OPERATIONS & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

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1 LA PROGETTAZIONE DELLA RETE DI FORNITURA: MAPPATURA DEI PROCESSI E GESTIONE DELL INFORMAZIONE PRASSI COLLABORATIVE PER LA GESTIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI: I SISTEMI VENDOR MANAGED INVENTORY LA VALUTAZIONE DEI FORNITORI INDUSTRIALI SISTEMI DI MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI OPERATIVE VISUAL : MIGLIORARE LA GESTIONE A VISTA SUL POSTO DI LAVORO JIT GAME - METTERE A FLUSSO LA PRODUZIONE, RIDURRE LE SCORTE E INCREMENTARE LE PRESTAZIONI OEE GAME - AUMENTARE L EFFICIENZA DEGLI IMPIANTI TRAMITE L OEE, LO STANDARD INDUSTRIALE PER LA MISURA DELLE PRESTAZIONI KANBAN GAME - IL SISTEMA KANBAN PER TIRARE LA PRODUZIONE E GESTIRE LE SCORTE A VISTA VALUE STREAM MAPPING - IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE TRAMITE LA VISUALIZZAZIONE DEL PROCESSO SMED GAME RIDURRE IL SET-UP TRAMITE LO SMED. LO SNELLIMENTO DEL CAMBIO PRODOTTO PER MIGLIORARE L EFFICIENZA

2 LA MINIFABBRICA PER IMPARARE LA MINIFABBRICA PER IMPARARE - PERCORSO JOB GAME - OPERATION GAME - PRODUZIONE LA MINIFABBRICA PER IMPARARE - PERCORSO BUSINESS GAME - STRATEGY GAME (STRATEGIA) LEAN PRODUCTION TOYOTA WAY E TPS SIMULATION GAME IL TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE COME ORGANIZZARE E GESTIRE UN AMBIENTE DI LAVORO AD ELEVATE PRESTAZIONI: IL METODO 5S I SISTEMI INFORMATIVI A SUPPORTO DEL TPS IL METODO A3, UNO STRUMENTO LEAN PER OTTENERE LA PARTECIPAZIONE DI TUTTI LO STUDIO DEI METODI E LA DEFINIZIONE DEI TEMPI STANDARD MODELLI AVANZATI PER LA PIANIFICAZIONE DELLA PRODUZIONE MODELLI AVANZATI PER LA GESTIONE DEI MATERIALI LEAN OFFICE SIMULATION LEAN SEI SIGMA SPONSOR LEAN SEI SIGMA SPECIALIST GREEN BELT LEAN SEI SIGMA EXPERT BLACK BELT

3 LO ZEN E L ARTE DELLA LEAN PRODUCTION LE COMPETENZE SILENZIOSE: QUANDO LE PAROLE NON SERVONO LEAN LEADERSHIP TEAM WORKING CHANGE : GESTIRE IL CAMBIAMENTO IN UN PROCESSO DI LEAN TRANSFORMATION ESSERE LEADER IN UN PROCESSO DI LEAN LEAN TRANSFORMATION: DEFINIRE GLI OBIETTIVI PER MOTIVARE I COLLABORATORI LEAN TRANSFORMATION; DEFINIRE I PROBLEMI PRIMA DI RISOLVERLI

4 LA PROGETTAZIONE DELLA RETE DI FORNITURA: MAPPATURA DEI PROCESSI E GESTIONE DELL INFORMAZIONE Illustrare e discutere con i partecipanti i modelli e gli strumenti per la progettazione della catena logistico-produttiva. Dalla logistica al Supply Chain Management Mappare i processi e costruire un modello della supply chain: il pipeline mapping Coordinamento e gestione dell informazione lungo la supply chain L effetto Bullwhip (o effetto Forrester): il Beer Game Responsabili Logistica, Pianificazione e Programmazione della Produzione, Operations. Roberto Panizzolo

