Osservatorio ICT in Sanità ICT in Sanità: l innovazione in cerca d autore Executive Summary

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1 Osservatorio ICT in Sanità ICT in Sanità: l innovazione in cerca d autore Executive Summary Maggio 2011 IN COLLABORAZIONE CON

2 ICT in Sanità: l innovazione in cerca d autore Rapporto 2011 Osservatorio ICT in Sanità In collaborazione con Partner Sponsor Con il patrocinio di Maggio 2011

3 Copyright e utilizzo dei contenuti I Report non potranno essere oggetto di diffusione, riproduzione e pubblicazione, anche per via telematica (ad esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc), e ne viene espressamente riconosciuta la piena proprietà del DIG Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. La violazione di tale divieto comporterà il diritto per il DIG di ottenere il risarcimento del danno da illecito utilizzo, ai sensi di legge. Indice pagina Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone 9 Executive Summary di Mariano Corso, Isabella Gandini, Paolo Locatelli e Claudio Vella Gli investimenti e il ruolo dell ICT nelle strutture sanitarie italiane 17 L entità e il trend di crescita del budget ICT 18 Le priorità di investimento e i livelli di maturità nei principali ambiti di innovazione La rilevanza strategica e i benefici dei principali ambiti di innovazione ICT in Sanità 35 L impatto dell innovazione ICT: la rilevanza strategica, le barriere allo sviluppo e le spinte regionali 35 L analisi dei benefici ottenibili attraverso l innovazione ICT 38 La dematerializzazione dei documenti sanitari 43 La Cartella Clinica Elettronica 51 Il Fascicolo Sanitario Elettronico 60 Le soluzioni a supporto della Clinical Governance 65 I servizi digitali al cittadino 73 I sistemi a supporto dell erogazione del servizio 79 Le soluzioni a supporto dell assistenza domiciliare e la medicina sul territorio 83 L integrazione del Sistema Informativo aziendale 88 Il Cloud Computing e l ICT as a Service Sistemi Sanitari Regionali a confronto: impatti, strategie e governance dell innovazione ICT 99 I budget ICT e le prestazioni dei sistemi sanitari regionali 101 Verso una governance condivisa dell innovazione ICT in Sanità 104 Nota metodologica 109 Il Gruppo di Lavoro 113 La School of Management 115 La School of Management del Politecnico di Milano 115 Gli Osservatori ICT & Management 115 Il MIP 116 I progetti di ricerca europei 116 L ICT Institute 119 L ICT Institute del Politecnico di Milano 119 Progetto ANTARES 119 Exposanità 121 I sostenitori della Ricerca 123 1

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5 Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese integrali del Convegno ICT in Sanità: l innovazione in cerca d autore. I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide ricerche dei contenuti suddivisi per argomento e indicizzati per parole chiave. CON IL CONTRIBUTO DI Osservatorio ICT in Sanità ICT in Sanità: l innovazione in cerca d autore Presentazione dei risultati della Ricerca 2011 Martedì 3 Maggio 2011 Ore 9.00 Aula Carlo De Carli - Politecnico di Milano (Campus Bovisa) Via Durando 10 LA RICERCA 2011 La Ricerca ha permesso di stimare il valore complessivo e l evoluzione del budget ICT delle strutture sanitarie italiane, mettendo in luce le differenze presenti a livello di area geografica, tipologia di struttura e dimensione aziendale. Sono stati in particolare approfonditi alcuni ambiti chiave per l innovazione ICT in Sanità - indagandone gli obiettivi che spingono l introduzione, la maturità di utilizzo e i benefici generati - e lo stato dell arte dei progetti ICT a livello regionale. La Ricerca ha coinvolto, attraverso survey e interviste dirette, oltre 250 attori chiave di strutture sanitarie italiane. IL CONVEGNO Durante la sessione plenaria, che fornirà una visione del ruolo che l ICT ricopre in Sanità, saranno prensentati i risultati della Ricerca, avvalorati da testimonianze di rappresentanti autorevoli delle Istituzioni e delle Strutture Sanitarie. Nel corso dell evento saranno consegnati i Premi Innovazione ICT in Sanità alle iniziative che si sono maggiormente distinte per la capacità di utilizzare le tecnologie ICT come leva per migliorare l effcienza e l efficacia aziendale. Durante l intera giornata sarà attiva un area espositiva a cura dei sostenitori della Ricerca. La partecipazione al Convegno è gratuita. Si prega di dare conferma registrandosi sul sito START-UP BOOSTING Giocare un ruolo sempre più attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali basate sull innovazione: è questo l obiettivo che gli Osservatori ICT & Management si pongono a partire da quest anno, nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia. Per questo motivo nasce il progetto Start-up Boosting che, attraverso il succedersi di una serie di Call for Ideas collegate ai diversi Osservatori, intende identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano. È possibile presentare le proposte anche in ambito ICT in Sanità. Il 15 Maggio 2011 sarà il termine ultimo per l'invio della documentazione. Per maggiori informazioni visitare il sito Registrazione e visita all area espositiva 9.30 Apertura dei lavori Cristina Masella Direttore Dipartimento Ingegneria Gestionale, Politecnico di Milano 9.45 I risultati della Ricerca Mariano Corso Paolo Locatelli Claudio Vella School of Management, Politecnico di Milano Tavola Rotonda Walter Bergamaschi Direttore Generale AO Ospedale di Circolo Fondazione Macchi Varese Antonio Brambilla Responsabile Servizio assistenza distrettuale, Medicina Generale, pianificazione e sviluppo dei servizi sanitari, Regione Emilia-Romagna Carla Buonamici Direttore Tecnologie e Sistemi Informativi Estav Centro Toscana Claudio Dario Presidente Consorzio Arsenàl.IT Paolo Donzelli Direttore Generale Ufficio Studi e Progetti per l'innovazione digitale, Presidenza del Consiglio dei Ministri, Dipartimento per la digitalizzazione della P.A. e l'innovazione tecnologica G. Walter Locatelli Direttore Generale ASL di Milano e Vice Presidente FIASO Fabio Miraglia Vice Presidente AIOP Giovani e Presidente gruppo Giomi RSA Elena Sini CIO Fondazione IRCCS Istituto Nazionale Tumori Premio Innovazione ICT in Sanità Light lunch e visita all area espositiva Sessioni Verticali dell Osservatorio ICT in Sanità Nel pomeriggio si terranno quattro Sessioni Verticali di approfondimento su ambiti applicativi specifici, oggetto d analisi nella Ricerca Durante ciascuna Sessione saranno discussi i principali risultati dell Osservatorio ICT in Sanità e saranno presentati casi ed esperienze significative da parte di autorevoli esponenti del settore sanitario. Le Sessioni Verticali sono gratutite. Per maggiori informazioni e per iscriversi: Aula Carlo de Carli ICT e integrazione delle informazioni cliniche del paziente Quali sono i fattori caratterizzanti dell integrazione della CCE ospedaliera e il FSE sovra-aziendale? Quali sono le soluzioni che facilitano lo scambio dei dati e l interoperabilità dei servizi applicativi? L informazione direzionale in Sanità: dal reporting alla Business Intelligence Quali sono i principali strumenti per il reporting direzionale e di Business Intelligence? Quali possono essere i benefici in termini di riduzione degli sprechi, ottimizzazione delle risorse e supporto alle decisioni? Aula CT La Dematerializzazione dei documenti clinici: teoria e pratica Qual è l attuale contesto normativo anche alla luce della recente pubblicazione in G.U. del DLgs 235/2010 ( Nuovo CAD )? Quali sono i benefici della Dematerializzazione dei processi aziendali e soprattutto di quelli clinici? L ICT per un migliore servizio al Cittadino Qual è il ruolo strategico che l ICT può avere nelle strutture sanitarie a supporto del processo di erogazione del servizio e della relazione con il Cittadino? Quali sono gli impatti innovativi sui processi e sui modelli organizzativi? IN COLLABORAZIONE CON CON IL PATROCINIO DI PARTNER SPONSOR SUPPORTER 3

