LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: la chiave per un efficace implementazione della strategia

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: la chiave per un efficace implementazione della strategia"

Transcript

1 Corso di Strategia d impresa Capitolo 12 LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: la chiave per un efficace implementazione della strategia Gruppo: Ilaria D Andrea Anthony Fadel Domenico Galiano Angelo Peracchia A.A. 2011/2012

2 INDICE INTRODUZIONE DEFINIZIONE E PRINCIPALI ASPETTI DELLA CULTURA AZIENDALE DIVERSI TIPI DI CULTURA IMPLEMENTAZIONE STRATEGICA E CULTURA AZIENDALE RISOLUZIONE DIUN PROBLEMA CULTURALE PERCHÉ UNA STRATEGIA AZIENDALE DOVREBBE ESSERE ETICAMENTE CORRETTA RIEPILOGO Le tematiche: 1) creazione e diffusione di una cultura aziendale capace di promuovere una valida attuazione della strategia; 2) opportunità di improntare la strategia d impresa su valori e principi etici; 3) esigenza dell esercizio di una leadership forte, in grado di portare avanti l intero processo e di raggiungere elevati livelli di efficienza operativa.

3 LA CULTURA AZIENDALE LA CULTURA AZIENDALE Con il termine CULTURA AZIENDALE intendiamo: l intreccio delle convinzioni, dei principi di business, degli stili operativi, del clima lavorativo e dei comportamenti e degli atteggiamenti radicati nell organizzazione DNA dell impresa Ogni impresa possiede una cultura unica ed esclusiva. La cultura di un impresa è un fattore importante in quanto influenza le azioni e gli approcci di business.

4 Aspetti principali della cultura aziendale I valori, i principi di business e gli standard etici dichiarati e applicati dal management. L approccio dell impresa alla gestione del personale. le politiche e le regole che guidano il comportamento del personale Lo spirito e il carattere che animano il clima lavorativo Interazione e rapporto fra manager e dipendenti Fra colleghi ci si chiama per nome? Stanno insieme spesso? È un lavoro di una squadra? Intensità delle pressioni fra colleghi perché si lavori in un determinato modo e ci si attenga alle regole. Quali azioni e comportamenti sono apprezzati e quali sono biasimati? Tradizioni stimate e aneddoti ricorrenti all interno dell impresa Gestione del rapporto con gli stakeholder esterni

5 Di norma gli elementi principali della cultura sono individuati e trasmessi da leader forti o dal fondatore stesso Nel tempo poi vengono fatti propri dall organizzazione, condivisi e si integrano alle abitudini dell impresa LEADER/FONDATORE ORGANIZZAZIONE Possono comunque provenire da tutti i livelli della gerarchia aziendale

6 L ANEDDOTO e la sua importanza! SEMPLICE MODO PER RIASSUMERE LA CULTURA AZIENDALE E DIMOSTRARE AI NUOVI ARRIVATI QUALI SONO I VERI COMPORTAMENTI INCORAGGIATI E I VALORI APPREZZATI DALL AZIENDA Spesso buona parte della cultura aziendale è riassunta negli aneddoti che si narrano ripetutamente all interno dell impresa per provare ai nuovi arrivati l importanza di determinati valori e l entità dell impegno dimostrato dal personale. Inoltre, ogni volta che si raccontano queste leggende, si rafforza la pressione fra colleghi, stimolando il personale a mettere in pratica I valori di fondo e a mantenere vive le tradizioni.

7 La cultura aziendale di di Wal-Mart Si concentra sulla soddisfazione del cliente. Un instancabile ricerca di soluzioni per riduzioni dei costi. Una solida etica del lavoro. L ascolto dei clienti. L incoraggiamento alla presentazione di suggerimenti da parte dei dipendenti. La cultura aziendale di di General Electric GE è fondata su un atmosfera di impegno profondo e orientata ai risultati. Tutte le divisioni dell impresa devono attenersi a standard molto elevati, mantenendosi al primo o al secondo posto nei rispettivi settori.

8 Tramandare la cultura aziendale Tramandare la cultura aziendale La cultura aziendale, dopo essersi affermata, si tramanda in sei modi: 1. con la selezione e la scelta di nuovi dipendenti capaci di una buona integrazione; 2. con la sistematica educazione dei nuovi membri dell organizzazione ai principi di base della cultura aziendale; 3. attraverso gli sforzi dei dirigenti per ribadire i valori di fondo nelle dichiarazioni e nei colloqui quotidiani con il personale; 4. con il frequente racconto degli aneddoti che rendono più semplice la cultura dell impresa; 5. con cerimonie regolari in onore dei membri dell organizzazione che hanno assunto i comportamenti desiderati; 6. Con la concessione di evidenti ricompense a chi si attiene alla cultura aziendale e con la penalizzazione di coloro che non la rispettano.

9 Sottoculture aziendali Spesso le imprese possiedano una molteplicità di culture all interno dell impresa che variano notevolmente a seconda dei dipartimenti delle aree geografiche delle divisioni o business unit A fronte della globalizzazione le imprese multinazionali stanno imparando a trasferire gli elementi culturali alla base della strategia oltre i confini nazionali per creare una cultura uniforme ed efficace in tutto il mondo.

10 Culture forti e culture deboli Culture forti e culture deboli La cultura aziendale può presentare vari gradi di forza e di influenza In alcuni casi la cultura è : fortemente radicata : esercita un impatto profondo sulle pratiche operative e sulle norme comportamentali dell impresa; debole : non esercita un influenza significativa sulle operazioni.

11 Imprese con una cultura forte Quello che distingue un impresa con una cultura forte è: la presenza di valori fortemente radicati nell organizzazione approcci operativi che regolano la condotta di business e il clima lavorativo (la cultura forte non si presenta all improvviso). Gli alti dirigenti incarnano i valori aziendali e insistono affinché i principi di business e i valori dell impresa si riflettano nelle decisioni e nelle azioni dell intero personale Producendo due esiti significativi: 1. nel tempo i valori di fondo diventano ampiamente condivisi dai dipendenti alla base dell organizzazione; 2. i singoli individui avvertono la pressione dei colleghi per il rispetto di norme e comportamenti conformi alla cultura aziendale. Quindi una cultura radicata esercita un influenza profondo sul modo di operare.

12 Allo sviluppo di una cultura forte contribuiscono tre fattori: 1. Un fondatore o un leader carismatico che stabilisce e trasmette i valori, pratiche e principi, tenendo conto dei bisogni per il cliente, dell ambiente competitivo e delle esigenze strategiche; 2. Un impegno spassionato e duraturo per lo svolgimento delle attività di business secondo le tradizioni affermate, con la creazione di un ambiente interno che sostiene strategie e processi decisionali basati sulle norme culturali; 3. Un sincero interesse per il business dei tre stakeholder principali: i clienti, i dipendenti e gli azionisti.

13 Altri fattori che contribuisco all affermazione e alla sostenibilità di una cultura forte sono: la continuità della leadership; le dimensioni contenute del gruppo; la stabilità del personale; la concentrazione geografica delle operazioni; successo organizzativo;

14 L assenza di un adeguata corrispondenza tra strategia e imprese con una cultura forte si manifesta : quando l ambiente di business subisce profonde trasformazioni, per cui occorre uno stravolgimento della strategia che contrasta con la cultura radicata nell organizzazione; il business subisce una graduale erosione; quando un nuovo leader incaricato di rivitalizzare le operazioni correnti, orienta l impresa in una direzione strategica diversa con la necessità di attuare norme culturali e comportamentali molto differenti.

15 Imprese con una cultura debole Si tratta di imprese che non possiedono valori e principi ribaditi con costanza o generalmente condivisi. (Spesso a causa di CEO visioni e valori contrastanti sul modo di condurre le attività di business). L alta dirigenza non si ispira con costanza a una determinata filosofia di business, i singoli individui non sono soggetti ad una pressione da parte dei colleghi per l adozione di determinati atteggiamenti o modalità operative. Il risultato è che i dipendenti vedono l impresa solo come un ambito lavorativo. Molte volte la debolezza deriva dalla presenza di sottoculture, che ostacolano l emergere di un clima lavorativo ben definito e condiviso dall intera organizzazione. Le culture deboli inoltre fornisco una guida insufficiente nell implementazione della strategia.