5 PRASSI COLLABORATIVE PER LA GESTIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI: I SISTEMI VENDOR MANAGED INVENTORY Rivedere in modo strutturato ed esaustivo tutte le logiche e le tecniche per la gestione delle scorte della catena di fornitura Evoluzione dei rapporti di fornitura e integrazione dei flussi dei materiali (Il Continuous Replenishment) Caratterisiche dei sistemi Vendor Managed Inventory Punti di forza e benefici del Vendor Managed Inventory Ambiti applicativi del Vendor Managed Inventory L accordo Consignment Stock: caratteristiche e logiche di funzionamento Responsabili Logistica, Pianificazione e Programmazione della Produzione, Acquisti, Magazzini. Fabrizio Albino Russo

6 LA VALUTAZIONE DEI FORNITORI INDUSTRIALI Evidenziare le migliori logiche e tecniche per la valutazione e lo scouting del parco fornitori I sistemi di Vendor Assessment: Vendor Selection e Vendor Rating L evoluzione dei sistemi di Vendor Rating Struttura di un sistema di Vendor Rating Responsabili Acquisti, Buyer, Responsabili Logistica, Pianficazione e Programmazione della Produzione, Qualità Roberto Panizzolo

7 SISTEMI DI MISURAZIONE DELLE PRESTAZIONI OPERATIVE Presentare un modello di analisi e classificazione delle prestazioni logistico-produttive dell impresa e spiegare come utilizzare gli indicatori di performance per rendere più efficace e visibile un azione di trasformazione snella di un azienda. Caratteristiche e funzionalità dei sistemi di misurazione delle prestazioni Le prestazioni operative chiave: livello di servizio, livello di rotazione delle scorte, indice di produttività, indice di qualità, indice di flusso, OEE. Esempi di cruscotti di misura delle prestazioni Simulazione e calcolo di alcuni indicatori chiave partendo da base dati reali (utilizzo dello strumento di business intelligence LOGOS - Logist Governance System) Direttori Operations, Responsabili di Stabilimento, Responsabili Programmazione della Produzione, Process Engineers. Gianni Dal Pozzo

8 VISUAL : MIGLIORARE LA GESTIONE A VISTA SUL POSTO DI LAVORO Il Visual Management è un metodo che consente di gestire lo spazio lavorativo attraverso elementi visivi facili da riconoscere (cartellonistica, bacheche, righe a terra, numeri e tabelle, diagrammi, ecc.) che comunicano agli operatori direttamente coinvolti nel processo, informazioni importanti per lo svolgimento del loro lavoro. Le informazioni possono riguardare l andamento dei flussi, le prestazioni dei processi, le chiamate a monte (kanban), la segnalazione di anomalie e difettosità, l applicazione delle 5S, la gestione di progetti di miglioramento nelle diverse aree aziendali, la gestione di progetti di sviluppo nuovi prodotti. Come ottenere cambiamenti di comportamento nell ambiente di lavoro. Come evidenziare e scoprire i muda per eliminarli. Come impostare e supportare un gruppo di lavoro e un organizzazione al Kaizen. Come si possono individuare gli Standard Operativi e come si possono diffondere Come incrementare la partecipazione e l applicazione delle persone. Responsabili Operations, Supply Chain Management, Ricerca e Sviluppo, Commerciali Federico Lazzarini