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7 Indice Figure pagina Figura 1.1 Le spese correnti e gli investimenti ICT nel 2010 e nel Figura 1.2 I budget ICT nel 2010 e nel Figura 1.3 Il budget ICT 2010 per area geografica e tipologia di struttura 20 Figura 1.4 L evoluzione degli investimenti ICT nei prossimi tre anni 20 Figura 1.5 La quota di budget ICT sulla spesa complessiva aziendale 21 Figura 1.6 Il budget ICT complessivo delle strutture sanitarie italiane 22 Figura 1.7 Il budget ICT procapite delle strutture sanitarie italiane 22 Figura 1.8 Gli investimenti nei principali ambiti ICT 24 Figura 1.9 La maturità delle applicazioni ICT 25 Figura 1.10 Gli investimenti e la maturità nei diversi ambiti ICT 26 Figura 2.1 L impatto dell innovazione ICT nelle strutture sanitarie 37 Figura 2.2 La rilevanza aziendale e la spinta regionale dei diversi ambiti ICT 38 Figura 2.3 La misura dei benefici dell innovazione ICT in Sanità 39 Figura 2.4 Il modello di analisi degli impatti dell innovazione ICT 40 Figura 2.5 Una vista di sintesi dei benefici dell innovazione ICT in Sanità 42 Figura 2.6 L analisi comparata degli impatti dei diversi ambiti di innovazione ICT 43 Figura 2.7 Gli investimenti in soluzioni di Conservazione Sostitutiva 44 Figura 2.8 La rilevanza e la complessità della dematerializzazione dei documenti 45 clinico-sanitari Figura 2.9 I principali benefici ottenibili attraverso la dematerializazzione dei 46 documenti clinico-sanitari Figura 2.10 Gli investimenti ICT in soluzioni di Cartella Clinica Elettronica 52 Figura 2.11 La rilevanza e la complessità delle funzionalità di CCE 53 Figura 2.12 I principali benefici ottenibili attraverso la CCE 54 Figura 2.13 L efficacia dei dispositivi hardware di accesso alla CCE 55 Figura 2.14 Gli investimenti in soluzioni di integrazione con sistemi regionali e/o 61 nazionali (FSE) Figura 2.15 La rilevanza e la complessità delle componenti del FSE 62 Figura 2.16 I principali benefici ottenibili attraverso progetti ICT relativi al FSE 63 Figura 2.17 Gli attori che hanno il maggior peso nelle decisioni di acquisto di soluzioni 65 di Clinical Governance Figura 2.18 Gli investimenti in soluzioni di Clinical Governance 66 Figura 2.19 La presenza e l introduzione prevista delle soluzioni di Clinical 67 Governance Figura 2.20 La rilevanza e la complessità delle soluzioni di Clinical Governance 68 Figura 2.21 Le barriere allo sviluppo delle soluzioni di Clinical Governance 69 Figura 2.22 I principali benefici ottenibili attraverso le soluzioni di Clinical 70 Governance Figura 2.23 Gli investimenti in servizi digitali al cittadino 73 Figura 2.24 Il modello di mappatura dei servizi digitali al cittadino 74 Figura 2.25 La presenza e l introduzione prevista dei servizi digitali al cittadino 75 Figura 2.26 L Ente erogatore dei servizi digitali al cittadino 76 Figura 2.27 La rilevanza e la complessità dei servizi digitali al cittadino 77 Figura 2.28 I principali benefici ottenibili attraverso i servizi digitali al cittadino 78 Figura 2.29 Le priorità di sviluppo delle soluzioni ICT a supporto della erogazione del 80 servizio Figura 2.30 La rilevanza e la complessità delle soluzioni a supporto dell erogazione del 81 servizio 5

