INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA

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1 Università degli Studi di Urbino Carlo Bo Laurea Magistrale in Economia e Gestione aziendale Corso di Strategie d Impresa Prof. Tonino Pencarelli A.A INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA A cura di : Enis Lika Dorian Gjepali Egida Gjeli Giovanni Campisi

2 Leadership di costo\ Valore dell offerta Focalizzazione orientata ai costi Differenzazione su target ampio Focalizzazione orientata alla differenzazione Instaurare partnership o alleanze strategiche? Intraprendere fusioni o acquisizioni? Effettuare un integrazione verticale a monte o a valle? Esternalizzare dterminate attività della catena del valore? Intraprendere manovre offensive o deifensive? Quale strategia adottare per il sito web?

3 Partnership & alleanze strategiche Definizione : un accordo formale tra due o più imprese autonome che sancisce: una collaborazione strategicamente rilevante di varia natura condivizione delle risorse, dei rischi e del controllo una dipendenza reciproca

4 diffusione: alleanze negli USA nel settori ad alto progresso tecnologico (personal computer) un alleanza permette di conseguire un obiettivo importante per l impresa creare un vantaggio competitivo frenare una minaccia competitiva cogliere le opportunità di mercato attenua i rischi a carico dell impresa

5 Vantaggi : Inserirsi in breve tempo in mercati nazionali di cruciale importanza Conosceredall interno mercati e culture diverse (mediante alleanze con partner locali) Acquisire conoscenze e capacità di valore concentrate in determinate aree geografiche Ottenere un ottima conoscenza delle tecnologie Migliorare l efficienza della catena di fornitura

6 Benefici : Scelta dei partner adeguati Attenzione alle differenze culturali Benefici reciproci per entrambi i partner Garanzia del rispetto dell accordo da entrambe le parti Sviluppo di un processo decisionale che consente di intervenire tempestivamente al bisogno Gestione del processo di apprendimento e adeguamento dell accordo nel tempo in base all evoluzione delle circostanze

7 Cause di fallimento : studio Accenture % alleanze a livello globale sono state un clamoroso fallimento. Divergenze negli obiettivi e nelle priorità Incapacità di collaborare in modo efficace Cambiamenti che rendono obsoleto l obiettivo di base dell alleanza Avvento di alternative tecnologiche più interessanti Concorrenza tra i partner

8 Accordo ufficializzato alla fine del 2011 per rafforzare entrambi i costruttori sul piano tecnologico Scambio di motori, a Monaco gli ibridi e a Tokio il diesel Collaborazione sul fronte della ricerca e dello sviluppo in materia di nuova generazione di batterie agli ioni di litio Tale accordo però non è limitante, nel senso che col tempo potrebbero emergere nuovi punti di cooperazione tra i due gruppi Inoltre l accordo è anche finalizzato a rafforzare la loro posizione di mercato rispetto ai concorrenti (alleanza Volkswagen e Suzuki; Peugeot e GM)

9 I distretti Italiani : L Italia è riconosciuta come un esempio di nazione in cui è dominante il modello dei distretti industriali. È un area geografica che si caratterizza per una specifica vocazione produttiva e per la presenza di molte piccole imprese distribuite uniformemente lungo una determinata filiera tecnico-produttiva.

10 Distretto di Prato : Due riconfigurazioni negli ultimi 20 anni: 1 Fase -Decentramento di fase di produzione di molte imprese in Cina 2 Fase Acquisizione da parte di molti cinesi di imprese del distretto

11 Il futuro : I distretti industriali del terzo millenio sono piccole aree a forte propensione produttiva, nelle quali il legame tra le imprese è costituito da: diffusione di un sapere specialistico, forte propensione agli investimenti in R&S, stretta collaborazione con i centri di eccellenza (Università).

