CATERPILLAR TRACTOR Co

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1 Per garantire la privacy, è stato impedito il download automatico di questa immagine esterna. Per scaricare e visualizzare l'immagine, fare clic su Opzioni sulla barra dei messaggi, quindi fare clic su Attiva contenuto esterno. CATERPILLAR TRACTOR Co

2 Quote di Mercato nel Settore Macchine Movimento Terra

3 Variazione Quote di Mercato nel Settore Macchine Movimento Terra ( ) ,00% 5,80% 5,90% 3,80% 5,10% 6,60% 5,70% 4,30% 6,70% 56,00% 10,30% 53,30% 10,30% 15,20% Caterpillar Komatsu J.I. Case Fiat-Allis Deere International Harvester Clark

4 Leader/Followers S eg menti di prodotto L eader F ollowers Escavatori (a cucchiaia rovescia) J.I.Case Deere, IBH Escavatori Cat Komatsu, J.I.Case, Deere Trattori: cingolati > 90HP Cat Komatsu, J.I.Case, IH, Deere cingolati < 90HP Deere Cat, Komatsu, J.I.Case, IH, IBH gommati Cat IH, Clark Livellatrici C a t Deere Pale Cat Komatsu, IH, Deere, Clark Scraper Cat le altre imprese hanno una quota poco rilevante

5 Barriere all Entrata Grande spesa in assistenza diretta e post-vendita Distributori: necessità di un alto volume di vendita Economie di scala Mercato maturo dominato da sette grandi imprese Presenza di un leader forte (CAT) con economie di apprendimento acquisite

6 Segmentazione Clienti per Settore Agricolo 10% Minerario 30% Minerario Costruzioni Agricolo Costruzioni 60%

7 Settore Costruzioni Fino agli anni 70: domanda macchinari prevalentemente nei paesi industrializzati Metà anni 70: espansione nei paesi in via di sviluppo Importanza fama del produttore, rendimento della macchina, affidabilità del rivenditore nella fornitura dei macchinari Nei paesi in via di sviluppo i principali acquirenti dei macchinari sono grandi imprese statali

8 Distribuzione delle Vendite Estere di CAT 60,00% % vendite estere CAT 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Anno Africa e Medio Oriente Europa Canada Asia/Pacifico America Latina

9 Distribuzione Geografica Clienti CAT America settentrionale e meridionale Europa, Medio Oriente e Africa Estremo Oriente

10 Fornitori Integrazione a monte nel ramo dei componenti a causa del forte assorbimento di capitali che comportava la loro produzione

11 La Storia Benjamin Holt e Daniel Best sperimentano vari tipi di trattore a vapore per usi agricoli, operando individualmente con due diverse società Il primo trattore cingolato a vapore costruito da Holt Il primo trattore cingolato a carburante costruito da Holt I trattori cingolati "Caterpillar " costruiti da Holt vengono usati dalle forze alleate nella prima guerra mondiale Holt Manufacturing Company e C. L. Best Tractor Co. si fondono per dare vita a Caterpillar Tractor Co Vari prodotti Caterpillar - trattori cingolati, motor grader, gruppi elettrogeni e un motore speciale per il carro armato M4 - vengono impiegati dagli Stati Uniti nella seconda guerra mondiale.

12 1950. Viene stabilita Caterpillar Tractor Co. Ltd. in Gran Bretagna, la prima di numerose operazioni oltreoceano create per facilitare la gestione della scarsità di valuta estera, dei dazi doganali e dei controlli sulle importazioni, e per offrire un servizio migliore ai clienti in tutto il mondo Nel 1931 l'azienda aveva creato un gruppo vendite motori separato per la commercializzazione di motori diesel presso altri produttori di attrezzature. Il gruppo viene sostituito nel 1953 con una divisione vendite e marketing separata per offrire un servizio migliore a una vasta gamma di clienti Caterpillar e Mitsubishi Heavy Industries Ltd. formano una delle prime joint venture in Giappone La recessione mondiale colpisce anche Caterpillar, costringendola a ridurre drasticamente il numero dei dipendenti Caterpillar Leasing Company viene ampliata per offrire opzioni di finanziamento delle macchine ai clienti in tutto il mondo e viene denominata Caterpillar Financial Services Corporation. Dal 1985 a oggi. La gamma di prodotti continua a diversificarsi per rispondere alle diverse esigenze dei clienti. Vengono offerti adesso oltre 300 prodotti, più del doppio rispetto al 1981.