8 Figura 2.31 I principali benefici ottenibili attraverso i sistemi a supporto 82 dell erogazione del servizio Figura 2.32 Gli investimenti in soluzioni a supporto dell assistenza domiciliare e la 84 medicina sul territorio Figura 2.33 La rilevanza e la complessità delle soluzioni di assistenza domiciliare e 85 medicina sul territorio Figura 2.34 I principali benefici ottenibili attraverso le soluzioni di assistenza 86 domiciliare e medicina sul territorio Figura 2.35 L integrazione delle diverse aree applicative 89 Figura 2.36 Le tipologie di integrazione 90 Figura 2.37 I vantaggi legati alle diverse tipologie di integrazione 91 Figura 2.38 Gli investimenti in Cloud Computing 95 Figura 2.39 L utilizzo di modelli as a Service 96 Figura 3.1 Le prestazioni dei Sistemi Sanitari regionali 102 Figura 3.2 Il ruolo dell ICT per i Sistemi Sanitari Regionali

9 Indice Box Box 1.1 Azienda Ospedaliera Niguarda Ca Granda 26 Box 1.2 Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Ancona 27 Box 1.3 Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Bergamo 28 Box 1.4 Azienda Ospedaliera Universitaria di Verona 29 Box 1.5 Azienda Unità Sanitaria Locale di Forlì 29 Box 1.6 Croazia 30 Box 1.7 IRCCS Istituto Clinico Humanitas 31 Box 1.8 Azienda Ospedaliera Bolognini di Seriate 32 Box 1.9 Azienda Ospedaliera Ospedali Riuniti di Bergamo 32 Box 1.10 RSA San Giulio di Beregazzo con Figliaro 33 Box 2.1 Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari di Trento 47 Box 2.2 Azienda Ospedaliera Guido Salvini di Garbagnate 47 Box 2.3 Azienda Ospedaliera Universitaria Ospedali Riuniti di Trieste 48 Box 2.4 Azienda Sanitaria Provinciale di Catania 49 Box 2.5 Ente Ospedaliero Ospedali Galliera 49 Box 2.6 IRCCS Istituto Ortopedico Rizzoli 50 Box 2.7 Azienda Unità Sanitaria Locale di Reggio Emilia 55 Box 2.8 ISMETT 56 Box 2.9 Fondazione IRCCS Istituto Nazionale dei Tumori 57 Box 2.10 IRCCS Ospedale Pediatrico Gaslini di Genova 58 Box 2.11 Azienda Ospedaliera Luigi Sacco di Milano 58 Box 2.12 Azienda Ospedaliera della Provincia di Lecco 59 Box 2.13 Azienda Ospedaliera Papardo di Messina 60 Box 2.14 Il Fascicolo Sanitario Elettronico in Regione Lombardia 63 Box 2.15 Il Fascicolo Sanitario Elettronico in Emilia Romagna 64 Box 2.16 Azienda Regionale Emergenza Sanitaria 118 del Lazio 70 Box 2.17 Regione Umbria 71 Box 2.18 Azienda Ospedaliera OIRM Sant Anna di Torino 72 Box 2.19 Gruppo Multimedica 78 Box 2.20 Azienda Ospedaliera Ospedale Pediatrico Bambino Gesù 79 Box 2.21 Azienda Ospedaliera Sant Anna di Como 82 Box 2.22 Azienda Ospedaliera Istituti Clinici di Perfezionamento 83 Box 2.23 Azienda Ospedaliera Universitaria San Giovanni Battista di Torino 86 Box 2.24 Comune di Roma VI Municipio 87 Box 2.25 Unità Locale Socio Sanitaria di Asolo 88 Box 2.26 Azienda Ospedaliera Arcispedale Santa Maria Nuova di Reggio Emilia 91 Box 2.27 Azienda Ospedaliera San Giovanni Addolorata di Roma 92 Box 2.28 IRCCS San Raffaele Pisana 92 Box 2.29 Istituto Europeo di Oncologia 93 Box 2.30 Ospedale San Salvatore di L Aquila 94 Box 2.31 Azienda Ospedaliera Ospedale Pediatrico Bambino Gesù 97 Box 3.1 Le priorità dell ultimo programma quadro dell Organizzazione Mondiale 99 della Sanità Box 3.2 Il Piano ehealth dell Unione Europea 100 Box 3.3 Il Nuovo Sistema Informativo Sanitario (NSIS) Nazionale 100 7

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11 Introduzione L Italia dedica alla Sanità circa il 7% del suo PIL 1, una percentuale che continua a crescere e rischia di compromettere l equilibrio dei conti pubblici. Se non si interviene subito questo trend è destinato a portare a breve fuori controllo i conti di molte Regioni italiane o a costringerle a drastici tagli pregiudicando l efficacia di un Sistema Sanitario che, pur con numerosi difetti, è considerato uno dei migliori del Mondo, per l universalità con la quale garantisce il diritto alla cura ad ogni cittadino. 1 Fonte: Ministero della Salute (2008). Di fronte a questa sfida, tuttavia, non esiste in Italia un sistema unico, ma 20 sistemi regionali diversi, che seguono modelli organizzativi e hanno livelli di qualità e di efficienza molto disomogenei tra loro. Anche l Aziendalizzazione delle strutture sanitarie ha portato a un panorama estremamente eterogeneo, in cui a eccellenze di livello internazionale fanno da contrappeso situazioni di forte degrado del servizio e sprechi evidenti nell impiego di risorse. Così come avvenuto in altri settori dell industria e dei servizi, il corretto utilizzo dell Information and Communication Technology (ICT) può rappresentare un importante leva non solo per migliorare l efficienza dei servizi ma, contemporaneamente, aumentarne anche l efficacia. In questo contesto opera l Osservatorio ICT in Sanità, giunto alla quarta edizione e nato proprio con l obiettivo di analizzare e promuovere il ruolo delle ICT a supporto del miglioramento e dell innovazione dei processi nel mondo della Sanità. Il fine ultimo dell Osservatorio è costituire un punto di riferimento permanente per i decision maker in particolare per la Direzione Strategica, i Chief Information Officer, gli attori e le Istituzioni che operano nel settore sanitario affinché possano sfruttare il potenziale innovativo di queste tecnologie. La Ricerca di quest anno si è basata su un analisi empirica che, attraverso Survey e studi di caso, ha coinvolto oltre 250 tra CIO, Direttori Generali, Direttori Amministrativi, Direttori Sanitari e Referenti Regionali e che, grazie a un analisi di validità statistica, ha consentito di quantificare lo stato e le prospettive di adozione dell ICT nelle strutture sanitarie del nostro Paese. L attività di Ricerca sul campo è stata affiancata da un Advisory Board al quale hanno partecipato i referenti delle Associazioni patrocinanti, i rappresentanti dei Partner dell Osservatorio, i CIO e i Direttori Generali, Amministrativi e Sanitari delle principali strutture sanitarie italiane che ha contribuito ad indirizzare gli obiettivi della Ricerca e ad interpretarne e verificarne i risultati. 9