9 JIT GAME - METTERE A FLUSSO LA PRODUZIONE, RIDURRE LE SCORTE E INCREMENTARE LE PRESTAZIONI La traduzione nella pratica della sigla Just in Time è produrre il prodotto richiesto nella quantità richiesta ed al tempo richiesto. Gli obiettivi molto ambiziosi sono la riduzione drastica delle scorte tra ogni fase lavorativa, il miglioramento della qualità del prodotto, il recupero di flessibilità nei confronti dell andamento della domanda. Il sistema di produzione just in time prevede che solo l ultima fase della produzione conosca effettivamente le richieste del cliente. Da essa vengono poi attivate tutte le fasi a monte che producono sempre e solo su specifica richiesta della fase a valle. Obiettivo del corso è comprendere la logica di funzionamento del Just in Time finalizzata a mettere a flusso la produzione. I partecipanti saranno coinvolti nel celebre gioco che consente di simulare una realtà manifatturiera che da tradizionale diventa JIT. Durante la simulazione si discuteranno i risultati ottenuti dopo ciascun round e si apporteranno i miglioramenti appresi durante la sessione teorica, allo scopo di soddisfare i clienti, aumentare le prestazioni produttive e ridurre i costi: in poche parole creare un processo efficiente che soddisfi le richieste del Cliente finale. Le principali aree su cui si andrà ad intervenire per incrementare le prestazioni sono: - layout: modifica del layout del processo produttivo per il miglioramento del flusso dei materiali e dei semilavorati fino al raggiungimento del One Piece Flow (produzione di un pezzo alla volta) - qualità: introduzione di modalità operative per eliminare la possibilità di assemblaggio non corretto dei singoli pezzi (Poka Yoke), sviluppo di istruzioni operative e procedure di controllo qualità - produzione a celle: cambiamento delle logiche produttive da produzione a lotti a produzione a flusso cellulare, con la conseguente riduzione delle scorte e controllo della qualità ad ogni postazione produttiva Direttori Operations e Responsabili: Programmazione della Produzione, Uffici Tecnici, Acquisti, Commerciali. Luca Zanella

10 OEE GAME - AUMENTARE L EFFICIENZA DEGLI IMPIANTI TRAMITE L OEE, LO STANDARD INDUSTRIALE PER LA MISURA DELLE PRESTAZIONI Apprendere il metodo di misura per eccellenza delle prestazioni degli impianti industriali: l Overall Equipment Effectiveness (OEE). Teoria, case study e simulazione pratica per imparare a individuare, misurare e combattere le cause di fermo, inefficienza e non conformità degli impianti e, dunque, del processo produttivo. Tramite un apparecchiatura elettronica che simula tutte le funzioni e le caratteristiche tipiche di un vero impianto produttivo, i partecipanti potranno sviluppare le corrette procedure operative ed i programmi di manutenzione al fine di raggiungere le migliori condizioni lavorative. Le condizioni di esercizio del dispositivo impatteranno sulla qualità dei prodotti: una cattiva gestione della manutenzione avrà un effetto negativo sulla produzione, incrementando il livello dei prodotti difettosi. Il numero di prodotti buoni e difettosi è visualizzato in un display così che alla fine della sessione di lavoro i partecipanti potranno calcolare il valore di OEE utilizzando anche gli altri dati memorizzati nell apparecchio. In questo modo si potranno evidenziare le potenziali aree di miglioramento, implementare le modifiche e constatarne l efficacia attraverso un nuovo round. Sistemi di misura dei flussi fisici e degli impianti produttivi L Overall Equipment Effectiveness Simulazione dell andamento di un impianto con un dispositivo elettronico Calcolo dell OEE: simulazione e discussione Analisi delle cause di fermo, inefficienza e non conformità Definizione delle attività di miglioramento e loro priorità Direttore Operations, Responsabile di stabilimento, Responsabile Programmazione della Produzione, Process Engineer Federico Lazzarini

11 KANBAN GAME - IL SISTEMA KANBAN PER TIRARE LA PRODUZIONE E GESTIRE LE SCORTE A VISTA Il kanban è uno strumento tipico della Produzione Snella che rende possibile la produzione a flusso tirato (Pull Flow) dei materiali. Kan significa visuale, Ban significa segnale. Il kanban è un sistema di informazione per il controllo delle quantità da produrre in ciascuna fase di lavoro. Il kanban si basa infatti su dei cartellini fisici che acconsentono la produzione, l acquisto o la movimentazione dei materiali. L obiettivo del kanban è di evitare la sovrapproduzione che è la maggiore fonte di spreco per le prestazioni di un sistema produttivo. Obiettivo del corso è comprendere ed acquisire le necessarie competenze per l applicazione di uno degli strumenti principi della Lean Production. Teoria, case study e simulazioni pratiche per far propria la logica Pull ed essere in grado di gestire a vista come nel supermarket componenti di acquisto, materie prime, semilavorati e prodotti finiti. Nella simulazione si utilizza una semplice linea di produzione ed un contesto di fornitura per dimostrare come progettare e dimensionare un sistema a kanban ed il suo corretto funzionamento. Il contesto Pietre miliari della Lean Production Il sistema PUSH vs il sistema PULL Supermarket e Kanban Simulazione pratica: progettazione e realizzazione di un sistema PULL Classificare gli item mediante le Cross Analysis Definire la corretta gestione per insiemi omogenei di item Direttori Operations e Responsabili: Stabilimento, Programmazione della Produzione, Acquisti Luca Zanella