13 1987. Viene lanciato un programma di modernizzazione degli impianti da 1,8 miliardi di dollari, per snellire il processo di produzione L'azienda continua ad ampliarsi, acquisendo Perkins Engines, basata nel Regno Unito. Con l'incorporazione dell'azienda tedesca MaK Motoren, realizzata l'anno precedente, Caterpillar diventa leader mondiale nella produzione di motori diesel Caterpillar diventa il primo produttore di motori a offrire una gamma completa di motori diesel rispondenti in pieno alla normativa antinquinamento e certificati dall'ente USA Environmental Protection Agency (EPA). Allo scopo di assicurare la conformità alle norme EPA senza rinunciare alle prestazioni, all'affidabilità o ai bassi consumi di carburante, viene ideata ACERT, la rivoluzionaria tecnologia Caterpillar per il controllo delle emissioni Dimostrando il proprio impegno nello sviluppo sostenibile, Caterpillar partecipa attivamente ai soccorsi nei paesi colpiti da disastri naturali, quali lo tsunami in Asia, gli uragani lungo la costa statunitense del Golfo del Messico e i terremoti nell'asia meridionale. Dipendenti, concessionari e dirigenti si trovano a collaborare in occasione di queste emergenze per dare speranza e prospettiva di crescita alle vittime, donando macchinari, denaro e risorse per i lavori di recupero Caterpillar Logistics Services, Inc. (Cat Logistics), una filiale di Caterpillar Inc., apre un nuovo centro di distribuzione ricambi a Shanghai.

14 Profilo Strategico e Vantaggio Competitivo Ricercato da CAT La Caterpillar, sin dalle sue origini, ha avuto come obiettivo principale la massimizzazione della soddisfazione dei propri clienti. Per realizzare ciò la Caterpillar ha adottato una serie di politiche: Creazione di una rete di distributori indipendenti fortemente fedeli all impresa e diramata il più possibile; Corsi di formazione per i distributori e dimostrazione dei prodotti ai clienti; Offrire prodotti di qualità elevata con sostanziali investimenti per aumentarla continuamente; Dare molta importanza al controllo della qualità attraverso l adozione di circoli di qualità.

15 Per meglio rispondere alle esigenze dei propri clienti la Caterpillar negli anni ha effettuato investimenti in ricerca e sviluppo (principalmente incentrata sullo sviluppo e il miglioramento del prodotto) adottando però una strategia particolare: non lanciare mai per prima il nuovo prodotto in modo da non dover affrontare la sperimentazione e eliminare in breve tempo i concorrenti con un prodotto migliore.

16 Rapporti con gli Stakeholder Distributori: sono legati alla società da un rapporto di fedeltà sviluppato grazie all appoggio della CAT alle loro iniziative imprenditoriali; Clienti: viene assicurata assistenza post-vendita e velocità di consegna dei pezzi di ricambio; Sindacati: punto debole della CAT, caratterizzata da elevati costi del personale rispetto ai concorrenti; Lavoratori dipendenti: creazione di una sorta di club privato. Gli alti dirigenti formano un gruppo fortemente unito, formato da persone che lavorano, vivono e si divertono insieme. Finanziatori: la CAT ha sempre tenuto una politica di autofinanziamento allo scopo di dipendere il meno possibile dai finanziatori esterni; Fornitori di materie prime: negli ultimi anni la CAT ha investito nell acquisto di miniere dalle quali estrarre le materie prime.