12 Introduzione Allo scopo di valorizzare e diffondere le buone pratiche di innovazione, anche quest anno l Osservatorio ha deciso di lanciare il Premio Innovazione ICT in Sanità, un iniziativa nata nel 2010 per creare occasioni di conoscenza e condivisione di quei progetti che maggiormente si sono distinti per capacità di utilizzare l ICT come leva di innovazione e miglioramento nel mondo della Sanità in Italia. Umberto Bertelè Cristina Masella Andrea Rangone 10

13 Executive Summary I sistemi sanitari dei paesi industrializzati si trovano oggi a dover rispondere all esigenza di mantenere e migliorare la qualità dei servizi offerti a fronte di vincoli crescenti nella disponibilità di risorse e trend demografici e sociali sempre più complessi da fronteggiare. In Italia, in particolare, se da un lato fenomeni demografici, come ad esempio l invecchiamento della popolazione, richiedono un impegno crescente di risorse per garantire la qualità della vita e l universalità nella cura, dall altro l esigenza di ridurre o mettere sotto controllo la spesa delle Pubbliche Amministrazioni pone vincoli sempre più stringenti nella disponibilità di risorse. Di qui la ricerca, da parte delle strutture sanitarie e delle Regioni, di percorsi di innovazione e razionalizzazione che permettano di coniugare l efficacia e la qualità della cura con una maggiore efficienza nell uso delle risorse. In questo quadro, l investimento in Tecnologie dell Informazione e della Comunicazione (ICT) rappresenta, più che un opportunità, una strada obbligata: come già accaduto in gran parte dei settori dell economia, infatti, l ICT rappresenta per la Sanità una leva chiave per raggiungere contemporaneamente obiettivi di efficacia, efficienza e di miglioramento della qualità. A livello internazionale il settore della Sanità ha visto negli ultimi anni una crescente diffusione dell ICT all interno di tutti i processi chiave, sia clinici che amministrativi, con un ruolo sempre più centrale e strategico nel supportare l operatività e il governo delle strutture sanitarie. Anche nel nostro paese si sono create, sia a livello di singole strutture che di Regioni, esperienze di eccellenza nell uso dell ICT. A livello complessivo, tuttavia, come dimostrato negli ultimi anni dalle Ricerche dell Osservatorio, il potenziale contributo innovativo che l ICT può fornire ai processi e all organizzazione delle strutture sanitarie è ben lontano dall essere pienamente compreso e sfruttato. Le ragioni di questo gap di efficacia sono molteplici e a più livelli, tra queste: la limitatezza delle risorse economiche complessivamente investite; la debolezza del ruolo assegnato ai Chief Information Officer (CIO) e la conseguente mancanza di una governance unitaria degli sviluppi ICT a livello aziendale; la carenza di competenze interne alla Direzione ICT delle singole strutture; la visione locale con la quale vengono pianificati e gestiti gli investimenti e l incapacità di fare sistema promuovendo lo sviluppo e il riuso di best practice. A partire da queste premesse, e forte di una rinnovata collaborazione con le strutture sanitarie e con gli enti patrocinanti, la Ricerca 2011 dell Osservatorio ICT in Sanità si è posta i seguenti obiettivi: stimare l entità dei budget ICT delle strutture sanitarie italiane e analizzarne la distribuzione e la dinamica nel tempo; identificare gli ambiti prioritari di innovazione ICT in Sanità ed esaminarne i benefici e le barriere alla diffusione; approfondire le principali differenze tra le regioni italiane nell uso dell ICT, analizzandone gli effetti in termini di efficienza ed efficacia dei servizi offerti, e suggerendo specifici approcci per identificare le priorità di intervento. Tali obiettivi sono stati perseguiti attraverso un analisi empirica che ha coinvolto un 11

