Economia e Gestione delle Imprese Industriali Avanzato Interventi privatistici

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1 Economia e Gestione delle Imprese Industriali Avanzato Interventi privatistici

2 Accordi di ristrutturazione dei debiti (Art. 182 bis) Accordo di ristrutturazione con almeno il 60% dei creditori Deposito con documenti come C.P. + relazione esperto sulla attuabilità dell accordo e idoneità ad assicurare il pagamento dei creditori estranei Pubblicazione nel Registro delle Imprese Opposizione entro 30 giorni Decreto del tribunale di omologazione con decisione sulle opposizioni Pubblicazione decreto nel RI Reclamo in appello entro 15 giorni

3 Il fallimento del fallimento Pagamento integrale Concordato Liquidazione dell attivo Insufficienza dell attivo Numero % sul totale 4,35% 3,03% 47,50% 45,10% Fonte: Barontini R., Costi del fallimento e gestione delle crisi nelle procedure concorsuali, in Caprio L., La gestione della crisi d impresa in Italia,- Mediocredito Lombardo, Milano 1997

4 Il fallimento del fallimento Costi diretti: costi di procedura costi finanziari (fattore tempo) Costi indiretti minore realizzo dell attivo valore di liquidazione < valore di funzionamento I costi della procedura (elaborazione Università Cattolica su dati Istat) Costi diretti Costi diretti/attivo medio Costi diretti/passivo medio 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00%

5 INTERVENTI PRIVATISTICI ristrutturazione del passivo, tramite accordo con i creditori per il raggiungimento del risanamento attraverso una volontaria riduzione dei crediti; ristrutturazione dell attivo tramite la predisposizione di un adeguato piano di risanamento.

6 CONDIZIONI INIZIALI NELLE RISTRUTTURAZIONI STRAGIUDIZIALI insolvenza, ancorché non conclamata, patrimonio netto negativo; elevato indebitamento, in massima parte nei confronti del sistema creditizio; aziende (o rami d azienda) potenzialmente valide sul piano industriale, interesse di terzi; interesse non solo dell imprenditore ma anche dei creditori ad evitare il ricorso (se non strumentale) ad una procedura concorsuale.

7 CONTENUTI DELLA CONVENZIONE massimizzare il rientro attraverso valorizzazione delle attività e minimizzazione dei costi di liquidazione; evitare aumento del dissesto per effetti a catena o escussione di garanzie; evitare rischio di fallimento, attraverso l eliminazione dello stato d insolvenza; distinguere crediti garantiti o autoliquidanti dai crediti non garantiti; ripartire proporzionalmente su questi il costo dell insolvenza; consentire deducibilità fiscale della parte di credito rinunciata; delegare ad un numero ristretto di soggetti gestione e controllo della fase liquidatoria

8 RIMOZIONE DELLO STATO DI INSOLVENZA con accordo nel quale i creditori si impegnano a non azionare i loro crediti e ad accettare il risultato della liquidazione (caso Cameli, o Della Valle) attraverso conversione di credito in capitale (caso gruppo Ferruzzi-Montedison e caso Sii) attraverso cessione dei crediti ad una Newco che provvede al consolidamento (caso Santavaleria)

9 L ATTEGGIAMENTO DEGLI ISTITUTI DI CREDITO MOTIVAZIONI DELLE BANCHE PER ADESIONE desiderio di limitare la perdita; interesse generale alla sopravvivenza del cliente; timore di effetti a catena o di aggravio del dissesto; aspettativa di frutti futuri dal consolidamento dei legami esistenti; possibilità di sfruttare la situazione per offrire altri servizi; CONCESSIONI IPOTIZZABILI posticipazione delle scadenze; rinegoziazione del credito (rinuncia a parte degli interessi); conversione in capitale; immaginabile una richiesta di ulteriore intervento finanziario consistente in: reperimento di finanziamenti di terzi; erogazione di nuova finanza;