17 La RSI in Caterpillar La reputazione della Caterpillar nel cambiare le cose nel mondo è qualcosa di cui siamo orgogliosi come azienda. In risposta alla devastazione causata dallo tsunami in Asia, la Caterpillar e i suoi concessionari hanno offerto macchine, capitali e risorse per le attività di soccorso e ricostruzione. La Caterpillar è fiera inoltre di essere uno dei principali donatori aziendali nel progetto The Nature Conservancy's Great Rivers Partnership. E ancora una volta la Caterpillar è stata inclusa nella classifica Dow Jones Sustainability World Index. dal sito Il rispetto dell ambiente è al centro della politica di CAT, tanto da lanciare nuovi motori poco inquinanti allo scopo di far fronte alle richieste di un pubblico sempre più attento alle tematiche ambientali.

18 Vantaggio Competitivo La rete internazionale di concessionari Caterpillar assicura un vantaggio competitivo essenziale: i clienti trattano con persone che conoscono e in cui hanno fiducia. Molti hanno rapporti con i clienti ben stabiliti da almeno due generazioni. L impresa ricerca il vantaggio competitivo attraverso la diversificazione: offrire prodotti nuovi in linea alle esigenze richieste dai clienti, oltre alla diversificazione in settori affini. La qualità raggiunta permette alla CAT di essere tra le aziende leader nel settore, nonostante il prezzo dei prodotti sia superiore a quello dei concorrenti. Questo però non svantaggia la CAT in quanto il consumatore percepisce la maggiore qualità e giustifica perciò il prezzo elevato.

19 Capacità Risorse chiave per conseguire il Vantaggio Competitivo Risorse delle persone Know-how individuale scuola dei manager Risorse dell impresa Non trasferibili Reputazione di qualità dei prodotti e massima assistenza Fedeltà dei distributori Know how dell impresa Club privato del personale cat Comunicazione informale Trasferibili senza protezione specifica Trasferibili con protezione specifica Beni Switching cost elevato Software della rete distributiva Brevetti industriali

20 ANALISI DI BILANCIO

21 Indici di Liquidità Indici di liquidità Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Attivo corrente 2.096, , , , , ,40 Disponibilità (rimanenze) 1.244, , , , , ,80 Passivo corrente 821,20 955, , , , ,50 Indice di liquidità primaria (Ac-Disp.)/Pc 1,04 1,01 0,89 0,68 0,69 0,56 Margine di tesoreria (Ac-Disp.-Pc) 29,99 7,90-131,10-449,40-528, ,90 Indice di liquidità generale/secondario (Ac/Pc) 2,55 2,36 2,12 1,88 1,71 1,50 Capitale circolante netto (Ac-Pc) 1.274, , , , , ,90 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 Indice di liquidità primaria (Ac-Disp.)/Pc Indice di liquidità generale/secondario (Ac/Pc) 0,50 0,

22 Indici di Solidità Indici di solidità Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Capitale netto 2.027, , , , , ,80 Attivo immmobilizzato 1.797, , , , , ,50 Attivo corrente 2.096, , , , , ,40 Passivo consolidato (debiti a lungo termine) 1.034, , ,00 951,90 931,60 960,90 Passivo corrente 821,20 955, , , , ,50 Capitale di terzi 1.855, , , , , ,40 Posizione finanziaria netta 1.034,90 914,10 954, , , ,10 Capitale permanente 3.061, , , , , ,70 Indice di copertura (Cn/Att.imm.) 1,13 1,12 1,15 1,10 1,08 1,03 Margine di struttura (Cn-Att.imm.) 230,30 249,50 349,30 268,90 266,70 116,30 Indice di copertura generale (Cap.perm./Att.imm.) 1,70 1,60 1,57 1,44 1,38 1,29 Indice di immobilizzo dell'attivo (Att.imm./Ac) 0,86 0,93 0,91 1,07 1,08 1,06 Indice di consolidamento del passivo (P.con./Pc) 1,26 1,06 0,82 0,69 0,54 0,41 Rapporto di indebitamento (Cap.ter./Cn) 0,92 0,84 0,82 0,76 0,77 0,86 Rapporto di indebitamento (Pfn/Cn) 0,51 0,39 0,35 0,43 0,38 0,47 1,00 1,10 0,90 0,80 1,05 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 Rapporto di indebitamento (Cap.ter./Cn) Rapporto di indebitamento (Pfn/Cn) 1,00 0,95 0,90 Indice di immobilizzo dell'attivo (Att.imm./Ac) 0,20 0,85 0,10 0, ,