14 Executive Summary 1 Per maggiori informazioni sulle modalità di Ricerca si faccia riferimento alla Nota metodologica. 1 Per maggiori informazioni sulle modalità di Ricerca si faccia riferimento alla Nota metodologica. 2 È doveroso precisare che questo budget non rappresenta la spesa complessiva ICT in Sanità, in quanto non comprende voci quali la spesa sostenuta dal Ministero per i propri Sistemi Informativi, quella sostenuta delle Regioni e quella sostenuta dai Medici di Medicina Generale e dai Pediatri di Libera Scelta. 3 Fonte: European Commission Information Society and Media (2008), disponibile al link campione di CIO e di Direttori Generali, Amministrativi e Sanitari in rappresentanza di oltre 170 strutture sanitarie su tutto il territorio nazionale. Per approfondire le esperienze di successo sono stati realizzati oltre 40 studi di caso. Partendo dai dati raccolti dal campione della Ricerca è stata, inoltre, realizzata un analisi con validità statistica, finalizzata a stimare il budget ICT totale delle strutture sanitarie italiane sia nel loro complesso che per sotto-aggregazioni (geografica, dimensionale e per tipologia di struttura). L attività di Ricerca è stata affiancata da un Advisory Board che ha contribuito a indirizzarne gli obiettivi e ad interpretarne e verificarne i risultati. 1 Il budget ICT delle strutture sanitarie italiane In termini di trend, la Ricerca evidenzia per il 2011 la previsione di una crescita, anche se moderata, degli investimenti ICT delle strutture sanitarie rispetto al Anche le previsioni per i prossimi tre anni indicano l aspettativa di una moderata crescita degli investimenti. Per quanto riguarda le spese di gestione corrente, i CIO prevedono invece una sostanziale invarianza, ad indicare la rigidità di questa voce di budget. Entrando nel merito della ripartizione dei budget, emerge una preoccupante polarizzazione: cresce infatti sia la percentuale di strutture che spendono in ICT oltre 2,5 milioni di euro, sia quella delle strutture con budget inferiore a un milione, e diminuisce di conseguenza il numero di strutture con un budget intermedio. Attraverso un analisi statistica, la Ricerca di quest anno ha permesso di stimare il budget ICT complessivo delle strutture sanitarie italiane pubbliche e private, pari a un valore di 920 milioni di euro 2, il 64% del quale si colloca tra le strutture sanitarie del Nord, mentre quelle del Centro e del Sud si ripartiscono rispettivamente il 17% e il 19% della spesa complessiva. Considerando l entità della popolazione residente, ne deriva una spesa aziendale ICT procapite di circa 21 euro al Nord (22 euro al Nord-Ovest e 20 euro al Nord Est), contro una spesa di 12 euro al Centro e solo di 9 Euro per abitante nel Sud e Isole. Altro dato interessante è quello sul rapporto tra budget ICT e spesa complessiva aziendale, che si attesta su un valore medio di circa l 1%, decisamente modesto e sensibilmente inferiore al valore target dei maggiori paesi europei. 3 A fronte di dichiarazioni dei CIO e delle Direzioni Strategiche concordi nell affermare che l ICT sia una leva strategica, la sua esigua incidenza sulla spesa sanitaria evidenzia nella realtà come il budget ICT sia ancora relegato a un ruolo di secondo piano. Si evidenziano quindi due criticità: da un lato il fatto che la spesa ICT per la Sanità in Italia è ancora in assoluto bassa, dall altro che tale spesa è anche ripartita iniquamente tra le strutture sanitarie del Nord, che hanno budget non troppo lontani dagli standard europei, e quelle del Centro-Sud, che invece ne sono molto distanti. Per comprendere come siano utilizzate le risorse ICT nelle strutture sanitarie e quali siano gli effetti, la Ricerca ha approfondito i principali ambiti di innovazione ICT, analizzando gli investimenti, attuali e futuri, e il livello di maturità raggiunto. Gli ambiti definibili strategici sono quelli che hanno raggiunto un livello elevato di maturità e per i quali sono previsti ulteriori investimenti nei prossimi tre anni. Troviamo tra questi la Cartella Clinica Elettronica (CCE), la gestione amministrativa e i sistemi di integrazione con il Fascicolo Sanitario Elettronico (FSE). Sono invece ambiti consolidati la gestione delle Risorse Umane e i sistemi di Business Intelligence, per i quali i livelli di maturità raggiunta sono elevati, ma non si prevedono per il futuro ulteriori investimenti rilevanti. Al contrario, la gestione informatizzata dei farmaci e il supporto alla relazione con il paziente sono definibili come ambiti emergenti, in quanto non hanno ancora raggiunto alti livelli di maturità, ma sono previsti elevati investimenti per il futuro. Infine, sono ancora da ritenersi marginali, nella prospettiva delle strutture, i sistemi di Clinical Governance, la Conservazione Sostitutiva, la medicina sul territorio e la 12

15 Executive Summary Fatturazione Elettronica, per i quali sono bassi sia la maturità attuale che gli investimenti previsti. La rilevanza strategica e i benefici dei principali ambiti di innovazione ICT in Sanità Al di là degli investimenti effettuati, la Ricerca ha analizzato la rilevanza strategica che le Direzioni Aziendali attribuiscono ai diversi ambiti e le relative barriere allo sviluppo. Incrociando queste dimensioni di analisi emergono quattro tipologie di ambiti di innovazione ICT: Breakthrough: ambiti di innovazione radicale, con forti benefici strategici che richiedono però ingenti cambiamenti nei processi e nell organizzazione. Tra questi ci sono la CCE, le soluzioni per la gestione informatizzata dei farmaci, i sistemi di Clinical Governance, i servizi digitali al cittadino e i sistemi di integrazione con il FSE. Quick win: ambiti con benefici elevati e che non necessitano di cambiamenti radicali nei processi primari, in quanto fanno riferimento prevalentemente a processi di supporto. Rientrano tra questi le soluzioni di sicurezza ICT, i sistemi di supporto alla gestione e all erogazione del servizio, le applicazioni di Business Intelligence e quelle per la gestione amministrativa. Problematici: ambiti che, ad oggi, appaiono avere impatti strategici poco rilevanti a fronte dei quali sono richiesti comunque cambiamenti considerevoli nei processi. Tra questi ambiti ci sono le soluzioni di Conservazione Sostitutiva e gli strumenti a supporto della medicina sul territorio. Secondari: ambiti con benefici limitati sulle performance chiave delle strutture sanitarie, ma che non comportano cambiamenti radicali. Sono esempi di questo tipo le soluzioni di Fatturazione Elettronica e gli strumenti per la gestione delle Risorse Umane. Entrando maggiormente nel dettaglio della tipologia di benefici, la Ricerca ha analizzato quattro macro-dimensioni d impatto: efficacia dell assistenza al paziente, con riferimento alla qualità dei processi clinico-sanitari, in termini di miglioramento delle azioni diagnostico-terapeutiche, sviluppo delle competenze e trasferimento di conoscenza, supporto decisionale nella diagnosi e cura, tempestività dei processi, sicurezza del paziente e gestione del rischio clinico; governo dei processi, in termini di standardizzazione dei processi, monitoraggio e controllo delle performance, tempestività e trasparenza delle informazioni sia all interno sia all esterno (verso altri Enti) e appropriatezza del servizio; efficienza e razionalizzazione della spesa, che fa riferimento al contenimento dei costi e all incremento dell efficienza complessiva della struttura sanitaria in termini di costi delle risorse fisiche, produttività degli operatori, riduzione delle inefficienze dei processi interni che non impattano sul paziente, tempi interni dei processi per lo svolgimento di specifiche attività e semplificazione dei processi; qualità del servizio percepito, che permette di valutare la misura in cui il servizio fornito risponde alle aspettative dell utenza in termini di accessibilità ed equità del servizio, empowerment del cittadino (grado di coinvolgimento all interno del processo di cura e livello di accessibilità delle informazioni), personalizzazione e umanizzazione del servizio, privacy e sicurezza delle informazioni e continuità della cura. L analisi mostra come l innovazione ICT permetta di ottenere benefici su tutte queste dimensioni. Il beneficio più considerevole valutato dalla Direzione Strategica risulta essere l efficacia dell assistenza al paziente, soprattutto in termini di tempestività dei processi clinico sanitari e di qualità delle prestazioni erogate. Relativamente all efficienza, l impatto maggiore si ha sulla riduzione delle inefficienze dei processi interni, mentre il miglioramento nel governo dei processi deriva soprattutto dalla standardizzazione. Leggermente inferiori sono invece i benefici legati alla qualità del servizio percepita dal cittadino, dove il contributo più importante si ha sulla continuità e semplificazione dei processi di cura. 13