12 VALUE STREAM MAPPING - IDENTIFICARE IL FLUSSO DEL VALORE TRAMITE LA VISUALIZZAZIONE DEL PROCESSO La mappatura del flusso del valore è il primo strumento Lean da utilizzare in ordine di tempo, perché indica dove è più opportuno applicare gli altri, ed è fondamentale per il successo dell implementazione, perché permette di costruire un solido e comprensivo piano di azione. Tramite la Value Stream Map si visualizza il processo complessivo in cui si collocano le singole attività, si evidenziano gli sprechi, si identifica il legame tra il flusso di materiali ed il flusso di informazioni, si descrive in dettaglio cosa si fa (stato attuale) e cosa si dovrebbe fare per migliorare il processo (stato futuro). In pratica, rende molto più efficace l applicazione degli altri strumenti in quanto permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco e, disegnando un future state, progettare dove e come eliminare gli sprechi. La Value Stream Map è utilizzata a livello strategico di business, per identificare opportunità e progetti da parte del management team. A livello tattico di progetto, le Mappe del processo e del Flusso di Valore sono utilizzate dai team di miglioramento per identificare e visualizzare le opportunità di miglioramento, e come un efficace meccanismo di comunicazione a tutti i livelli dell azienda. Il corso abbina alla presentazione teorica dei principali strumenti di visualizzazione del processo la possibilità di sperimentare tramite una simulazione l utilizzo degli stessi per il miglioramento di un processo produttivo. Conoscere i principali strumenti per la mappatura dei processi: Process Flow Chart, Top Down Flow Chart, Swim Lane, SIPOC, Value Stream Map I concetti di valore, di processo che genera valore, di flusso del valore nel processo che lo genera Le modalità di attuazione della mappatura: i passi base per la costruzione della Value Stream Map Attività a valore e attività a non valore Calcolo dell indice di flusso Sviluppare con la Value Stream Map la capacità di analizzare il processo in dettaglio, sia dal punto di vista degli attori del processo che dei clienti Imparare con la Value Stream Map come eliminare gli sprechi nel processo esistente Imparare come sviluppare una Mappa del Flusso di Valore dettagliata e ricca di dati. Apprendere alcuni utili suggerimenti sulla mappatura e su come utilizzare le mappe Lavoro di gruppo e simulazioni: costruzione di una VSM con dati reali Manager, Executive e Specialisti che operano ai vari livelli nell ambito delle Operations e della gestione dei flussi con gli attori della catena logistica Federico Lazzarini

13 SMED GAME RIDURRE IL SET-UP TRAMITE LO SMED. LO SNELLIMENTO DEL CAMBIO PRODOTTO PER MIGLIORARE L EFFICIENZA Apprendere la metodologia più efficace per ridurre e gestire il tempo di set-up (tempo di attrezzaggio): lo SMED (Single Minute Exchange of Die). Attraverso la teoria, la presentazione di case study e una simulazione pratica i partecipanti saranno in grado di acquisire e implementare la metodologia per misurare e ridurre il tempo di attrezzaggio e quindi migliorare l efficienza degli impianti nonché la produttività. La simulazione consiste in un esercizio di auto apprendimento progettato per dare la possibilità di sperimentare tramite la pratica un attività di riduzione di tempo di attrezzaggio, utilizzando gli strumenti e le tecniche apprese durante la sessione teorica. Il round iniziale simula un tipico layout di un impianto in cui non ci sono procedure operative e l attività di attrezzaggio è unicamente basata sull esperienza degli operatori. I partecipanti applicheranno quindi le tecniche e gli strumenti presentati per semplificare le attività e quindi ridurre il tempo di set up. Concetti di base: il tempo di set up Caratteristiche e funzionalità della metodologia SMED Le fasi dello SMED Simulazione pratica di riduzione del tempo di set-up Il principio di Pareto Pianificazione di attività in parallelo (Multiple Activity Scheduling) Definizione delle attività di miglioramento e loro priorità Direttori Operations e Responsabili di Stabilimento, Programmazione della Produzione, Process Engineer. Federico Lazzarini