16 Culture dannose per l organizzazione Culture dannose per l organizzazione I quattro fattori indicati di seguito risultano particolarmente nocivi per l impresa: 1. un ambiente interno fortemente politicizzato in cui la risoluzione dei problemi e le decisioni interne dipendono dai gruppi o dagli individui con il maggiore peso politico, che riescono a ottenere un ampio consenso; 2. un ostilità al cambiamento e una generale diffidenza nei confronti di chi promuove soluzioni innovative; 3. una mentalità chiusa e ristretta, che rende il personale restio a guardare al mondo esterno in cerca di approcci manageriali nuovi e idee innovative; 4. disinteresse per elevati standard di moralità e una ricerca esasperata di ricchezza e prestigio da parte degli alti vertici dirigenziali;

17 1. CULTURE POLITICIZZATE Un ambiente politicizzato risulta essere pericoloso per le lotte interne dettate da motivi politici comportano - spreco di energie - e spesso riducono il benessere dell impresa, quest ultimo passa in secondo piano. Nelle imprese con un ambiente lavorativo caratterizzato da politica interna i manager, tendono a proteggere le proprie decisioni e ad espandere o proteggere le aree di propria competenza. Tutto questo riduce la collaborazione e la cooperazione con le altre aree funzionali. Queste manovre negative si ripercuotono sulla possibilità di implementare una strategia efficace, generando frustrazione nel personale meno politicizzato e più incline ad agire nell interesse dell impresa.

18 2. CULTURE OSTILI AL CAMBIAMENTO Le culture meno adattive spesso appartengono ad imprese che optano per una politica cauta e conservatrice e preferiscono inseguire gli altri invece di intraprendere manovre incisive e guidare il flusso del cambiamento. La presenza di una cultura ostile incoraggiano una serie di comportamenti pericolosi per l impresa: spingono il personale a evitare i rischi e avanzare proposte audaci per cogliere opportunità di mercato emergenti; ad assumere un atteggiamento non orientato all innovazione del prodotto e al miglioramento continuo nello svolgimento delle attività della catena del valore; seguire l evoluzione del mercato invece di guidarla in prima persona.

19 3. CULTURE CON UNA MENTALITÀ RISTRETTA E CHIUSE ALL AMBIENTE ESTERNO Una cultura con una mentalità ristretta e chiuse all ambiente esterno è un errore che può essere commesso da un impresa che detiene per tanto tempo una leadership di settore o gode di un ampio successo di mercato per cosi tanto tempo che il personale comincia a credere di avere tutte le risposte o di essere in grado di trovarle senza ricorrere ad aiuti esterni. Questo comporta una forte tendenza a trascurare le opinioni dei clienti e le loro aspettative e esigenze. Una cultura aziendale concentrata solo sull ambiente interno: - limita gli orizzonti manageriali; - comporta il grande rischio di sottovalutare le competenze, la concorrenza - e una conseguente erosione del vantaggio competitivo nel tempo.

20 4. CULTURE SCORRETTE E ALL INSEGNA DELL AVIDITÀ Le imprese che dimostrano uno scarso rispetto per gli standard etici o i cui dirigenti si lasciano guidare dall avidità e dalle gratificazioni personali. Alcuni esempi: ENRON; CIRIO; PARMALAT; BANCO AMBROSIANO;

21 Culture ad alta performance Culture ad alta performance Le culture basate su una performance elevata prevedono un forte coinvolgimento del personale e sottolineano l iniziativa e la creatività individuali. Vi è inoltre un comportamento nell affrontare i problemi attivo invece che reattivo in quanto i problemi vengono affrontati sul nascere. Questo tipo di cultura agevola notevolmente un efficace implementazione strategica e il conseguimento dell eccellenza operativa. Per riuscire a creare una cultura ad alta performance bisogna riuscire a infondere nei dipendenti un elevato senso di fedeltà e dedizione affinché siano stimolati e motivati al massimo impegno per svolgere le operazioni e raggiungere una produttività eccellente.

22 Culture adattive Culture adattive Il segno distintivo delle culture adattive è la disponibilità da parte dei membri dell organizzazione ad accettare il cambiamento e a cogliere la sfida legata all introduzione e all implementazione delle nuove strategie. E opportuno evidenziare due tratti distintivi e dominanti che caratterizzano la cultura adattiva: 1. qualunque mutamento dei comportamenti e delle pratiche operative non deve compromettere i valori di fondo e i principi di business radicati nell organizzazione; 2. i cambiamenti devo soddisfare i legittimi interessi degli stakeholder ;

23 CULTURE ADATTIVE Esempi di culture adattive sono le imprese che operano nei settori tecnologici o di software: DELL NOKIA EBAY Coltivano la capacità di agire e reagire con tempestività e presentano una spiccata e dimostrata apertura al rischio per la creazione di prodotti, business e settori del tutto nuovi. Un fattore fondamentale è la scelta di personale dinamico capace di cogliere le sfide poste al cambiamento.

24 CULTURE ADATTIVE In ambienti di business in rapida evoluzione una cultura adattiva costituisce una necessità, anche se è utile per qualsiasi tipo di impresa indipendentemente dal settore in cui opera. Al contrario delle culture poco inclini o riluttanti al cambiamento, con l evoluzione della strategia una cultura adattiva rappresenta senza dubbio un alleato ai fini dei processi di implementazione e di realizzazione della strategia.

25 Cultura aziendale: un alleato o un ostacolo all implementazione strategica? Compatibilità! CORRISPONDENZA Una cultura con norme, pratiche e valori che sostengono la strategia la rendono un prezioso strumento per il processo di attuazione della strategia. DIVERGENZA Alcuni comportamenti fondamentali ai fini del successo strategico sono in contrasto con gli atteggiamenti e i valori insiti nella cultura d impresa. Prezioso alleato Serio ostacolo

26 Una stretta corrispondenza tra la cultura e la strategia sostiene gli sforzi di implementazione strategica dell impresa in tre modi: 1. La cultura influenza il personale e lo orienta a comportamenti e pratiche operative che contribuiscono a un efficace implementazione strategica. 2. La coerenza con le norme culturali, rende più semplice eliminare eventuali pratiche inadeguate. 3. Promuove una forte identificazione dei dipendenti con la visione, i target di performance e la strategia dell impresa, e stimola un maggiore impegno.

27 Il conflitto tra strategia e cultura pongono il personale dinanzi ad un dilemma Attenersi alla cultura e tradizioni dell impresa, mostrando resistenza a iniziative che promuovono una migliore implementazione strategica. Attenersi agli sforzi di implementazione strategica e intraprendere azioni in contrasto con la cultura dell impresa La risoluzione La soluzione è: ELIMIARE IL CONFLITTO In rari casi può richiedere un adeguamento della strategia alle premesse culturali dell impresa. Nella maggior parte dei casi la soluzione consiste nel modificare determinati aspetti culturali per ottenere una sintonia con comportamenti e modalità operative nuove. Un conflitto profondo e prolungato indebolisce e rischia perfino di soffocare gli sforzi manageriali per il funzionamento della strategia.

28 RISOLUZIONE DI UN PROBLEMA CULTURALE RISOLUZIONE DI UN PROBLEMA CULTURALE Modificare una cultura è uno tra i compiti manageriali più ardui a causa del forte attaccamento del personale a modalità operative e comportamenti consolidati. Competente leadership FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 Individuazione da parte del top manager degli aspetti della cultura esistente che devono essere corretti in quanto ostacolano le nuove iniziative strategiche Definire con chiarezza le caratteristiche e i comportamenti culturali che si intendono introdurre nella nuova cultura Fornire al personale spiegazioni convincenti dei problemi creati dalla cultura esistente e di come e perché i nuovi comportamenti possano migliorare la performance. Attuazione di iniziative concrete, energiche ed evidenti (effettive e simboliche) per la diffusione di nuovi comportamenti, pratiche e norme culturali

29 È NECESSARIO: Convincere (le persone giuste) della necessità di un cambiamento culturale Il management deve convincere i leader d opinione e gli scettici delle lacune dello status quo. È FONDAMENTALE CHE: Il CEO e gli altri dirigenti parlino personalmente con i dipendenti di tutte le aree aziendali per spiegare i motivi che rendono necessaria una modifica della cultura. I dirigenti e i responsabili funzionali, spiegazione dei comportamenti, delle pratiche e degli approcci operativi da introdurre e dei conseguenti benefici per l organizzazione.