10 Economia e Gestione delle Imprese Industriali Avanzato Lez. 7 La gestione della crisi e il piano di risanamento

11 Gli interventi immediati per affrontare una crisi La fase di diagnosi La gestione della crisi

12 Le fasi di gestione della crisi (fonte Analisi Diagnosi Gestione della crisi Sviluppo del business plan Gestione dell'emergenza Cambiamento strategico Ristrutturazione finanziaria Implementazione del business plan Gestione degli stakeholders Gestione del processo di ristrutturazione PWC Corporate finance) Uscita e crescita

13 Performance percepita e reale V Performance economico - finanziaria reale Performance economico - finanziaria percepita Prevenzione/Turnaround t Ristrutturazione Procedura

14 Capacità di sopravvivenza nel breve Valutazione: liquidazione, risanamento o altro? Cause del declino Livello della crisi (due diligence-write off) formulazione di una diagnosi e identificazione della terapia La fase di diagnosi definizione misure concrete per sciogliere i nodi Atteggiamento degli stakeholders Caratteristiche del business Ambiente (interno esterno) Costo del risanamento Tempo ed opzioni possibili Opzioni alternative: Liquidazione/fallimento (o procedura a fini agevolativi) Ristrutturazione di breve e cessione Ristrutturazione di lungo termine

15 Tempo: vincolo assoluto ed oggettivo Il tempo utile per uscire dalla crisi è un fattore essenziale; l altro sono le risorse disponibili. Qualità informazioni Tempo GIUDIZIO INDIPENDENTE Redditività Oggi Piano Tempo

16 Impresa in crisi? Il modello di riferimento per le valutazioni Liquidazione Cessione Risanamento Valore di Liquidazione WL=K-CL-D Valore di Cessione WP Investitore finanziario WF -- IRR Investitore industriale -- WI con sinergie Successo Insuccesso

17 La fase di gestione della crisi Gestione dei flussi di cassa a breve Individuazione delle necessità di cassa immediate Sviluppo di un action plan in grado di generare cass (riduzione dei crediti, rallentamento dei pagamenti, riduzione del magazzino, blocco degli investimenti) Controllo della cassa Nuovo management Controllo finanziario Riduzione dei costi Verifica dei risvolti legali e fiscali

18 L elaborazione del piano di risanamento Ristrutturazione finanziaria Business plan La gestione dell impresa in crisi

19 L elaborazione del piano di risanamento Il superamento della crisi richiede di norma 5 stadi: 1. riconoscimento declino e nuova leadership 2. analisi valutazione 3. trattativa 4. normalizzazione 5. ritorno alla creazione di valore Il processo di risanamento si articola in fasi 2 La diagnosi 2-3 Sviluppo del business plan 3 Gestione della crisi 3 Gestione degli stakeholders 3-4 Ristrutturazione finanziaria 4 Implementazione del business plan 4 Gestione del processo

20 La fase di ristrutturazione finanziaria Strategia di breve termine: Creditori chirografi e privilegiati Rifinanziamento a breve Rafforzare la posizione finanziaria corrente Individuare le necessità di cassa a breve Richiedere un supporto finanziario a breve accelerare il recupero e/o lo smobilizzo dei crediti favorire monetizzazione del fatturato (factoring) concordare rispetto convenzioni contrattuali fornitori e banche ricostituire i mezzi finanziari per la gestione corrente creare liquidità tramite dismissioni di attività non strategiche (retrenchment) cercando di dare peso ai valori immateriali. Accordi con gli stakeholders Strategie di lungo termine: Conversione di debito bancario in capitale Rinuncia ai crediti per interessi moratori Riscadenziamento Nuova finanza