14 LA MINIFABBRICA PER IMPARARE La Minifabbrica per Imparare è un laboratorio di apprendimento in grado di riprodurre fedelmente le attività di un azienda manifatturiera attiva nel suo mercato di riferimento e che comprime, nell arco dei 2 giorni di corso, mesi di vita di una piccola-media impresa (PMI). Un contesto nel quale appropriarsi, in tempi brevi, di sapere operativo da implementare direttamente, secondo il principio del learing by doing ovvero si impara facendo e riflettendo su ciò che si fa. La Minifabbrica prevede: un prodotto che si diversifica in varie tipologie (da 4 a 26 tipologie diverse); 4 stazioni di lavoro (macchine semiautomatiche pneumatiche) dislocate in reparti produttivi per il montaggio ed alcune lavorazioni preliminari; magazzini e carelli per la movimentazione; i principali uffici di staff di regola presenti in una PMI (logistica, produzione, acquisti, magazzini, vendite) ma anche clienti, fornitori e terzisti: una struttura organizzativa aziendale completa di ruoli, meccanismi operativi e flussi informativi. La Minifabbrica permette di imparare in un ambiente cristallino e trasparente capace di aiutare i partecipanti a rielaborare i propri metodi e sistemi e di adeguarne i comportamenti operativi alle diverse esigenze del mercato. Permette, inoltre, di orientare la formazione verso lo sviluppo di competenze professionali specifiche e finalizzate al miglioramento delle performance aziendali e quindi al cambiamento nella prospettiva del miglioramento continuo. Alla fine del percorso i partecipanti, sulla base del mandato emesso dalla direzione aziendale o dai trainer, elaboreranno progetti professionali e/o di miglioramento da portare come valore aggiunto nella propria azienda. Pertanto, l impegno economico sostenuto dall azienda per la formazione, sarà ripagato dagli esiti della stessa formazione. Cosa succede nella minifabbrica I partecipanti avranno a disposizione la Minifabbrica per 2 giorni allo scopo di imparare a gestire - nel rispetto di tempi, costi e qualità richiesti dal mercato - i principali processi presenti in un azienda manifatturiera.

15 Il lavoro nella Minifabbrica ha inizio con: - i clienti e i mercati che trasmettono gli ordini di prodotti finiti; - i componenti ordinati ai fornitori e trasportati nei rispettivi magazzini; - gli ordini lanciati in produzione per far fronte alle richieste per i diversi singoli reparti produttivi; - i componenti portati nelle postazioni di lavoro e lavorati per poi essere spediti ai clienti finali. Ogni partecipante, all interno della Minifabbrica, potrà ricoprire a rotazione più ruoli, diversi da quelli abitualmente ricoperti in azienda: Responsabile di Produzione, Direttore Commerciale, Addetto alla Logistica o altro. Un gruppo di lavoro provvederà a pianificare e gestire la produzione avendo cura di pilotare i processi verso il raggiungimento degli obiettivi di performance stabiliti all inizio e di quelli riprogettati per il cambiamento. Opportuni strumenti di monitoraggio e supervisione permetteranno la valutazione e la scelta delle opzioni strategiche e/o operative adottate e l implementazione di azioni mirate. Il percorso Minifabbrica prevede: * l assunzione del mandato dalla Direzione Committente e/o dai Trainer e l autodiagnosi dei propri sistemi di lavoro * una prima sperimentazione diretta di una situazione tipica iniziale di una PMI, la misura e la valutazione dei risultati della stessa e la ri-progettazione di un nuovo modello di funzionamento ideato dal gruppo di lavoro To Be : * una seconda sperimentazione in cui si attivano i cambiamenti precedentemente progettati e l effettuazione di una nuova misura e valutazione delle prestazioni e dei miglioramenti raggiunti. * l autoprogettazione dei sistemi di lavoro secondo gli obiettivi e le nuove prerogative richieste dal mandato. * la restituzione dei progetti professionali/personali alla Direzione Committente e/o ai Trainer. Due sono i filoni su cui si focalizzano i percorsi esperenziali della Minifabbrica: Job game Operation Game (produzione) Business game Strategy Game (strategia)