23 Indici di Redditività Indici di redditività operativa Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Reddito operativo (gestione tipica) 684,80 837, ,80 750,90 831,00 904,10 Capitale investito (totale attivo) 3.893, , , , , ,90 Ricavi netti di vendita (fatturato netto) 5.042, , , , , ,50 ROI (Ro/Ci)-Valore percentuale 17,59 19,27 20,41 13,90 13,63 12,41 ROS (Ro/Rnv)-Valore percentuale 13,58 14,31 14,22 9,86 9,67 9,88 ROT (Rnv/Ci) 1,29 1,35 1,43 1,41 1,41 1,26 Indici di redditività netta Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Capitale netto 2.027, , , , , ,80 Reddito netto (utile al netto delle imposte) 383,20 445,10 566,30 491,60 564,80 578,90 Oneri finanziari (interessi passivi) 42,50 60,10 111,90 139,10 173,20 224,80 Capitale di terzi 1.855, , , , , ,40 Capitale investito 3.893, , , , , ,90 Reddito operativo 684,80 837, ,80 750,90 831,00 904,10 Reddito lordo di competenza (ante imposte) 643,30 779,20 963,20 725,50 796,70 802,80 ROE (Rn/Cn)-Valore percentuale 18,90 19,00 20,58 16,04 16,46 15,01 22,00 15,00 1,45 20,00 14,00 13,00 1,40 18,00 12,00 1,35 16,00 ROI (Ro/Ci)-Valore percentuale ROE (Rn/Cn)-Valore percentuale 11,00 10,00 ROS (Ro/Rnv)-Valore percentuale 1,30 ROT (Rnv/Ci) 14,00 9,00 1,25 12,00 8,00 7,00 1,20 10, , ,

24 Indici di Sviluppo Indici di sviluppo Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Capitale investito 3.893, , , , , ,90 Capitale netto 2.027, , , , , ,80 Ricavi netti di vendita 5.042, , , , , ,50 Reddito operativo 684,80 837, ,80 750,90 831,00 904,10 Dimensione strutturale Tasso di crescita capitale investito-valore percentuale n.d. 11,60 15,77 7,40 12,86 19,46 Tasso di crescita capitale netto-valore percentuale n.d. 15,56 17,47 11,38 11,96 12,38 Dimensione operativa Tasso di crescita ricavi di vendita-valore percentuale n.d. 16,00 23,43 5,46 12,93 6,47 Tasso di crescita reddito operativo-valore percentuale n.d. 22,25 22,65-26,87 10,67 8,80 21,00 30,00 18,00 20,00 15,00 12,00 9,00 6,00 Tasso di crescita capitale investito-valore percentuale Tasso di crescita capitale netto-valore percentuale 10,00 0,00-10, Tasso di crescita ricavi di vendita-valore percentuale Tasso di crescita reddito operativo-valore percentuale 3,00-20,00 0, ,00

25 Analisi Beni Immateriali Esercizio 1976 Esercizio 1977 Esercizio 1978 Esercizio 1979 Esercizio 1980 Esercizio 1981 Beni immateriali 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 146,40 160,00 140,00 120,00 100,00 80,00 60,00 Beni immateriali 40,00 20,00 0,

26 Struttura Valore Aggiunto Struttura del valore aggiunto Cat Komatsu % % Costo della manodopera 66,40 50,20 Ammortamento 10,20 10,40 Oneri finanziari 5,10-4,80 Reddito netto 13,20 17,10 Imposte 5,10 25,20 Altro 0,00 1,90 Cat Komatsu costo manodopera ammortamento oneri finanziari reddito netto imposte altro costo manodopera ammortamento oneri finanziari reddito netto imposte altro

27 Percorsi Strategici Futuri Vantaggio di differenziazione Mantenimento della posizione di leader Espansione nei mercati emergenti Puntare sul RSI Puntare sul marchio