21 Il business plan Il business plan coinvolge i seguenti aspetti: Definizione di una chiara e forte strategia Cambiamento organizzativo Miglioramento degli aspetti critici dei processi definizione della strategia Il BP Deve riflettere una strategia precisa: ridefinire il core business e disinvestire il resto Questa deve poggiarsi sui seguenti principi: Individuare dove e come Massimizzare i punti di forza Business focus Cash is king Distinzione tra priorità di breve e priorità di lungo

22 Il business plan cambiamento organizzativo Cambiamento organizzativo significa modifiche in termini di: Struttura organizzativa Aumentare il controllo del business Supportare le strategie di riduzione dei costi Decentralizzazione per avere più efficienza Persone Giudicare le persone Riallocazione Termini contrattuali Struttura di remunerazione Sindacati

23 Il business plan miglioramento dei processi critici Tre aree principali: Miglioramento nel controllo dei costi Miglioramento nella qualità Miglioramento nei tempi (di produzione o di vendita) attraverso la ridefinizione delle aree: Vendite e marketing (politica di prezzi, scontistica, monitoraggio delle performance di vendita, razionalizzazione delle linee di prodotto) Efficienza operativa Management account

24 Piano di risanamento: obiettivi A) Equilibrio economico: 1. obiettivo di marketing 2. obiettivo di efficienza produttiva 3. obiettivo di validità strutture e management B) Equilibrio patrimoniale e finanziario C) Validità del soggetto e limitazione rischi 1. Obj. di marketing concorrenziale ~ identificazione posizione caratteristiche del settore rapporto tra capacità prod. e domanda analisi forze concorrenziali posizione sul mercato e evoluzione variazione marketing-mix prodotti reti di vendita pubblicità e promozione distribuzione politica dei prezzi 2) Obj. di efficienza produttiva personale (Cassa integrazione, pensionamento anticipato, ecc.) strumenti produttivi (impianti) / ricerca costi di struttura: oneri finanziari/ acquisti / management 3) Obj. di equilibrio patrimoniale finanziario rispetto equilibrio patrimoniale (mezzi propri adeguati) rispetto rapporti fonti/impieghi adeguata liquidità

25 L implementazione del business plan Fattori di successo: Associazione tra persona ed obiettivo ( Chi e cosa ) Misurabilità: capire se un iniziativa porta a dei risultati o meno Obiettivi realistici Chiarezza Monitoraggio

26 Il cambiamento del management Valore simbolico Riposizionamento del management Tre teorie capro espiatorio rischio del cambiamento buon senso Profitto Start-up Ideatore Il management giusto al momento giusto Crescita Maturità Gestore Declino Turnaround Turnaround manager Nuova era Ideatore

27 I negoziati con gli stakeholder

28 I negoziati con gli stakeholder Principi chiave: Ridurre lo stato d ansia Comunicazione (qualità e quantità elevate) Trasparenza Gestione del flusso delle informazioni Gestire la percezione della realtà da parte degli stakeholders Negoziare con efficienza Gestione delle persone

29 CONDIZIONI PER LA RIUSCITA DEL RISANAMENTO validità dell azienda e capacità di generare reddito credibilità del piano cambiamento di direzione costi/rischi in linea con le aspettative, preparazione specifica dei soggetti incaricati del risanamento, contestualità e rapidità degli interventi.

30 LE FASI: RIEPILOGO Diagnosi Implementazione Fasi Sopravvivenza Ristrutturazione Diagnosi Strategie a breve Strategie di sostenimento Sviluppo strat. Nuova finanza Identificaz. dei problemi Mix di strategie Action plan Generazione cassa a breve Controllo finanziario Eliminazione delle perdite Riduzione dei costi Miglioram. del cash flow Consolidare la posizione Risolvere la finanza a breve Fucus Enfasi sul profitto Efficienza Organizzaz. Ristrutturazione finanziaria Strategie di crescita Nuovi prodotti Nuovi mercati Acquisizioni

31 Il ruolo dei consulenti nella crisi CONSULENTE INDIPENDENZA ADVISOR STRUTTURA FLESSIBILITA

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