16 LA MINIFABBRICA PER IMPARARE - PERCORSO JOB GAME - OPERATION GAME - PRODUZIONE Chi partecipa al gioco della Minifabbrica può misurarsi con oggetti fisici che, sul piano simbolico, rimandano ai mezzi di produzione sempre presenti in un azienda. Indipendentemente dal fatto che l azienda produca manufatti o servizi. Principi del Lean Thinking: La centralità del cliente ovvero la voce del cliente; Mappare e misurare la creazione del valore in azienda; Mettere a flusso i processi informativi e produttivi ovvero semplificarli definendo i veri standard operativi; Farsi tirare dal mercato ovvero ridurre tutti i lead time verso il cliente e innescare un processo strutturato di miglioramento continuo che coinvolge le risorse umane dell azienda. Applicare i tools metodologici più appropriati alle diverse situazioni critiche: dalle 5S, al JIT, dal SUPERMARKET, al TPM, Pull System, Handon e la gestione a vista, ecc. Tecniche di valutazione e modalità di gestione dei fornitori. La gestione delle scorte: strumenti di definizione scorte e implementazione dei KANBAN. Tecniche di programmazione della produzione dai piani di produzione. La ri-progettazione del lay-out e dei metodi di lavoro. Il lavoro in team e per obiettivi, il lavoro per progetti. L efficienza dei processi e degli impianti, l OEE. Titolari e Top Manager, Manager di linea e a tutte le figure executive all interno delle organizzazioni, middle manager. Operativi di reparto e di processo con particolari potenziali. 16 Maurizio Lambri e Gianfranco Zatta

17 LA MINIFABBRICA PER IMPARARE - PERCORSO BUSINESS GAME - STRATEGY GAME (STRATEGIA) Trasferire ai partecipanti le nuove logiche e le regole per misurare le performance e governare le principali aree critiche aziendali (vendite, ricerca & sviluppo, produzione, logistica, ecc.) mettendo in essere le necessarie azioni per garantire i risultati e la coerenza con la strategia aziendale. Grazie a questa simulazione, sarà possibile sviluppare : sistemi efficienti di pianificazione e controllo strategico della nostra azienda manifatturiera. la gestione dell azienda nel rispetto dei tempi, dei costi e della qualità che il mercato ci chiede. la gestione dei principali processi di un azienda manifatturiera. la gestione delle relazioni e del team dell azienda. Ai partecipanti viene richiesto di individuare la catena di rapporti causa-effetto in grado di rendere visibili i legami tra i temi strategici che l azienda intende perseguire e le attività (driver) che porteranno al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Supervisione: il cruscotto aziendale permette di monitorare in tempo reale le aree chiave di prestazione attraverso specifici indicatori: bottoni colorati fanno da bussola dando informazioni sull efficacia e sull efficienza delle azioni decise e sulla necessità di avviarne di nuove. Sperimentazione: vengono sperimentati i limiti dei tradizionali indicatori (economici, finanziari e di processo) ed elaborati dei nuovi indicatori, a partire dai driver di risultato che portano successo nell impresa. Skills attivati: si vuole stimolare la capacità di comunicare in modo efficace la strategia, focalizzare le energie aziendali verso gli obiettivi strategici, allineare i processi e le risorse umane e materiali ed attivare il processo di apprendimento organizzativo. Imprenditori, Executive manager, Manager e quadri coinvolti nelle fasi attrattive del piano strategico, Staff con alto potenziale 16 ore Maurizio Lambri e Gianfranco Zatta