30 AZIONI CONCRETE PER IL CAMBIAMENTO CULTURALE Ultimo passo: dalle parole ai fatti 1. Sostituzione degli alti dirigenti fortemente associati alla vecchia cultura, che ostacolano i cambiamenti; 2. la promozione di individui che possiedono i tratti culturali desiderati e che possono diventare modelli del comportamento auspicato; 3. l ingresso di manager esterni all organizzazione che possiedono caratteristiche culturali desiderate (segnale dell alba di una nuova era); 4. attenta valutazione dei candidati, assunzione dei soli soggetti che appaiono in sintonia con la nuova cultura. 5. frequenza obbligatoria dell intero personale a corsi di formazione su temi culturali; 6. benefici economici a tea e individui che assumono i comportamenti culturali desiderati e penalizzare coloro che resistono al cambiamento; 7. revisione delle politiche e delle procedure per agevolare la diffusione del cambiamento culturale.

31 AZIONI SIMBOLICHE PER IL CAMBIAMENTO CULTURALE Le azioni simboliche più importanti sono quelle intraprese a titolo esemplificativo dagli alti dirigenti. Il personale osserva le loro azioni e decisioni per verificarne la coerenza rispetto ai principi dichiarati Cerimonie per il pubblico conferimento di riconoscimenti e la nomina dei collaboratori che si sono distinti per azioni conformi alla nuova cultura. Importante celebrare ogni successo legato al cambiamento culturale. Ogni occasione di incontro viene vista come un opportunità per ribadire e consolidare i valori principali, elogiare le azioni positive e spiegare i vantaggi della nuova cultura. TEMPI DEL CAMBIAMENTO CULTURALE La risoluzione di un problema culturale non è un operazione a breve termine. Maggiori sono le dimensioni dell organizzazione e la portata del cambiamento culturale, più i tempi si allungano. È più difficile modificare una cultura profondamente radicata che diffonderne una ex-novo.

32 Radicare la cultura nei PRINCIPI ETICI e nei VALORI DI FONDO La cultura di un impresa di regola si fonda sul rispetto di determinati valori di fondo e dei criteri che guidano un comportamento eticamente corretto. Questo spiega perché molte imprese sviluppano una definizione formale dei propri valori e un codice etico. Tre motivazioni per cui le aziende comunicano tali codici e valori tramite sito web e relazioni annuali agli stakeholder: 1. comprensione del management del ruolo di queste definizioni formali nello sviluppo della cultura aziendale; 2. una rinnovata attenzione agli standard etici a seguito dei numerosi scandali ( ) 3. notevole percentuale di consumatori e fornitori che preferiscono trattare con imprese che osservano i canoni della moralità (Illy o Coop)

33 Una questione di performance aziendale o creazione d immagine? In alcuni casi il codice etico e i valori dichiarati dall impresa sono di mera apparenza e sono stati formulati con l obiettivo di creare un immagine positiva. Nella maggior parte dei casi lo scopo è la definizione della cultura aziendale Molti manager definiscono determinati valori e standard, in parte perché sono fautori di tali principi in prima persona e inoltre perché sono convinti di potenziare la performance dell organizzazione e, allo stesso tempo, migliorare l immagine.

34 Il duplice RUOLO dei valori di fondo e degli standard etici nello sviluppo della cultura interna Valori di di fondo e principi etici etici dell impresa Contribuiscono a creare un un clima, in in cui cui il il personale condivide ideali comuni e profondamente radicati che che guidano lo lo svolgimento delle delle attivitàdi di business Indica ai ai dipendenti cosa cosa il il management si si aspetta dal dal personale: guida per per lo lo svolgimento delle delle proprie mansioni comportamenti approvati e quelli da da evitare

35 BENFICI delle norme culturali Una Una cultura i i cui cui valori di di fondo e i i principi etici etici sono sono profondamente radicati Trasmette le buone intenzioni dell impresa e conferma l integrità e l onestà delle sue pratiche di business Guida i dipendenti a fare la cosa giusta nel modo giusto Crea una coscienza aziendale e fornisce dei criteri per la valutazione dell adeguatezza di determinate politiche, iniziative e decisioni

36 Perché le strategie aziendali dovrebbero essere eticamente corrette? 1) RAGIONI MORALI Una strategia scorretta è moralmente inaccettabile ed esercita effetti negati sui dipendenti I MANAGER CON UNA SOLIDA MORALITÀ SCELGONO CONSAPEVOLMENTE AZIONI STRATEGICHE LEALI E CORRETTE E NON MOSTRANO ALCUNA TOLLERANZA PER LE STRATEGIE CON ELEMENTI MORALMENTE DISCUTIBILI 2) RAGIONI DI BUSINESS Una strategia onesta si addice ad una sana logica di business ed è nell interesse degli azionisti LA STRATEGIE ETICAMENTE SCORRETTE DANNEGGIANO LA REPUTAZIONE DELL IMPRESA E POSSONO ANCHE AVERE RIPERCUSSIONI COSTOSE E AD AMPIO SPETTRO COSTI

37 COSTI di una condotta eticamente scorretta LIVELLO LIVELLO 1 1 V I S I B I L I T À Multe Multe e e sanzioni sanzioni governative governative Sanzioni Sanzioni amministrative amministrative derivanti derivanti da da class class action action e e da da altre altre controversie controversie legali legali che che puniscono puniscono l impresa l impresa per per gli gli illeciti illeciti commessi commessi e e per per i i danni danni recati recati a a terzi terzi Costi Costi per per gli gli azionisti azionisti sotto sotto forma forma di di flessione flessione del del prezzo prezzo delle delle azioni azioni LIVELLO LIVELLO 2 2 Costi Costi legali legali e e investigativi investigativi a a carico carico dell impresa dell impresa Costi Costi di di formazione formazione del del personale personale per per la la diffusione diffusione di di sani sani principi principi e e valori valori morali morali Costi Costi delle delle misure misure correttive correttive Costi Costi amministrativi amministrativi per per garantire garantire il il rispetto rispetto delle delle regole regole in in futuro futuro LIVELLO LIVELLO 3 3 Danno Danno alla alla reputazione reputazione Allontanamento Allontanamento dei dei clienti clienti Maggiore Maggiore rotazione rotazione del del personale personale Ripercussioni Ripercussioni negative negative sulla sulla produttività produttività dei dei dipendenti dipendenti Maggior Maggior costi costi di di reclutamento reclutamento e e difficoltà difficoltà nell attrarre nell attrarre i i dipendenti dipendenti validi validi Costi Costi legati legati al al rispetto rispetto di di normative normative più più rigide rigide Diffidenza Diffidenza dei dei creditori creditori DANNOSITÀ

38 Il rispetto dei principi morali e l applicazione dei valori di fondo nelle decisioni e nelle azioni concrete deve diventare MODELLO DI VITA PER L INTERA ORGANIZZAZIONE TOP MANAGER devono valutare in che misura tali principi si ritrovano nell elaborazione strategica e nelle attività quotidiane: Bisogna riflettere su queste domande: 1. L INIZIATIVA PROPOSTA RISPETTA PIENAMENTE IL NOSTRO CODICE DI CONDOTTA? PREVEDE AZIONI CHE POTREBBERO RISULTARE ETICAMENTE DISCUTIBILI? 2. L INIZIATIVA PROPOSTA PRESENTA UNA CHIARA ADERENZA AI NOSTRI VALORI DI FONDO? VI SONO CONTRASTI O DUBBI IN MERITO? LE LE IMPRESE IMPRESE GUIDATE GUIDATE DA DA MANAGER MANAGER CON CON UNA UNA SANA SANA MORALITÀ, MORALITÀ, O IN IN CUI CUI I I PRINCIPI PRINCIPI E E I I VALORI VALORI DI DI FONDO FONDO RAPPRESENTANO RAPPRESENTANO UNO UNO STILE STILE DI DI VITA, VITA, PRESENTANO PRESENTANO MAGGIORE MAGGIORE ATTENZIONE ATTENZIONE ALLA ALLA CORRISPONDENZA CORRISPONDENZA FRA FRA STRATEGIA STRATEGIA E E PRINCIPI PRINCIPI E E VALORI VALORI ETICAMENTE ETICAMENTE CORRETTI CORRETTI