12 Fusione & Acquisizione

13 Fusione & Acquisizione Rapporto di proprietà presenta legami permanenti e consente una stretta integrazione dei processi operativi delle imprese coinvolte, un elevato grado di controllo e maggior autonomia. La combinazione dei processi operativi e delle attività di due imprese mediante la fusione o acquisizione rappresenta un attraente opzione strategica per conseguire economie di scala e operative, rafforzare le competenze e la competitività dell impresa e ottenere l accesso a nuove opportunità di mercato

14 Fusione & Acquisizione Fusione: Due o più imprese cessano di esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine ad un terzo ente che di solito assume un nuovo nome Società A + Società B = Società C

15 Fusione e & acquisizione Acquisizione Acquisizione : l impresa acquirente acquista e ingloba un altra impresa, detta società acquisita. La differenza tra fusione e acquisizione riguarda più i termini di proprietà, controllo gestionale e gli accordi finanziari che la strategia e il vantaggio competitivo della nuova organizzazione

16 Obiettivi strategici Maggior efficienza di costo Espansione della copertura geografica Estensione in nuove categorie di prodotto Rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive Invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti

17 Obiettivi strategici Maggior efficienza di costo: 1. Chiusura dei impianti meno efficienti 2. Combinazione e riduzione delle attività di distribuzione o di vendita e marketing 3. Riduzione dei costi di fornitura 4. Riduzione dei costi amministrativi Struttura di costo pari o inferiore alla media del settore

18 Obiettivi strategici Espansione della copertura geografica: 1. Eliminazione di strutture ridonanti Estensione in nuove categorie di prodotto:

19 Obiettivi strategici Rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive: 1. Inserirsi in un settore o in una categoria di prodotto emergenti Invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti: 1. Scommessa del management sulla convergenza di uno o più settori

20 Obiettivi strategici 'mira ad acquisire il know-how specialistico sviluppato da Wind Jet nel settore dei voli a basso costo, completando ed arricchendo il proprio portafoglio di prodotti e competenze''.

21 Problematiche Riduzione dei costi inferiore alle aspettative Le capacità competitive possono richiedere tempi più lunghi del previsto Culture aziendali diverse Disapprovazione dei cambiamenti Errore nella valutazione dei criteri di selezione

22

23 Integrazione Verticale Cos è? Monte Integrazione verticale: strategia che amplia la portata operativa e competitiva dell impresa all interno della filiera e consiste in un espansione delle attività Valle

24 Integrazione verticale Rafforzamento della posizione competitiva Incremento della redditività dell impresa 1. Riduzione dei costi 2. Incremento dei profitti 3. Rafforzamento dei punti di forza tecnologici e competitivi 4. Differenziazione dell offerta

25 Integrazione a monte Stesse economie di scala dei fornitori esterni Efficienza di produzione pari o superiore a quella dei fornitori senza compromettere la qualità Fornitori godono di enormi margini di profitto, quando l articolo oggetto della fornitura incide fortemente sui costi dell impresa Prodotto o servizio di maggiore qualità, migliora l assistenza al cliente e potenzia la performance del prodotto finale Accresce la capacità di differenziazione dell impresa creando e rafforzando le competenze chiave Maggior sicurezza per l impresa Minore vulnerabilità nei confronti dei fornitori potenti

26 Integrazione a valle Miglior accesso agli utilizzatori finali e maggior visibilità sul mercato Promuovere al meglio i propri prodotti Incrementare il volume delle vendite, smaltire le scorte, mantenere la produzione stabile e al massimo

27 Svantaggi Accresce i rischi Riduce la flessibilità del impresa Ritmi bassi a seguire il progresso tecnologico Problemi legati alla capacità di produzione Cambiamenti radicali nelle abilità e nelle capacità commerciali dell impresa Può Compromettere la flessibilità operativa dell impresa

28 Pro & contro l integrazione verticale Dipende da: Capacità dell integrazione verticale di potenziare la performance delle attività fondamentali Dall impatto dell integrazione verticale sui costi dell investimento, sulla flessibilità e sui tempi di reazione dell impresa Dalla capacità dell integrazione verticale di potenziare in modo evidente la competitività e la redditività dell impresa La validità di una strategia di integrazione verticale dipende da quali capacità e attività della catena del valore convenga effettivamente preservare all interno dell impresa e quali possano essere svolte in modo più economico ed efficace da operatori esterni

29 Strategie di esternalizzazione Esternalizzazione: è una strategia che consiste in una scelta consapevole di abbandonare o evitare lo svolgimento interno di determinate attività della catena del valore, affidandole ad alleati strategici e specialisti esterni.

30 Strategie di esternalizzazione I due principali incentivi all esternalizzazione sono: la capacità dei contraenti esterni di svolgere determinate attività in modo più economico o efficace; la possibilità di concentrare le proprie energie sulle attività in cui l impresa è più esperta.