18 LEAN PRODUCTION Migliorare Qualità, Consegna e Costi dei prodotti con l obiettivo di aumentarne il valore aggiunto. Con l introduzione della Lean Production si possono ottenere processi snelli, standardizzati e veloci, con l obiettivo Best in Class. Tali processi eliminano le anomalie e riducono il carico di lavoro degli operatori. La metodologia utilizzata nel corso prevede l alternanza di momenti teorici e round pratici con l ausilio si una speciale aula-laboratorio allestita con banchi di lavoro e componentistica Bosch. Ai partecipanti, organizzati in team, verranno assegnati specifici ruoli all interno del processo e saranno parte attiva nello sviluppo di azioni di miglioramento. Informazioni base sulla produzione snella Orientamento al processo Evitare gli errori Flessibilità Principio Pull Design Flusso di valore VSM, VSD Standardizzazione, Trasparenza, Miglioramento continuo Responsabilità personale Il corso è destinato a tutte le figure che lavorano in realtà produttive (operatori e responsabili in produzione, logistica, qualità, acquisti e simili) e commerciali. 16 ore TEC Bosch

19 TOYOTA WAY E TPS SIMULATION GAME I valori del TOYOTA WAY possono essere introdotti in tutte le organizzazioni ed in tutti settori dal manifatturiero ai servizi, nel convincimento che solo attraverso una continua crescita delle persone a tutti i livelli, come vero e unico motore propulsivo del miglioramento continuo delle stesse organizzazioni sia possibile innescare il processo di cambiamento necessario per seguire le variazioni del mercato e del cliente incrementando la competitività aziendale. Agli aspetti teorici del Corso va ad integrarsi una simulazione pratica per trasferire ai partecipanti, in modo semplice e interattivo, i principi base del TOYOTA WAY e del TPS. L obiettivo del gioco è arrivare a progettare e simulare l attivazione di un modello produttivo snello partendo da un modello tradizionale facilmente riconducibile nelle caratteristiche strutturali delle nostre aziende. Il gioco permette di stabilire azioni di miglioramento mirate a rimuovere i vincoli che verranno individuati, misurati e valutati nello stato iniziale e - una volta individuati i gap - di progettare gli interventi e i nuovi obiettivi per migliorare le prestazioni complessive dei diversi plant coinvolti, al fine di arrivare il più vicino possibile ai desideri dei nostri clienti. Le origini della filosofia TOYOTA Il concetto di TOYOTA WAY CHALLENGE: concepire una prospettiva a lungo termine, che sia in grado di rispondere alle sfide con coraggio e creatività per realizzare i nostri desideri KAIZEN: migliorare in continuazione il nostro metodo di lavoro, mirando sempre all innovazione ed allo sviluppo - cambiare per stare meglio GENCHI GENBUTSU: andare alla sorgente per trovare i presupposti che ci consentiranno di prendere decisioni corrette, di creare ed allargare il consenso e di raggiungere gli obiettivi nei tempi prestabiliti RESPECT: rispettare gli altri, impegnarsi al massimo per capirsi vicendevolmente, per assumerci responsabilità condivise, fare del proprio meglio per creare e garantire fiducia reciproca TEAMWORK: stimolare la crescita sia personale che professionale, condividere le opportunità di miglioramento e amplificare i risultati sia individuali che, e soprattutto, di gruppo Definizione di Toyota Production System (TPS) Storia del TPS L approccio tradizionale e l approccio TPS Toyota Production System Simulation Game Titolari e al top management, ai manager di line ed a tutte le figure executive all interno delle organizzazioni, ai middle manager e agli operativi di reparto e di processo e quindi a tutti i livelli aziendali. Requisiti minimi: predisposizione al cambiamento e volontà di ampliare le proprie vedute Toyota Material Handling Italia / Considi TOYOTA MATERIAL HANDLING ITALIA