16 Executive Summary 4 Fonte: ISTAT Health for All, disponibile al link: Gli ultimi dati ufficiali disponibili fanno riferimento al L analisi comparata dei benefici attribuiti ai diversi ambiti di investimento mostra come sia la CCE l ambito che ha i maggiori impatti complessivi. Più in generale si evidenzia che: gli impatti più elevati sull efficacia dell assistenza al paziente si ottengono grazie alle soluzioni di CCE e di Clinical Governance; l efficienza, pur presentando differenze più contenute di impatto fra i diversi ambiti, è maggiormente influenzata dalle soluzioni di gestione informatizzata dei farmaci, dalla demateralizzazione e dai sistemi di gestione ed erogazione del servizio; la qualità del servizio percepita dal cittadino è fortemente condizionata dai servizi digitali al cittadino, dai sistemi di gestione ed erogazione del servizio e dalla medicina sul territorio; il governo dei processi è impattato maggiormente dalla CCE, dai sistemi di gestione ed erogazione del servizio e dagli strumenti a supporto della Clinical Governance. Le analisi approfondite su ciascun ambito hanno permesso non solo di identificare i benefici più rilevanti (a livello di singole variabili di impatto), ma di evidenziare anche gli ambiti prioritari per il raggiungimento di tali benefici e il relativo livello di complessità di implementazione. L obiettivo è quello di supportare i CIO e la Direzione Strategica nel processo di valutazione e selezione di progetti d innovazione ICT coerenti con le priorità della propria struttura. Sistemi Sanitari Regionali a confronto: impatti, strategie e governance dell innovazione ICT L analisi della spesa complessiva ICT delle strutture sanitarie italiane ha evidenziato come tale spesa sia ripartita iniquamente tra le diverse macro-aree geografiche, con le strutture del Nord decisamente più attive rispetto a quelle del Centro Sud. Ma qual è l impatto delle differenze di budget ICT sui costi e l efficacia dei servizi sanitari regionali? L incrocio tra i dati della Ricerca e quelli di fonti secondarie ufficiali 4 ha consentito di confrontare le diverse regioni mettendo in relazione l efficienza dei servizi sanitari, misurata in termini di spesa pubblica sanitaria procapite, con la qualità dei servizi, misurata in termini di soddisfazione dei cittadini. Dall analisi emerge innanzitutto che efficienza e qualità del servizio non sono in generale in contrasto. Infatti, da un lato regioni come Lombardia, Veneto, Emilia Romagna e Piemonte sono caratterizzate al tempo stesso da elevata qualità percepita e costi bassi per il cittadino, dall altro regioni come Lazio e Molise sono caratterizzate da elevati costi per il cittadino e scarsa qualità dei servizi. È poi significativo notare come le regioni virtuose si caratterizzino per un livello di spesa ICT procapite quasi doppio rispetto a quelle meno virtuose. L investimento ICT rappresenta quindi una leva fondamentale per migliorare al tempo stesso qualità ed efficienza dei servizi sanitari. Al di là di queste considerazioni, è possibile dividere le regioni italiane in quattro cluster, in funzione del posizionamento rispetto a efficacia ed efficienza e, per ciascuno dei cluster, indicare le strategie di fondo e i principali ambiti su cui investire. Le regioni virtuose (Lombardia, Veneto, Emilia Romagna e Piemonte) che hanno già livelli relativamente elevati di budget ICT, dovranno continuare a investire in ICT per garantire un innovazione sostenibile del sistema sanitario. Le regioni meno virtuose, come Lazio e Molise, devono utilizzare l ICT, che oggi risulta molto poco sfruttata, per abilitare una trasformazione radicale del sistema sanitario. Per regioni come Trentino Alto Adige, Friuli, Valle d Aosta e Liguria, in cui i livelli di qualità percepita sono elevati, ma sono elevati anche i costi per il cittadino, l innovazione ICT deve servire primariamente per migliorare l efficienza e porre i costi sotto controllo. Le rimanenti regioni, che hanno situazioni di basso costo e bassa qualità del servizio, devono investire nella riprogettazione di processi sanitari e competenze a più ampio raggio per migliorare efficacia e qualità del servizio sanitario, 14