39 STRATEGIA & RESPONSABILITÀ SOCIALE Definizione della Responsabilità sociale Mantenere un equilibrio fra le aspettative di massimo rendimento degli azionisti e le altre priorità è uno dei problemi fondamentali del corporate management. L azionista deve ottenere un buon rendimento, ma anche i temi che suscitano una legittima apprensione negli altri stakeholder (clienti, dipendenti, fornitori e la società in generale) devono ricevere un adeguata considerazione. [ ] (I manager di alto livello) ritengono che l impresa possa servire al meglio gli interessi degli azionisti assumendo un atteggiamento illuminato e prestando la dovuta attenzione alle legittime richieste di tutte le parti coinvolte. Business Roundtable, 1981

40 AZIONISTI BUON RENDIMENTO STAKEHOLDER IMPRESA CLIENTI DIPENDENTI COMUNITÀ LOCALI SOCIETÀ IN GENERALE BUON CITTADINO COSCIENZA SOCIALE L IMPRESA DEVE BILANCIARE LE AZIONI STARTEGICHE A VANTAGGIO DEGLI AZIONISTI CON IL DOVERE DI AGIRE DA BUON CITTADINO

41 Agire in modo socialmente responsabile non significa soltanto partecipare a progetti di utilità sociale e prestare un contributo economico a varie cause di beneficienza Dimostrare una responsabilità sociale significa intraprendere iniziative che conquistano la fiducia e il rispetto di tutti gli stakeholder: assumere un comportamento rispettabile ed eticamente corretto, impegnarsi per creare un ottimo ambiente lavorativo, mostrare un rispetto sincero per l ambiente e farsi promotori della sua tutela, lavorare attivamente per migliorare la qualità della vita nelle rispettive comunità locali, cercare di contribuire in modo tangibile ad un miglioramento sociale.

42 5 COMPONENTI del comportamento di un impresa socialmente responsabile Iniziative volte a garantire una strategia eticamente corretta e una condotta morale e rispettabile Iniziative volte alla promozione dell eterogeneità della forza lavoro STRATEGIA DI RESPONSABILITÀ SOCIALE DELL IMPRESA Iniziative a sostegno di cause di beneficienza, volte alla partecipazione ad attività sociali e al miglioramento della qualità della vita Iniziative volte a un maggiore benessere dei dipendenti e al miglioramento dell ambiente lavorativo Iniziative volte alla tutela dell ambiente

43 1) Adozione di una strategia eticamente corretta e rispetto dei principi morali nella gestione delle operazioni. 2) Sostegno economico a cause di beneficienza, donazioni e destinazioni di una percentuale del tempo dei dipendenti a iniziative di servizio sociale, supporto a varie cause meritevoli e offerta del proprio contributo per il miglioramento della qualità della vita delle categorie svantaggiate. La Ronald McDonald House Charities è un associazione no-profit il cui maggiore corporate donor è McDonald s. Presente in 52 diversi paesi nel mondo, si tratta di strutture presenti presso gli ospedali pediatrici, destinate ad accogliere temporaneamente le famiglie dei bambini gravemente ammalati che, a causa della malattia, sono costretti a vivere lontano da casa. Ad oggi nel mondo sono state realizzate 305 Case Ronald, 152 Family room, 142 Ronald McDonald Care Mobile, che offrono ospitalità a circa 6000 famiglie ogni giorno. La Fondazione per L'Infanzia Ronald McDonald Italia è stata fondata da McDonald's Italia nel Fonte: sito Fondazione Ronald McDonald Italia

44 3) Iniziative per la tutela dell ambiente e, in particolare, per ridurre o eliminare gli effetti negativi delle operazioni dell impresa sull ambiente ekosystem: sistema di gestione ambientale Missione ecotribù La Tribù del riciclo spettacolo teatrale che sensibilizza i ragazzi sul tema della raccolta differenziata. Il progetto educativo, promosso da Coca-Cola HBC Italia in collaborazione con Fondazione AIDA "minimizzare l'impatto, massimizzare le opportunità" Tre sono le aree in cui si focalizza la politica ambientale: acqua, rifiuti, cambiamento climatico: Diminuzione dei consumi idrici a fronte di un aumento della produzione (-20% dal 2007 al 2009), Riutilizzo all interno degli impianti di imbottigliamento del 10% dell acqua prelevata nel 2009, Razionalizzazione degli scarichi idrici (- 39% dal 2007 al 2008) Programmi per massimizzare la percentuale di rifiuti da avviare ad attività di recupero e riciclo (in Italia nel 2009 la percentuale è arrivata al 97,61% del totale dei rifiuti prodotti) Studio del ciclo di vita dell imballaggio (collaborazione con fornitori e istituzioni quali CONAI) ekofreshment: individuare soluzioni tecnologiche per ridurre l impatto sul riscaldamento globale Soluzioni di approvvigionamento energetico alternative. Fonte: sito Coca-Cola Italia

45 4) Iniziative per la creazione di un ambiente lavorativo che offra ai dipendenti una migliore qualità della vita che renda l impresa un contesto lavorativo ideale GOOGLEPLEX Impresa il cui successo dipende fortemente dal morale dei dipendenti o dalla capacità di attirare e mantenere i dipendenti più validi e brillanti Descrizione dettagliata degli uffici (ambiente di lavoro Google) Fonte: sito Google

46 VIDEO Life at the Googleplex Fonte:

47 5) Iniziative per la creazione di una forza lavoro eterogenea in termini di sesso, razza,origini e altri elementi di diversità Diversity Management Iniziative di informazione e sensibilizzazione: Comitato Diversity, Giornata di Follow On Progetto "DiversiTI Centro People Caring, Focus group Equity e diversity Riconosciamo il valore della diversità di ogni individuo senza distinzione di razza, di sesso, di religione o di etnia Equity e diversity: sostegno dell accesso e inserimento della componente femminile nella propria organizzazione: individuazione di short list di candidati che includano sempre persone appartenenti ad ambo i generi, scelte più in generale di ribilanciamento della presenza femminile nei diversi ambienti organizzativi, partecipazione dell azienda come socio sostenitore a Valore D Donne al vertice per l azienda di domani, attivazione Parcheggi Rosa, sottoscrizione Carta Pari Opportunità, gruppo di lavoro Direzione Donna, su Quote Rosa ed altre azioni sul tema delle donne in azienda. Fonte: sito Telecom Itallia

LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: LA CHIAVE PER UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: LA CHIAVE PER UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA Corso di Strategie d impresa A.A. 2013/2014 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Mauro Dini LEADERSHIP E CULTURA AZIENDALE: LA CHIAVE PER UN EFFICACE IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA Arthur A. Thompson, A.J.Strickland,

Dettagli

CODICE DI COMPORTAMENTO RIGHT HUB Srl

CODICE DI COMPORTAMENTO RIGHT HUB Srl CODICE DI COMPORTAMENTO RIGHT HUB Srl Il Business è nulla senza l etica. Il Codice di Comportamento esprime gli impegni e le responsabilità, nella conduzione degli affari, assunti da Right Hub verso tutti

Dettagli

III.A.1. CODICE ETICO

III.A.1. CODICE ETICO III.A.1. CODICE ETICO 1. FINALITA' La Casa di Cura Villa Aurora S.p.a., al fine di definire con chiarezza e trasparenza l insieme dei valori ai quali l'ente si ispira per raggiungere i propri obiettivi,

Dettagli

CODICE ETICO GRUPPO ESPRESSO

CODICE ETICO GRUPPO ESPRESSO CODICE ETICO GRUPPO ESPRESSO 1 1. PREMESSA 3 2. MISSIONE E VISIONE ETICA 3 3. AMBITO DI APPLICAZIONE DEL CODICE 3 4. PRINCIPI E NORME DI RIFERIMENTO 5 4.1 Rispetto della Legge 5 4.2 Onestà e correttezza

Dettagli

CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI. di Confindustria

CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI. di Confindustria CODICE ETICO E DEI VALORI ASSOCIATIVI di Confindustria 19 giugno 2014 1 Il presente Codice, approvato dalla Assemblea straordinaria di Confindustria del 19 giugno 2014, è parte integrante dello Statuto

Dettagli

Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy

Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy Dallo Stakeholder Engagement alla Multi-stakeholder Strategy I principali risultati della ricerca realizzata nell ambito del In collaborazione con Paolo Anselmi - Vice Presidente GfK-Eurisko Luglio 2015

Dettagli

A. Principi di Condotta

A. Principi di Condotta Introduzione Il Gruppo Oerlikon (di seguito denominato Oerlikon ) detiene una posizione unica di leader mondiale nella fornitura di tecnologie, prodotti e servizi all avanguardia. I nostri prodotti e le

Dettagli

Policy La sostenibilità

Policy La sostenibilità Policy La sostenibilità Approvato dal Consiglio di Amministrazione di eni spa il 27 aprile 2011. 1. Il modello di sostenibilità di eni 3 2. La relazione con gli Stakeholder 4 3. I Diritti Umani 5 4. La

Dettagli

CODICE ETICO E DI LEGALITA

CODICE ETICO E DI LEGALITA CODICE ETICO E DI LEGALITA INTRODUZIONE Carbotrade Gas S.p.A. è una società commerciale con esperienza pluridecennale nel settore dell energia, il cui fine è la commercializzazione e la vendita di G.P.L.