31 Quando adottare le strategie di esternalizzazione? Quando l attività non è fondamentale ai fini del conseguimento di un vantaggio competitivo sostenibile; Quando riduce il rischio di esporsi al cambiamento tecnologico o all evoluzione delle preferenze dell acquirente;

32 Quando adottare le strategie di esternalizzazione? Quando migliora la capacità di innovazione dell impresa; Quando ottimizza le operazioni dell impresa migliorando la flessibilità organizzativa e riducendo i tempi di introduzione sul mercato; Quando consente all impresa di fondere esperienze e abilità di vario genere in modo rapido ed efficace.

33 Il grande rischio di strategia di esternalizzazione Il pericolo risiede nell appalto ai contraenti esterni di un eccessiva quantità di operazioni o delle attività sbagliate, con la conseguente erosione delle capacità dell impresa. Eccessiva dipendenza dai fornitori esterni.

34 Strategie offensive Una mossa offensiva riesce a migliorare la posizione di mercato dell impresa o a generare un vantaggio competitivo in tempi relativamente brevi.

35 Strategie offensive Opzioni strategiche offensive più comuni: Offerta di un prodotto altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso; Adozione di nuove tecnologie o introduzione di prodotti innovativi prima dei concorrenti; Ricerca di un innovazione continua del prodotto; Adozione di strategie d imitazione;

36 Strategie offensive Attacchi a segmenti di mercato in cui i rivali principale traggano profitti; Attacchi alle debolezze competitive delle imprese rivali; Intraprendere strategie Blue Ocean ; Sorprendere i concorrenti con azioni non convenzionali; Attaccare preventivamente per garantirsi vantaggi non replicabili.

37 Strategia Blue Ocean Blue Ocean: prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo inventando un nuovo business che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti. Permette all impresa di creare e cogliere una nuova domanda nella sua totalità; Crea elevate barriere all imitazione.

38 I due spazi di mercato distinti Confini definiti e accertati; Le regole del gioco competitivo sono note; Battere la concorrenza; Focus sui clienti attuali. Il business ancora non esiste; Le regole del gioco sono tutte da inventare; Aggirare la concorrenza; Focus sui non clienti.

39 Scelta dei rivali da attaccare Leader di mercato vulnerabili. Sfidanti deboli nelle aree in cui l impresa è forte. Imprese in difficoltà e prossime al fallimento. Piccoli operatori locali o regionali con capacità limitate. Le offensive più efficaci sfruttando i punti di forza dell impresa per attaccare i rivali nelle aree competitive in cui sono più deboli.

40 Strategie di difesa : proteggere la posizione di mercato e il vantaggio competitivo

41 Finalità delle strategie di difesa a. Ridurre il rischio di attacco da parte dei rivali; b. attenuare le eventuali offensive dei rivali; c. spostare l attenzione di attacco da parte dei rivali su altre imprese concorrenti; d. rafforzare la posizione competitiva; e. difesa di risorse e capacità di valore dall imitazione; f. mantenimento nel tempo dei vantaggi competitivi. 41

42 Tipologie di strategie di difesa strategie di difesa azioni mirate a bloccare gli sfidanti strategie di reazione a eventuali attacchi 42

43 Azioni mirate a bloccare gli sfidanti L impresa può rendere difficile agli avversari di sferrargli attacchi contro. In che modo? a. innalzando barriere fondate su tecnologie nuove o più efficaci; b. estensione garanzia, c. applicazione di prezzi divisi per fascia economica, d. offerte di buoni sconto, e. distribuzione campioni gratuiti; f. anticipazione sui nuovi prodotti dei concorrenti; g. pubblicità comparativa; h. costruire un canale privilegiato con rivenditori e distributori per costringere i concorrenti a rivolgersi ad altri canali di distribuzione. 43

44 Strategie di reazione a eventuali attacchi Gli obiettivi che si pone questa strategia sono quelli di inviare vari tipi di segnali ai concorrenti per scoraggiarli a sferrargli attacchi contro. Quali tipologie di segnali possono inviare? comunicazione del mantenimento dell attuale quota di mercato; minacce da guerra di prezzi; trasmettere l immagine di un impresa in possesso di adeguate risorse finanziarie; scoraggiare gli avversari rafforzando la sua immagine di incumbent attraverso attacchi mirati a concorrenti più deboli già presenti sul mercato. 44