17 Executive Summary ma all interno di questa azione una componente rilevante è il ruolo dell ICT per migliorare l efficacia e la qualità percepita. L analisi condotta evidenzia non solo lo stato degli investimenti ICT e delle prestazioni sanitarie a livello regionale, ma permette anche di identificare su quali ambiti ICT far leva per migliorare le dimensioni di efficienza e qualità dei servizi sanitari, ritenute prioritarie. La rilevazione e la descrizione di best practice presentate nel Rapporto fornisce ulteriori elementi di supporto allo sviluppo di piani di innovazione, sia a livello di singole strutture che a livello regionale. Sarebbe tuttavia presuntuoso, oltre che ingenuo, pensare che la disponibilità di queste informazioni possa essere sufficiente ad avviare quel percorso di innovazione la cui improcrastinabilità è stata più volte affermata da attori più autorevoli di noi. Occorre essere consapevoli che la mancanza di risorse o la carenza di informazioni e competenze sono solo una parte delle barriere all innovazione e, purtroppo, soltanto quella più evidente e facile da rimuovere. Il vero ostacolo sta in realtà nell organizzazione stessa della Sanità in Italia e nel sistema di governance che da questa deriva. La volontà di fare innovazione in Sanità si scontra in Italia con la presenza di una governance frammentata e spesso inefficace, che fa sì che buoni propositi e piani di cambiamento finiscano con l essere insabbiati in un infruttuosa dialettica tra molteplici decisori con visioni, obiettivi, logiche di funzionamento e priorità diverse. In seguito a una scelta storica, e forse anche a fronte della consapevolezza del difficile funzionamento di modelli alternativi, la responsabilità della gestione della Sanità in Italia è stata suddivisa in una rete a più livelli di attori autonomi, i cui comportamenti tuttavia non sono indipendenti, ma si influenzano reciprocamente, determinando l efficacia e l efficienza complessiva del sistema. Regioni, strutture sanitarie, dipartimenti e medici stessi sono chiamati a compiere scelte relative ai processi sanitari e alle tecnologie per supportarli, rispetto alle quali non hanno spesso una piena conoscenza o consapevolezza degli impatti. Spesso, inoltre, esiste una discrepanza tra locus dei costi economici e organizzativi di una soluzione, che vengono spesso subiti a livello locale, e locus dei benefici, che si manifestano nel più lungo periodo e impattano su un sistema di attori più ampio. Di qui l apparente paradosso di un innovazione possibile e razionalmente convincente, che non trova però applicazione a causa della mancanza, dal punto di vista organizzativo, di un autore, cioè qualcuno che possa prendere l iniziativa, assumendosene oneri e responsabilità. Anche quando ciò avviene e quando l iniziativa viene effettivamente lanciata, la sua concreta e compiuta applicazione trova ostacoli in un estenuante catena di localismi da parte di decisori di livello più basso, che non valutano equo il rapporto costi-benefici o non vogliono comunque vedere la loro discrezionalità limitata da decisioni prese a livello superiore. Come si può uscire da una situazione così complessa e favorire l innovazione in Sanità? Apparentemente gli scenari sono due: 1. tornare a un centralismo nelle decisioni, pianificando e attuando piani unitari di intervento; 2. rinunciare alla pretesa di integrazione, lasciando liberi gli attori locali di prendere decisioni autonome sulla base dei propri obiettivi e dell evidenza di best practice che derivano dal confronto con altri attori allo stesso livello. Entrambe le soluzioni rischierebbero di risultare inefficaci in un ordinamento e una cultura come quella del nostro Paese. Occorre perseguire quindi una terza via, quella di una governance condivisa, in cui a ciascun livello vengono incentivati e favoriti i tre approcci indicati nel seguito. Coinvolgimento e ascolto verso il basso: l autore dell innovazione dovrebbe evitare di imporre soluzioni uniche senza ascoltare e coinvolgere nelle decisioni gli attori a livello inferiore (come ad esempio una Regione nei confronti 15

18 Executive Summary delle strutture sanitarie). L innovazione poi non può essere emanata come un editto e poi abbandonata, ma le iniziative devono essere accompagnate e favorite attraverso linee guida, formazione e incentivi all adozione. Propositività e disponibilità verso l alto: nei confronti dell attore di livello superiore (ad esempio le strutture sanitarie nei confronti delle Regioni, o queste nei confronti dei Ministeri), gli autori dell innovazione devono saper abbandonare la fisiologica tendenza al localismo per proporsi come interlocutori aperti, capaci di portare non solo le legittime istanze, ma anche il proprio patrimonio di esperienza e competenza. Confronto e collaborazione verso gli attori dello stesso livello: in un sistema di governance distribuita è fondamentale la capacità degli attori ad un medesimo livello di confrontarsi, saper astrarre la specificità del proprio contesto per imparare dall esperienza degli altri. Al tempo stesso, è importante che l autore dell innovazione sappia rinunciare alla tentazione di voler fare a tutti i costi il pioniere o il primo della classe, per collaborare con gli altri e cogliere le molteplici opportunità insite nello sviluppo di innovazioni e servizi condivisi. Non si tratta di indicazioni astratte, né del frutto di elaborazioni teoriche, bensì di riflessioni tratte dall analisi approfondita e condivisa con i protagonisti delle esperienze di successo e insuccesso che l Osservatorio ha potuto analizzare in questi anni. Bisogna evitare di perdere altro tempo nell attesa di un intervento provvidenziale, una sorta di deus ex machina che possa intervenire dall alto e ristabilire il corretto equilibrio tra le parti. Ciascuno dalle Istituzioni nazionali e sovranazionali, alle Regioni, alle strutture sanitarie, fino ai singoli operatori della Sanità deve impegnarsi al proprio livello a giocare il ruolo che gli compete in un sistema che, per sopravvivere, è condannato a innovare. Senza uno sforzo concreto da parte di tutti questi attori per una governance condivisa, l innovazione ICT in Sanità rischia di rimanere per sempre in cerca d autore. Mariano Corso Isabella Gandini Paolo Locatelli Claudio Vella 16