Dettagli

CODICE ETICO di Pieroni Distribuzione S.r.l.

CODICE ETICO di Pieroni Distribuzione S.r.l. CODICE ETICO di Pieroni Distribuzione S.r.l. Approvato dal Consiglio di Amministrazione di Pieroni Distribuzione S.r.l. nella riunione dell 11 Dicembre 2014 Sommario 1. Finalità e Soggetti Destinatari...

Dettagli

SOMMARIO PREMESSA DESTINATARI PRINCIPI GENERALI - DI LEGALITÀ; - DI CORRETTEZZA; - DI LEALTÀ; - DI TRASPARENZA;

SOMMARIO PREMESSA DESTINATARI PRINCIPI GENERALI - DI LEGALITÀ; - DI CORRETTEZZA; - DI LEALTÀ; - DI TRASPARENZA; SOMMARIO PREMESSA DESTINATARI PRINCIPI GENERALI - DI LEGALITÀ; - DI CORRETTEZZA; - DI LEALTÀ; - DI TRASPARENZA; - RISPETTO DELLA DIGNITÀ DELLE PERSONE; RESPONSABILITÀ DIFFUSIONE DEL CODICE RAPPORTI CON

Dettagli

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE

APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE APPROFONDIMENTO RISORSE UMANE Iniziativa Comunitaria Equal II Fase IT G2 CAM - 017 Futuro Remoto Approfondimento LEADERSHIP E TEAM BUILDING La soddisfazione del lavoratore A livello individuale, la gestione

Dettagli

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi 2 Pure Performance La nostra Cultura Alfa Laval è un azienda focalizzata sul cliente e quindi sul prodotto con una forte cultura

Dettagli

LA COMUNICAZIONE INTERNA AZIENDALE

LA COMUNICAZIONE INTERNA AZIENDALE LA COMUNICAZIONE INTERNA AZIENDALE (Dott. Paolo Cardoso, Dott.ssa Roberta De Florio, Dott.ssa Eliana Lavilla) 1.1 Caratteristiche generali Comunicare all interno di un organizzazione non è più un atto

Dettagli

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO

LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE TRA IL PERSONALE INFERMIERISTICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MESSINA FACOLTA DI MEDICINA E CHIRURGIA CORSO MASTER / COORDINAMENTO LA LEADERSHIP INFERMIERISTICA NELLA GESTIONE DEI CONFLITTI SUL LAVORO: RICERCA SULLA REALTA DELL INTERAGIRE

Dettagli

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA

CATALOGO FORMATIVO KNOWITA Il Catalogo Formativo 2015 di Knowità è composto da incontri pensati per soddisfare le esigenze di figure di responsabilità che necessitano di risposte concrete alle principali e più attuali priorità aziendali.

Dettagli

ADS Assembly Data System INDICE

ADS Assembly Data System INDICE CODICE ETICO INDICE Disposizioni Generali 3 I Principi 4 Destinatari ed applicazione 4 6 Comportamento dei destinatari 6 Rapporto con i clienti 8 Rapporto con i fornitori 9 Rapporto con la concorrenza

Dettagli

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA

QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA QUESTIONARIO 3: MATURITA ORGANIZZATIVA Caratteristiche generali 0 I R M 1 Leadership e coerenza degli obiettivi 2. Orientamento ai risultati I manager elaborano e formulano una chiara mission. Es.: I manager

Dettagli

INDICE. Allegato III_Codice Etico_rev22 pag. 2 di 16

INDICE. Allegato III_Codice Etico_rev22 pag. 2 di 16 ALLEGATO III CODICE ETICO 1 INDICE PREMESSA...3 1. DISPOSIZIONI GENERALI...5 1.1. Destinatari e ambito di applicazione...5 1.2. Principi etici e di comportamento...5 1.2.1. Principio della responsabilità...5

Dettagli

MANIFESTO APERTO VERSO IL PATTO COMUNITARIO VENETO Per una Responsabilità Sociale d Impresa e di Territorio

MANIFESTO APERTO VERSO IL PATTO COMUNITARIO VENETO Per una Responsabilità Sociale d Impresa e di Territorio OLTRE LA CRISI MANIFESTO APERTO VERSO IL PATTO COMUNITARIO VENETO Per una Responsabilità Sociale d Impresa e di Territorio Nel nostro mondo sempre più globalizzato viviamo in una condizione di interdipendenza

Dettagli

GRUPPO LVMH CODICE DI CONDOTTA

GRUPPO LVMH CODICE DI CONDOTTA GRUPPO LVMH CODICE DI CONDOTTA I II III PREMESSA PRINCIPI APPLICAZIONE 1 I. PREMESSA Il Gruppo LVMH ( LVMH ) intende essere il leader indiscusso nel settore dei beni di lusso. Il suo sviluppo e il suo

Dettagli

CAPO V... 5. SISTEMA SANZIONATORIO... 5 Art. 13 Applicazione dei provvedimenti... 5

CAPO V... 5. SISTEMA SANZIONATORIO... 5 Art. 13 Applicazione dei provvedimenti... 5 Sommario PREMESSA... 2 CAPO I... 3 DISPOSIZIONI GENERALI... 3 Art. 1 - Ambito di applicazione e Destinatari 3 Art. 2 - Principi generali... 3 Art. 3 - Comunicazione... 3 Art. 4 - Responsabilità... 3 Art.

Dettagli

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare.

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare. CARTADEIVALORI INTRODUZIONE Questa Carta dei Valori rappresenta in se stessa un Valore perché è il frutto di un grande impegno collettivo. Alla sua stesura hanno concorso migliaia di persone: i dipendenti

Dettagli

Techint Engineering & Construction Missione, Visione e Valori. Codice: FR-MA-MNG-001-01 R02

Techint Engineering & Construction Missione, Visione e Valori. Codice: FR-MA-MNG-001-01 R02 Techint Engineering & Construction Missione, Visione e Codice: FR-MA-MNG-001-01 R02 September 18, 2013 Missione La nostra missione consiste nel dare valore ai nostri azionisti e clienti attraverso la prestazione

Dettagli

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo Essere leader nella Green Economy Percorso formativo L urgenza di innovare il modello produttivo e di mercato che ha causato la crisi economica e ambientale che stiamo vivendo, sta aprendo spazi sempre

Dettagli

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching

Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Gestione del gruppo di lavoro: motivazione e coaching Il team Un gruppo di persone che: condividono uno scopo, hanno un obiettivo in comune collaborano, moltiplicando le loro risorse condividono i vantaggi

Dettagli

CODICE ETICO E DI CONDOTTA PROFESSIONALE

CODICE ETICO E DI CONDOTTA PROFESSIONALE CODICE ETICO E DI CONDOTTA PROFESSIONALE CAPITOLO 1. VISIONE ED AREA DI APPLICAZIONE 1.1 Visione e scopo In qualità di professionisti del project management, ci assumiamo l impegno di agire in modo giusto

Dettagli

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1

Lo stile di comando. teoria degli stili comportamentali. teoria contingente. teorie di processo. Corso di E. A. 1 Lo stile di comando teoria degli stili comportamentali teoria contingente teorie di processo Corso di E. A. 1 Lo stile di comando La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale

Dettagli

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.IMMOBILIAREPRIMA.IT

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.IMMOBILIAREPRIMA.IT 1 CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.IMMOBILIAREPRIMA.IT Versione 1.0 2 INDICE 1. INTRODUZIONE 2. PROFESSIONALITA 3. TRASPARENZA E COMPLETEZZA DELL INFORMAZIONE 4. RISERVATEZZA

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

Telecom Italia S.p.A. Piazza degli Affari, 2 20123 - Milano www.telecomitalia.com

Telecom Italia S.p.A. Piazza degli Affari, 2 20123 - Milano www.telecomitalia.com CODICE ETICO E DI CONDOTTA DEL GRUPPO TELECOM ITALIA 3 Ottobre 2013 Telecom Italia S.p.A. Piazza degli Affari, 2 20123 - Milano www.telecomitalia.com SOMMARIO Principi Generali 6 I nostri Valori 7 I nostri

Dettagli

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE

TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Facoltà Economia Corso di Strategia di Impresa A/A 2008-2009 TECNOLOGIA E GESTIONE DELL INNOVAZIONE -Robert M. Grant- Peitas Patrizia INDICE 1. Il vantaggio competitivo

Dettagli

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004

IL PATRIMONIO INTANGIBILE. Idee e metodologie per la direzione d impresa. Marzo 2004 Marzo Inserto di Missione Impresa dedicato allo sviluppo pratico di progetti finalizzati ad aumentare la competitività delle imprese. IL PATRIMONIO INTANGIBILE COSA SI INTENDE PER PATRIMONIO INTANGIBILE?