20 IL TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE Introdurre, progettare e discutere l introduzione di un piano di TPM evidenziandone punti di forza e di criticità. La manutenzione nell industria moderna Affidabilità e disponibilità: riflessi operativi ed economici. Criteri per la valutazione di affidabilità e disponibilità del parco macchine La gestione dei materiali di ricambio Strategie e politiche manutentive: il Total Productive Maintenance (TPM) Responsabili Operations, Manutenzione, Industrializzazione, Ricerca e Sviluppo. Marco Minati

21 COME ORGANIZZARE E GESTIRE UN AMBIENTE DI LAVORO AD ELEVATE PRESTAZIONI: IL METODO 5S Le 5S - sort, set in order, shine, standardize, sustain sono uno degli elementi fondamentali del TPS. I partecipanti potranno apprendere i passi fondamentali della metodologia per implementare e gestire il programma 5S, alla base di qualsiasi azione di miglioramento che si intenda lanciare in azienda per il miglioramento dell efficacia e dell efficienza dei processi Cosa sono le 5S Perché si applica il metodo 5S Come si applica il metodo Benefici, Lavorare in gruppo Imprenditori, Direttori di Stabilimento, Responsabili di Produzione e delle Operations, Manager e Quadri coinvolti nella gestione ed ottimizzazione dei processi Federico Lazzarini

22 I SISTEMI INFORMATIVI A SUPPORTO DEL TPS Il corso ha l obiettivo di individuare le logiche e le tecniche che per adeguare i sistemi informativi. all attivazione di un processo di Trasformazione snella in azienda, e di definirne i relativi fabbisogni informativi Come gestire i punti di disaccopiamento del flusso produttivo Come gestire le diversi modelli di MTS / MTO / ATO / ecc Come integrare il flusso fisico a quello informativo in un ottica di visual mangement. Come estendere la gestione a flusso alla catena di fornitura. Come definire i nuovi requisiti per l integrazione dei S.I. Responsabili IT, Operations, Supply Chain, Pianificazione e Programmazione della Produzione 4 ore Considi

23 IL METODO A3, UNO STRUMENTO LEAN PER OTTENERE LA PARTECIPAZIONE DI TUTTI Il Metodo prende il nome dal formato del documento a cui ci si deve limitare per illustrare l intero processo di raggiungimento di un obiettivo o di soluzione di un problema: 29,7 x 42 centimetri. La compilazione avviene coinvolgendo tutti gli attori del processo alla base del problema o dell obiettivo da raggiungere, qualsiasi sia il livello gerarchico in cui si trovano. Il pensiero di tutte queste persone risulta quindi sintetizzato in un unico documento, la cui facilità di lettura e di aggiornamento permette sempre di includere in pochi minuti un ulteriore punto di vista. Lo sforzo di sintesi richiesto è ripagato dal risultato: Il documento in sé, e soprattutto il processo di realizzazione di questo, conduce infatti il proprietario dell A3 in un mondo di micro-narrazioni che gli permette di acquisire quella leadership che viene riconosciuta a chi si fa portavoce del punto di vista di tutti. Gli obiettivi del corso sono: Fornire uno strumento decisionale ai responsabili aziendali che tenga conto oltre che degli aspetti analitici anche degli aspetti relativi la comunicabilità ed il coinvolgimento delle persone Assicurare che tutti gli elementi necessari alla comprensione di un problema ed alla sua soluzione siano considerati, a partire dal punto di vista di tutte le persone che il problema stesso coinvolge. Imparare a deselezionare le informazioni ed a rappresentare quelle veramente necessarie in modo visuale e coerente. Imparare ad imparare dagli altri Contenuti Descrizione del format del documento A3 e degli elementi principali da considerare per una corretta compilazione. Breve introduzione ai diversi modelli mentali di cui il metodo è sintesi: il Pensiero Snello, il Pensiero Narrativo, il Pensiero Visuale Cenni della metodologia Hoshin-Kanri Descrizione del processo di compilazione attraverso la narrazione di un caso di change management da parte di un temporary manager (e di come sia stato determinante il coinvolgimento della centralinista!) Attività di role playing Responsabili o attori di progetti di cambiamento Lean Alessandro Lotto

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