45 Strategie legate al sito web 3 punti fondamentali : 1. il sito web dovrebbe costituire soltanto un mezzo di diffusione delle informazioni? 2. costituisce un canale marginale o principale per entrare in contatto con i clienti? 3. è l unico canale per le transazioni di vendita? 45

46 1. Il sito web come contenitore di informazioni Quando ci si trova in settori in cui si devono porre in essere forti partnership con i rivenditori per le transazioni di vendita, l uso del sito web come contenitore di informazioni risulta la via più efficace per competere contro i concorrenti ed evitare conflitti nel canale di distribuzione. Ignorare questa scelta può comportare il rischio che : la riduzione delle vendite dovuta all ostilità dei rivenditori sia superiore a volume delle transazioni aggiuntive provenienti dal canale online 46

47 2. Il sito web come canale principale o marginale A volte è conveniente l uso delle vendite online, anche quando queste comportino conflitti di canale, se esse permettono di: generare maggiori profitti rispetto al canale tradizionale; incoraggiare i clienti alla visita del sito aumentando nel lungo periodo i margini di profitto; incrementare attività di produzione e assemblaggio su ordinazione, aumentare la soddisfazione del cliente crescita tasso di migrazione dal canale tradizionale a quello online. 47

48 3. il sito web come canale esclusivo L unico modo in cui cliente e fornitore hanno di interagire è il web. I fattori da tenere in considerazione nella scelta del solo canale online sono : offrire un valore unico ai clienti; scelta fra un vantaggio competitivo basato sulla leadership, differenziazione o valore dell offerta; stabilire l ampiezza dell offerta di prodotto; esternalizzare o internalizzare le attività di evasione dell ordine stabilire come attirare i consumatori sul proprio sito web e convertire le visite in ricavi. 48

49 Le strategie brick-and-click nel settore delle forniture per uffico : il caso Office Depot

50 La decisione di Office Depot di attuare strategie brick and click : 1. sfruttamento della rete di vendita già esistente (punti di vendita al dettaglio, magazzini, delivery center, furgoni, responsabili singoli conti clienti). 2. notorietà della marca; 3. forte potere contrattuale nei confronti dei fornitori. I costi per l ingresso nell e-commerce : costi apertura sito web; bassi costi di marketing (inferiori a 10 milioni di dollari). 50

51 La strategia di Office Depot Creare nel cliente la percezione di una maggiore praticità del servizio Vantaggi per il cliente riduzione dei costi di transazione ( 80 % in meno con il passaggio al canale elettronico); maggiore soddisfazione per la qualità del serivizio. Vantaggi per l impresa riduzione delle scorte; maggiore efficienza nella gestione degli ordini e del magazzino; migrazione delle vendite dal canale tradizionale a quello online; incremento delle vendite; imposizione di obblighi per i rivali (necessità di adeguamento) 51

52 Vantaggi e svantaggi della prima mossa

53 Importanza del timing delle manovre strategiche Di quali vantaggi gode il pioniere? se entrare prima concente di creare un immagine e una reputazione positiva nei confronti dei clienti; si riesce a creare un rapporto duraturo con clienti che effettuano il primo acquisto presso l impresa (fidelizzazione); vantaggi di costo grazie ad un forte impegno in nuove tecnologie; entrare per primi ostacola o scoraggia le altre imprese nell imitazione 53

54 Cosa occorre per essere un buon pioniere? rapidi ritmi di apprendimento; una politica aggressiva costante(non dormire sugli allori, scelta della segmentazione del mercato, breaking the rules); disponibilità di ingenti risorse finanziarie; management ingegnoso; competenze distintive e di rilievo. 54

55 Svantaggi della prima mossa Quando invece di agire per primi, è conveniente attendere le mosse degli altri, parliamo di svantaggi della prima mossa o vantaggi delle imprese ritardatarie. Distinguiamo 4 circostanze : 1. l imitazione costa meno della leadership; 2. sfruttare le imperfezioni nelle prime fasi del ciclo di vita dei prodotti del pioniere attraverso dei miglioramenti degli stessi; 3. scetticità della domanda alla nuova tecnologia; 4. fase di rapida evoluzione tecnologica del mercato che rende conveniente l imitazione. 55

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