Dettagli

CODICE ETICO ASVI - SCHOOL FOR MANAGEMENT & SOCIAL CHANGE

CODICE ETICO ASVI - SCHOOL FOR MANAGEMENT & SOCIAL CHANGE CODICE ETICO di ASVI - SCHOOL FOR MANAGEMENT & SOCIAL CHANGE INDICE 1. Definizione della Vision di ASVI, School for Management & Social Change 2. Definizione della Mission di ASVI, School for Management

Dettagli

MILLENIUM SISTEMA AMBIENTE srl. Via Tiberina 98/N 06053 Deruta - PG. Codice Etico

MILLENIUM SISTEMA AMBIENTE srl. Via Tiberina 98/N 06053 Deruta - PG. Codice Etico MILLENIUM SISTEMA AMBIENTE srl Via Tiberina 98/N 06053 Deruta - PG Codice Etico Millenium Sistema Ambiente Srl Codice Etico Introduzione Il presente codice etico rappresenta l enunciazione dei valori aziendali,

Dettagli

Team e lavoro di gruppo

Team e lavoro di gruppo Team e lavoro di gruppo Team di lavoro Team Numero ridotto di persone aventi capacità complementari che si ritengono reciprocamente responsabili per scopo, obiettivi e approccio comuni. L evoluzione di

Dettagli

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone)

SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) SULLA LEADERSHIP (3 parte) (liberamente tratto dalla letteratura manageriale anglosassone) Dopo una prima descrizione dei sei stili di leadership, si espongono di seguito ulteriori evidenze emerse dalla

Dettagli

Lavorare dove inizia il futuro.

Lavorare dove inizia il futuro. Lavorare dove inizia il futuro. Volete una carriera con un futuro? Allora unitevi al team di Swiss Life. 2 Lavorare dove inizia il futuro. Swiss Life investe nel futuro dei suoi collaboratori. E voi? Chi

Dettagli

HumanWare. Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo

HumanWare. Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo HumanWare Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo Sistemi Avanzati di Valutazione e Sviluppo Aree di Intervento Sistemi di Analisi e Valutazione delle Posizioni Sistemi di Valutazione delle Prestazioni

Dettagli

People strategy in Azione

People strategy in Azione People strategy in Azione Gentili Colleghi, La People Strategy di Bausch + Lomb illustra il modo di operare della nostra azienda quando si stratta di selezionare, far crescere, motivare e valorizzare la

Dettagli

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.ORSELLI.IT

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.ORSELLI.IT 1 CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.ORSELLI.IT Versione 1.0 2 INDICE 1. INTRODUZIONE 2. PROFESSIONALITA 3. TRASPARENZA E COMPLETEZZA DELL INFORMAZIONE 4. RISERVATEZZA DELLE INFORMAZIONI

Dettagli

LA SICUREZZA E IMPORTANTE

LA SICUREZZA E IMPORTANTE DISC PROFILO VERDE INTRODUZIONE Le persone con un alto profilo comportamentale VERDE preferiscono lavorare all interno di strutture esistenti e collaborare con gli altri. Il VERDE vuole sentirsi sicuro

Dettagli

SECONDO REGOLE DI COMPORTAMENTO NELLE RELAZIONI ESTERNE SEZIONE I

SECONDO REGOLE DI COMPORTAMENTO NELLE RELAZIONI ESTERNE SEZIONE I CODICE ETICO CODICE ETICO SOMMARIO CAPO PRIMO Valori Aziendali Principi Etici CAPO SECONDO REGOLE DI COMPORTAMENTO NELLE RELAZIONI ESTERNE SEZIONE I - Rapporti con i clienti SEZIONE II - Rapporti con i

Dettagli

COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini

COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini COMUNE DI RICCIONE Provincia di Rimini Sistema di valutazione della performance individuale del personale dipendente Allegato 2 1 di 9 Oggetto della valutazione Il sistema di valutazione della performance

Dettagli

CODICE ETICO DI BROTHER ITALIA S.P.A. (Approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 20/03/2012)

CODICE ETICO DI BROTHER ITALIA S.P.A. (Approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 20/03/2012) CODICE ETICO DI BROTHER ITALIA S.P.A. (Approvato dal Consiglio di Amministrazione in data 20/03/2012) INDICE - PREMESSA -... 2 CAPO I... 3 - DISPOSIZIONI GENERALI -... 3 1. I Destinatari... 3 CAPO II...

Dettagli

Gruppo PRADA. Codice etico

Gruppo PRADA. Codice etico Gruppo PRADA Codice etico Indice Introduzione 2 1. Ambito di applicazione e destinatari 3 2. Principi etici 3 2.1 Applicazione dei Principi etici: obblighi dei Destinatari 4 2.2 Valore della persona e

Dettagli

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO Report globale e suggerimenti Gennaio 2013 Autore: Filigree Consulting Promosso da: SMART Technologies Executive

Dettagli

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita

L obiettivo dei percorsi formativi inseriti in questo Catalogo è quello di fornire iter di apprendimento che rispondano alle esigenze di crescita PRESENTAZIONE Bluform, società affermata nell ambito della Consulenza e della Formazione aziendale, realizza percorsi formativi rivolti ai dirigenti ed ai dipendenti delle aziende che vogliono far crescere

Dettagli

MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO

MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO CODICE ETICO E DI COMPORTAMENTO Adottato dal Consiglio di Amministrazione il 27 marzo 2012 Aggiornato in data 14 marzo 2013 Ultimo aggiornamento approvato

Dettagli

INDICE. 1.Perché fare Qualità. 2. Qualità e non-qualità. 3. Le potenzialità del Sistema di gestione. 4. La ISO 9001:2015

INDICE. 1.Perché fare Qualità. 2. Qualità e non-qualità. 3. Le potenzialità del Sistema di gestione. 4. La ISO 9001:2015 LE NOVITA INDICE 1.Perché fare Qualità 2. Qualità e non-qualità 3. Le potenzialità del Sistema di gestione 4. La ISO 9001:2015 1. PERCHE FARE QUALITA Obiettivo di ogni azienda è aumentare la produttività,

Dettagli

DNV GL - BUSINESS ASSURANCE

DNV GL - BUSINESS ASSURANCE Executive summary DNV GL - BUSINESS ASSURANCE SALUTE E SICUREZZA SUL LAVORO Sommario Introduzione Metodologia e campione della ricerca Analisi dello scenario attuale Gestione della salute e sicurezza sul

Dettagli

Docente di Impianti di Elaborazione presso il Politecnico di Milano e ricercatore di Politecnico Innovazione

Docente di Impianti di Elaborazione presso il Politecnico di Milano e ricercatore di Politecnico Innovazione I sistemi gestionali e le Piccole Medie Imprese A cura di Fabrizio Amarilli Docente di Impianti di Elaborazione presso il Politecnico di Milano e ricercatore di Politecnico Innovazione Articoli Sono noti

Dettagli

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2

CODICE ETICO. Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 Sommario 1. Premessa Pag. 2 2. Principi Pag. 2 2.1 Principi generali Pag. 2 2.2. Principi di condotta Pag. 2 2.3 Comportamenti non etici Pag. 3 2.3. Principi di trasparenza Pag. 4 3 Relazioni can il personale

Dettagli

Codice Etico del Gruppo Poste Italiane

Codice Etico del Gruppo Poste Italiane Codice Etico del Gruppo Poste Italiane 28 settembre 2009 Approvato nell adunanza del 28 settembre 2009 del Consiglio di Amministrazione Indice 1. PREMESSA E OBIETTIVI............................. 2 2.