19 Nota metodologica Nei primi tre anni di Ricerca 1, l Osservatorio ICT in Sanità ha analizzato l evoluzione del ruolo dell ICT nelle organizzazioni sanitarie, la ripercussione di questa trasformazione sul ruolo del CIO, il tema della governance dell ICT (dai modelli organizzativi adottati dalla direzione dei Sistemi Informativi alla gestione delle relazioni con le altre Direzioni e con i fornitori tecnologici) e le priorità di investimento in alcuni ambiti ICT chiave di innovazione. Partendo dai risultati emersi dalle analisi precedenti e attraverso il confronto con esperti del settore, con i Partner e i membri dell Advisory Board dell Osservatorio, la Ricerca 2011 ha scelto di concentrarsi sui seguenti obiettivi: comprendere le principali evoluzioni e le priorità di investimento ICT nelle strutture sanitarie e stimare in modo statisticamente significativo il valore complessivo del budget ICT delle strutture sanitarie italiane, mettendo in luce le differenze presenti a livello di area geografica, tipologia di struttura e dimensione aziendale; approfondire alcuni ambiti chiave per l innovazione ICT in Sanità (Cartella Clinica Elettronica e Fascicolo Sanitario Elettronico, dematerializzazione dei documenti, soluzioni a supporto della Clinical Governance, soluzioni a supporto della medicina sul territorio e dell assistenza domiciliare, integrazione del Sistema Informativo aziendale, servizi digitali al cittadino, sistemi a supporto dell erogazione del servizio, Cloud Computing, ecc.), indagandone la maturità, gli obiettivi che ne spingono l introduzione e i benefici da essi generati; analizzare le differenze tra le Regioni italiane, analizzandone le conseguenze e suggerendo i relativi approcci e priorità di intervento. 1 Per i risultati integrali delle ricerche dell Osservatorio ICT in Sanità si vedano il Rapporto 2010 ICT in Sanità: l innovazione è in rete, il Rapporto 2009 ICT in Sanità: l innovazione dalla teoria alla pratica, e il Rapporto 2008 ICT e Innovazione in Sanità: nuove sfide e opportunità per i CIO, scaricabili sul sito. Per rispondere a questi obiettivi si è scelto di affiancare due modalità di indagine: quattro survey rivolte rispettivamente a CIO, Direttori Generali, Amministrativi e Sanitari di strutture sanitarie su tutto il territorio nazionale; casi di studio con interviste dirette alle strutture sanitarie e a rappresentanti degli enti regionali, mirati all approfondimento di tematiche chiave ed esperienze significative. I risultati delle analisi sono stati discussi e validati dall Advisory Board, allo scopo di arrivare a una migliore interpretazione dei fenomeni analizzati. Di seguito si descrivono brevemente il panel e la metodologia utilizzati in ciascuna analisi. La survey A partire da un modello comune di indagine, sviluppato in funzione degli obiettivi della Ricerca, sono stati definiti quattro diversi questionari rivolti ai seguenti attori: CIO, Direttori Generali, Direttori Amministrativi e Direttori Sanitari. In questo modo è stato possibile confrontare le singole visioni relativamente al ruolo e all importanza dell ICT all interno delle strutture sanitarie. Le survey sono state condotte in collaborazione con i seguenti enti patrocinanti: AIOP, Dipartimento per la Digitalizzazione della Pubblica Amministrazione e l Innovazione 109

20 Nota metodologica 2 Per maggiori dettagli sul campione di analisi contattare l Osservatorio ICT in Sanità all indirizzo ciosanita@osservatori.net. Tecnologica, FIASO, FISM, HaS Passport, HIMSS Analytics Europe. Gli enti patrocinanti hanno contribuito non solo all identificazione del campione 2, ma anche alla comunicazione dell iniziativa ai rispondenti. I questionari sono stati inoltre esaminati dai membri dell Advisory Board allo scopo di facilitarne la comprensione ed evitare possibili ambiguità. Il campione è stato identificato in modo da coinvolgere strutture sanitarie sia pubbliche che private, su tutto il territorio nazionale. In particolare, i dati di risposta sono stati i seguenti: CIO, con 105 risposte su 660 (16%); Direzione Generale, con 60 risposte su 850 (7%); Direzione Amministrativa, con 39 risposte su 830 (5%); Direzione Sanitaria, con 35 risposte su 380 (9%). I casi studio Allo scopo di analizzare con maggiore profondità le esperienze più significative emerse attraverso l analisi estensiva, sono stati selezionati oltre 40 casi di studio realizzati attraverso interviste dirette, svolte telefonicamente o de visu, rivolte a CIO, Direttori Generali, Sanitari, Amministrativi e referenti regionali. Le aziende selezionate sono state ritenute significative in relazione a uno o più dei seguenti fattori: la rilevanza della struttura; la rilevanza strategica dell ICT nel supporto ai processi e alle attività aziendali; la presenza di progetti innovativi sviluppati o in via di sviluppo. Le interviste hanno permesso di validare e interpretare alcuni dei principali risultati ottenuti attraverso le survey e di approfondire la conoscenza sui progetti di maggior rilevanza. L analisi statistica L analisi statistica è stata condotta sulle seguenti variabili: spesa corrente in ICT nel 2010 e nel 2011, investimenti in ICT nel 2010 e 2011, budget complessivo ICT nel 2010 e Nella raccolta dei dati si è operato mediante campionamento stratificato. Le variabili utilizzate per la stratificazione sono state la macro area geografica, la dimensione e la tipologia di struttura sanitaria. Al fine di migliorare la qualità dell inferenza si è optato per un campionamento non proporzionale, con relativo sovracampionamento negli strati meno frequenti nella popolazione e sottocampionamento negli strati più frequenti. Il tasso di risposta è stato abbastanza uniforme nei diversi strati e il numero complessivo di imprese campionate è stato di 105. Terminata la raccolta dei dati, sono state corrette mediante interviste telefoniche eventuali inconsistenze presenti tra le varie risposte fornite. I dati ricavati dalle survey, per lo più relativi ad intervalli di spesa ed investimento e non a valori puntuali, sono stati utilizzati per verificare mediante opportuno test l ipotesi di distribuzione lognormale di ciascuna variabile intorno a una media dipendente dal numero di addetti (proxy della dimensione aziendale), dall area geografica e dal tipo di struttura. In tutti i casi l ipotesi è stata accettata, confermando l evidenza di lognormalità. L analisi econometrica del campione è stata condotta utilizzando un modello di regressione quadrivariato sulle variabili investimenti ICT nel 2010 e nel 2011 e spese correnti nel 2010 e nel 2011, trasformate in logaritmi in coerenza con l evidenza di lognormalità