Dettagli

Gruppo Roche. Policy sull Occupazione

Gruppo Roche. Policy sull Occupazione Gruppo Roche Policy sull Occupazione 2 I Principi Aziendali di Roche esprimono la nostra convinzione che il successo del Gruppo dipenda dal talento e dai risultati di persone coscienziose e impegnate nel

Dettagli

PARTE GENERALE 3. CODICE ETICO 3.1. PREMESSA

PARTE GENERALE 3. CODICE ETICO 3.1. PREMESSA 3. CODICE ETICO 3.1. PREMESSA Il CODICE ETICO costituisce parte integrante del MODELLO DI ORGANIZZAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO adottato ed implementato da I valori e i principi ivi dichiarati rispecchiano

Dettagli

Approvato in Consiglio di Amministrazione del 14 novembre 2008

Approvato in Consiglio di Amministrazione del 14 novembre 2008 Approvato in Consiglio di Amministrazione del 14 novembre 2008 Copia n Prot. In consegna a (Nome e Cognome) Funzione / Società SEZ 1 Pagina 2/2 INDICE INDICE DEI CONTENUTI 1 INTRODUZIONE...1 2 AMBITO DI

Dettagli

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT

ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT ACCOUNT MANAGEMENT nell ICT Maturità di molte applicazioni su cliente, interlocutori sempre più tecnicamente preparati e esigenti, banalizzazione di know how e di processo nelle diverse offerte spingono

Dettagli

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica. Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di

Dettagli

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.TRCSHIPPING.EU

CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.TRCSHIPPING.EU 1 CODICE DI CONDOTTA CARTA DI TRASPARENZA PER IL CLIENTE WWW.TRCSHIPPING.EU Versione 1.0 2 INDICE 1. INTRODUZIONE 2. PROFESSIONALITA 3. TRASPARENZA E COMPLETEZZA DELL INFORMAZIONE 4. RISERVATEZZA DELLE

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Codice etico MIA S.p.A.

Codice etico MIA S.p.A. Codice etico MIA S.p.A. Messaggio del direttore generale Il codice di condotta è stato elaborato per uniformare il modo in cui MIA svolge e gestisce la propria attività. Il nostro Codice etico esamina

Dettagli

Judgment. Ogni giorno prendiamo migliaia di decisoni, dalle più banali alle più importanti. Ma quante di queste sono giuste? hoganjudgement.

Judgment. Ogni giorno prendiamo migliaia di decisoni, dalle più banali alle più importanti. Ma quante di queste sono giuste? hoganjudgement. Judgment Ogni giorno prendiamo migliaia di decisoni, dalle più banali alle più importanti. Ma quante di queste sono giuste? hoganjudgement.com 2014 Hogan Assessment Systems PERSONALITÀ E DECISIONI I problemi

Dettagli

CODICE ETICO L INCONTRO SRL e L INCONTRO BANCHETTI SRL

CODICE ETICO L INCONTRO SRL e L INCONTRO BANCHETTI SRL CODICE ETICO L INCONTRO SRL e L INCONTRO BANCHETTI SRL Indice 1. Ambito di applicazione e destinatari 2. Principi etici 2.1 Applicazione dei Principi etici: obblighi dei Destinatari 2.2 Valore della persona

Dettagli

REGOLE DI COMPORTAMENTO

REGOLE DI COMPORTAMENTO REGOLE DI COMPORTAMENTO Missione e valori La Finprest Srl, agente in attività finanziaria con iscrizione BANCA D ITALIA nr. A7739, opera nel settore del credito al consumo mediante concessione di finanziamenti

Dettagli

Regione Lombardia. Direzione Generale Industria, Artigianato, Edilizia e Cooperazione. Indicatori di Responsabilità sociale d Impresa per le aziende

Regione Lombardia. Direzione Generale Industria, Artigianato, Edilizia e Cooperazione. Indicatori di Responsabilità sociale d Impresa per le aziende Regione Lombardia Direzione Generale Industria, Artigianato, Edilizia e Cooperazione Indicatori di Responsabilità sociale d Impresa per le aziende 1 Premessa In un contesto che cambia a livello globale,

Dettagli

Telesurvey Italia srl CODICE ETICO DISPOSIZIONI GENERALI

Telesurvey Italia srl CODICE ETICO DISPOSIZIONI GENERALI Telesurvey Italia srl CODICE ETICO DISPOSIZIONI GENERALI Art. 1 Finalità ed ambito di applicazione 1. Le disposizioni contenute nel presente Codice Etico esprimono i principi fondamentali cui si ispira

Dettagli

La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo. Professor Federica Bandini. Copyright SDA Bocconi, protocollo xxxx

La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo. Professor Federica Bandini. Copyright SDA Bocconi, protocollo xxxx La gestione del personale nelle Aziende Cooperative e Non Profit 2013-Cariplo Professor Federica Bandini TRACCIA RILEVANZA DELLE RISORSE UMANE NELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLE IMPRESE COOPERATIVE E

Dettagli

CODICE ETICO AZIENDALE

CODICE ETICO AZIENDALE Sommario 1 INTRODUZIONE... 2 2 PRINCIPI GENARI... 2 3 ETICA DEI RAPPORTI DI LAVORO... 3 3.1 RISPETTO DELLE LEGGI E DEI REGOLAMENTI VIGENTI... 3 3.2 RAPPORTI CON I CLIENTI... 3 3.3 RAPPORTI CON I FORNITORI...

Dettagli

ISTITUTO SUPERIORE STATALE LEARDI PROGETTO SCUOLE CHE FANNO LA DIFFERENZA CSR. Classe 3 B AMMINISTRAZIONE, FINANZA E MARKETING

ISTITUTO SUPERIORE STATALE LEARDI PROGETTO SCUOLE CHE FANNO LA DIFFERENZA CSR. Classe 3 B AMMINISTRAZIONE, FINANZA E MARKETING ISTITUTO SUPERIORE STATALE LEARDI PROGETTO SCUOLE CHE FANNO LA DIFFERENZA CSR Classe 3 B AMMINISTRAZIONE, FINANZA E MARKETING Anno Scolastico 2012-2013 1 LA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY (CSR) Partendo

Dettagli

Comunicazione d impresa

Comunicazione d impresa Comunicazione d impresa Lorenza Rossini Anno 2005-2006 Programma I concetti fondamentali Le aree della comunicazione d impresa Gli strumenti e i mezzi della comunicazione Il piano di comunicazione Alcuni

Dettagli

Questionario per l Innovazione

Questionario per l Innovazione Questionario per l Innovazione Confindustria, con il progetto IxI - Imprese per l Innovazione - intende offrire un significativo contributo al processo di diffusione della cultura dell innovazione e dell

Dettagli

Codice Etico INDICE INTRODUZIONE I PRINCIPI GENERALI RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SALVAGUARDIA AMBIENTALE PRESCRIZIONI SPECIFICHE

Codice Etico INDICE INTRODUZIONE I PRINCIPI GENERALI RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SALVAGUARDIA AMBIENTALE PRESCRIZIONI SPECIFICHE Codice Etico INDICE INTRODUZIONE I PRINCIPI GENERALI RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER SALVAGUARDIA AMBIENTALE PRESCRIZIONI SPECIFICHE COMITATO DI CONTROLLO DEL CODICE ETICO DENUNCIA DELLE VIOLAZIONI 2 3 3

Dettagli

La cultura manageriale per il rilancio del Paese Roma, 18 novembre 2013

La cultura manageriale per il rilancio del Paese Roma, 18 novembre 2013 Relazione dei Presidente CIDA, Silvestre Bertolini La cultura manageriale per il rilancio del Paese Roma, 18 novembre 2013 Prima di iniziare, vorrei ringraziare le autorità presenti in sala, che è sempre

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Premessa. STIMA S.p.A. si impegna a diffondere il contenuto di questo Codice a quanti entreranno in relazione con l azienda.

Premessa. STIMA S.p.A. si impegna a diffondere il contenuto di questo Codice a quanti entreranno in relazione con l azienda. Codice Etico Premessa Il Codice Etico STIMA S.p.A. individua i valori aziendali, evidenziando l insieme dei diritti, dei doveri e delle responsabilità di tutti coloro che, a qualsiasi titolo, operano nella

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE

IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE IL PROGETTO ORGANIZZATIVO-GESTIONALE 1 Un organizzazione è l insieme di attività che hanno bisogno di essere gestite in modo coordinato per essere finalizzate e dirette in funzione del perseguimento dei

Dettagli

CODICE ETICO DI COMPORTAMENTO MAS S.R.L.

CODICE ETICO DI COMPORTAMENTO MAS S.R.L. CODICE ETICO DI COMPORTAMENTO MAS S.R.L. Codice Etico Indice 1. Missione e valori...1-2 2. Regole generali...3 2.1 Osservanza delle regole generali e comportamento etico.3 2.2 Esclusività...4 3. Responsabilità...4

Dettagli

CODICE ETICO. ANFFAS onlus di Varese. ANFFAS Onlus di VARESE CODICE ETICO

CODICE ETICO. ANFFAS onlus di Varese. ANFFAS Onlus di VARESE CODICE ETICO ANFFAS Onlus di VARESE CODICE ETICO Contenuti 1. INTRODUZIONE 3 2. IL CODICE ETICO 3 3. I DESTINATARI 4 4. EMANAZIONE, VERIFICA E SANZIONI 4 5. PRINCIPI DI CONDOTTA 8 5.1 RELAZIONI CON IL PERSONALE DIPENDENTE

Dettagli

CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL

CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL CODICE ETICO di FORTES Impresa Sociale SRL SOMMARIO PREMESSA: PERCHÉ UN CODICE ETICO 1. I VALORI DI RIFERIMENTO A. Responsabilità di rendere conto dell impatto delle nostre attività sulla società, ambiente,

Dettagli

Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca

Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca Appunti sulle ricerche per l analisi delle performance di mercato del prodotto e della marca La valutazione delle performance competitive di un prodotto rappresenta una fase centrale del processo di decision

Dettagli

Progettazione annuale di sezione

Progettazione annuale di sezione ISTITUTO COMPRENSIVO GANDHI Via Mannocci, 23 59100 PRATO Scuola dell Infanzia Gandhi Progettazione annuale di sezione Sez. 1 ANNO SCOLASTICO 2014-15 PROGETTAZIONE ANNUALE DI SEZIONE SEZ. 1) CAMPI DI ESPERIENZA

Dettagli

Codice di Condotta dei Fornitori della Colgate-Palmolive Company

Codice di Condotta dei Fornitori della Colgate-Palmolive Company Codice di Condotta dei Fornitori della Colgate-Palmolive Company Stimato fornitore, Hill s Pet Nutrition incarna una tradizione di sollecitudine verso gli animali che ebbe inizio nel 1939 con un eccezionale

Dettagli

PREMESSA... 3 PARTE PRIMA...

PREMESSA... 3 PARTE PRIMA... CODICE ETICO pag. 1 PREMESSA...3 PARTE PRIMA...4 La missione aziendale...4 La visione aziendale...4 I valori di riferimento...5 PARTE SECONDA...6 Rapporti esterni...6 La clientela... 6 I fornitori... 7

Dettagli

Focus sui cittadini: una partecipazione ampia per politiche e servizi migliori

Focus sui cittadini: una partecipazione ampia per politiche e servizi migliori Focus on Citizens: Public Engagement for Better Policy and Services Summary in Italian Focus sui cittadini: una partecipazione ampia per politiche e servizi migliori Sintesi in italiano L importanza di

Dettagli

PRESENTAZIONE REALTA' AZIENDALE

PRESENTAZIONE REALTA' AZIENDALE PRESENTAZIONE REALTA' AZIENDALE INDICE MUTUI & FUTURO 1. La Società' pag. 06 2. Vision, Mission, Valori pag. 07 3. Organigramma pag. 08 4. Modello di Lavoro pag. 09 5. Struttura Distributiva pag. 1 1 6.

Dettagli

CODICEETICO EDICONDOTTA

CODICEETICO EDICONDOTTA CODICEETICO EDICONDOTTA Dicembre2013 CODICE ETICO E DI CONDOTTA DEL GRUPPO ALMAVIVA ARTICOLO 1 - PREMESSA Il presente Codice Etico e di Condotta (Codice) definisce i principi etici di riferimento e le

Dettagli

BOTTO POALA S.p.A. BOTTO POALA S.P.A. CODICE ETICO AZIENDALE. approvato dal C.D.A. di Botto Poala S.p.A. il 29 Marzo 2012 rev 00 INDICE

BOTTO POALA S.p.A. BOTTO POALA S.P.A. CODICE ETICO AZIENDALE. approvato dal C.D.A. di Botto Poala S.p.A. il 29 Marzo 2012 rev 00 INDICE BOTTO POALA SpA Pagina 1 di 5 Rev 00 del BOTTO POALA SPA CODICE ETICO AZIENDALE approvato dal CDA di Botto Poala SpA il 29 Marzo 2012 rev 00 INDICE 1 Premessa - Definizioni Pag 1 2 Obiettivi e valori Pag

Dettagli

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO]

I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] INNOVAZIONE DI MERCATO E LEVA PER LA CRESCITA I N D I C E 1 [ INTRODUZIONE ] 2 [ IL PROCESSO DI INNOVAZIONE ] 3 [ L INNOVAZIONE DI MERCATO] 1. [ INTRODUZIONE ] Capacità d innovazione e adattamento ai numerosi

Dettagli

Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012

Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012 Melbourne Mandate documento finale Pubblicato il 20 novembre 2012 Al World Public Relations Forum 2012 di Melbourne quasi 800 delegati provenienti da 29 paesi hanno approvato il Melbourne Mandate, un appello

Dettagli

Politica delle Risorse Umane del Gruppo Schindler

Politica delle Risorse Umane del Gruppo Schindler Politica delle Risorse Umane del Gruppo Schindler Introduzione La politica delle Risorse Umane del Gruppo Schindler illustra il contenuto strategico delle iniziative rivolte al personale Schindler. Si

Dettagli

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership

www.daca.it La leadership Il concetto e gli stili di leadership La leadership www.daca.it Il concetto e gli stili di leadership Lo studio della leadership, nell ambito specifico della letteratura sui comportamenti organizzativi, nasce e si fonda su un filone di ricerca

Dettagli

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU Prof. Mario Mazzoleni mario.mazzoleni@mmsolutions.eu 18 Novembre 2013 1 STAKEHOLDER Finanziator i Personal e Collettività Soci

Dettagli

Indice. Codice etico. Il Codice etico. Introduzione I destinatari del Codice etico Adeo e i suoi valori

Indice. Codice etico. Il Codice etico. Introduzione I destinatari del Codice etico Adeo e i suoi valori Il Indice Il Introduzione I destinatari del Adeo e i suoi valori la visione della persona di Adeo la visione d impresa di Adeo lo sviluppo sostenibile di Adeo la missione la filosofia i valori il Progetto

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI

RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI RILEVARE LA SODDISFAZIONE DEI DIPENDENTI EMPLOYEE (PEOPLE) SATISFACTION Non bisogna mai dimenticare che i primi clienti di un organizzazione sono i collaboratori interni e che un indicatore molto importante

Dettagli

benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento

benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento I I modelli d eccellenza d applicati al benessere organizzativo, l esperienzal del Comune di Trento Dott. Vincenzo Mazzaro Presidente AICQ NAZIONALE Spinea 3 giugno 2010 Presentazione di AICQ La AICQ è

Dettagli

ROSSANA REVELLO CHIAPPE REVELLO RELATORE AGENZIA GENOVA, 16 SETTEMBRE 2014

ROSSANA REVELLO CHIAPPE REVELLO RELATORE AGENZIA GENOVA, 16 SETTEMBRE 2014 COMUNICARE LA SOSTENIBILITÀ STRUMENTI, STANDARD E MODELLI PER RENDICONTARE E VALORIZZARE L IMPEGNO DI UN ORGANIZZAZIONE IN MATERIA DI RESPONSABILITÀ AMBIENTALE, SOCIALE ED ECONOMICA. GENOVA, 16 SETTEMBRE

Dettagli

La Leadership efficace

La Leadership efficace La Leadership efficace 1 La Leadership: definizione e principi 3 2 Le pre-condizioni della Leadership 3 3 Le qualità del Leader 4 3.1 Comunicazione... 4 3.1.1 Visione... 4 3.1.2 Relazione... 4 pagina 2

Dettagli