L innovazione nei canali di Marketing

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1 L innovazione nei canali di Marketing Fabio Musso * Abstract Negli anni più recenti, le dinamiche competitive dei mercati globali hanno imposto più complesse articolazioni dei canali di vendita al dettaglio, con fenomeni nuovi, cole la disintermediazione e la reintermediazione, che spesso generano fenomeni di multicanalità, con nuovi ruoli e specializzazioni del retail. In tali condizioni, l innovazione nei canali di marketing diventa un attività complessa, multidisciplinare e interorganizzativa, che richiede collaborazione e interrelazioni fra i vari soggetti coinvolti Negli ultimi anni, i processi di innovazione dei canali di marketing si sono manifestati con una elevata intensità, soprattutto in seguito ai cambiamenti stimolati dalla tecnologia che ha permesso l adozione di soluzioni organizzative più efficienti e improntate a maggiore efficacia. Keywords:Distribuzione; Struttura dei canali distributivi;innovazione; Mercati globali; Canale di Marketing 1. I canali di Marketing: evoluzione del concetto Il tema dell innovazione nei canali di marketing è stato finora trattato con riferimento a specifiche aree di innovazione o singole categorie di soggetti all interno dei canali, mentre è stato poco studiato con una prospettiva riferita al canale nel suo insieme. I maggiori contributi teorici hanno riguardato l innovazione nel retailing, intesa come innovazione di prodotto per le imprese di distribuzione (Dawson, 2001; Dupuis M., 2000; Castaldo, 2001; Cardinali, 2005) e l innovazione nella supply chain, focalizzando soprattutto l attenzione sugli sviluppi tecnologici, in particolare quelli relativi alle information and communication technologies (ICT), e alle implicazioni che ne possono derivare per i canali di marketing (Kim et al., 2006; Hausman, Stockb, 2003). I pochi contributi che si sono focalizzati sull intero canale (Gundlach et al., 2006), hanno messo in evidenza specifici aspetti, come gli effetti dell innovazione sulle dinamiche relazionali fra membri di canali (Gupta, Loulou, 1998) e l influenza del contesto istituzionale, economico, sociale e culturale nella diffusione dell innovazione nei canali a livello internazionale (Bello et al., 2004). Nella letteratura esistente, quindi, prevale una visione che non coglie pienamente la continuità fra rapporti a monte e a valle della catena del valore lungo i canali, né emerge un analisi dei cambiamenti che, in seguito all innovazione, possono riguardare il ruolo stesso dei canali di marketing quale collegamento fra sistemi di produzione e mercati finali. Questo lavoro si propone di analizzare il tema dell innovazione nei canali di marketing con una prospettiva riferita all intero canale, esaminando sia la struttura, sia i flussi (informativi, fisici, negoziali), che ne animano il funzionamento e che collegano tutti i soggetti al loro interno. L analisi si pone l obiettivo di fornire una griglia concettuale sulla base della quale poter indirizzare successive indagini e approfondimenti in grado di cogliere nello specifico la misura e gli effetti dei cambiamenti che si manifestano in seguito all innovazione. Coerentemente con il paradigma smithiano-stigleriano, che spiegava l esistenza degli intermediari commerciali in base alla loro capacità di gene- * Professore Associato di Economia e Gestione delle Imprese, Università degli Studi di Urbino-Carlo Bo

2 32 rare economie di specializzazione, i canali di distribuzione e di marketing sono stati inizialmente studiati con riferimento a modelli basati sulla struttura del mercato e le relative dinamiche competitive, analizzando i soggetti che vi fanno parte in base al loro tipo di specializzazione (Mallen, 1973). Collegata ai principi della microeconomia, la prospettiva istituzionale (Bucklin, 1966) si è focalizzata sugli attori dei canali intesi come una sequenza di soggetti che ci occupano del trasferimento dei prodotti da produttore all utilizzatore finale, attivando svariate tipologie di flussi. Simile all approccio istituzionale, quello funzionale ha analizzato i canali di marketing sulla base del ruolo svolto dai membri che lo compongono (Alderson, 1957). I canali di marketing sono anche stati definiti come Sistemi Verticali di Marketing (McCammon, 1970) nel caso in cui emerge un leader in grado di assumerne il coordinamento. Le prospettive tradizionali finora richiamate si basavano sull assunto che un canale di marketing potesse essere visto come una struttura integrata e unilineare che collega verticalmente i produttori a una serie di intermediari. Tale concezione, per come si sono attualmente evolute le economie occidentali, non appare più appropriata per descrivere la struttura dei canali perché le relazioni fra i soggetti che li popolano si sono profondamente modificate. Sia i produttori, sia i distributori, tendono infatti a perseguire strategie di integrazione verticale, spesso a spese dei grossisti (Dawson, 1979). Inoltre, anche l emergere di figure di collegamento a livello orizzontale, come i gruppi di acquisto, le unioni volontarie o i network in franchising, ha arricchito i canali della presenza di soggetti che, pur non coinvolti nella distribuzione fisica dei prodotti, hanno assunto crescente peso nei processi negoziali e di marketing. Negli anni più recenti, il contesto sempre più globalizzato in cui si manifestano le dinamiche competitive sta portando ad articolazioni di canale più complesse (Rosenbloom, Larsen, 2008), con fenomeni nuovi fra cui quello della disintermediazione/reintermediazione, che spesso da vita a soluzioni di multicanalità, con novi ruoli e specializzazioni che si affermano. Inoltre, la ricerca di crescente efficienza e velocità nelle relazioni verticali favorisce prospettive convergenti fra i membri dei canali per la gestione delle attività legate alla supply chain e alla logistica, per le quali le logiche tendono ad accomunarsi (Gundlach et al., 2006). In tali condizioni, l innovazione nei canali di marketing diventa un attività complessa, multidisciplinare e interorganizzativa, che richiede collaborazione e interrelazioni fra i vari soggetti coinvolti, con una grossa parte dei fronti innovativi che si sviluppano proprio a livello di relazioni acquirente-fornitore (Ganesan et. al., 2009). 2. Fronti di innovazione nei canali di Marketing Il concetto di innovazione riferito ai canali di marketing deve essere considerato tenendo conto di un doppio livello attraverso cui essa si esprime. Da una parte, essa va intesa come attività strategica sia delle imprese industriali, sia di quelle commerciali, finalizzata all acquisizione di un vantaggio competitivo ricercato lungo i canali distributivi. Dall altra, va intesa come processo di cambiamento della funzione economica dei sistemi di distribuzione dei

3 33 prodotti, in seguito al quale compaiono nel mercato nuove forme distributive in grado di offrire servizi nuovi e aggiuntivi rispetto a quelli preesistenti e colmare un vuoto di offerta. In entrambi i casi, l innovazione scaturisce da scelte delle imprese presenti lungo i canali, che sempre più spesso coinvolgono i partner a monte e a valle del network a cui appartengono, originando innovazioni sempre meno centrate sulla singola impresa e sempre più diffuse nel network verticale. Negli ultimi anni i processi di innovazione lungo i canali di marketing si sono manifestati con una elevata intensità, soprattutto in seguito ai cambiamenti stimolati dalla tecnologia che ha permesso l adozione di soluzioni organizzative più efficienti e improntate a maggiore efficacia nel mercato. Un altro fattore che ha fortemente stimolato l avvio di processi innovativi nei canali è stato il processo di modernizzazione del settore distributivo, che nel corso degli ultimi decenni ha visto progressivamente rafforzarsi e arricchirsi il ruolo delle imprese di distribuzione. Anche i cambiamenti sociali e nei modelli di comportamento della domanda finale hanno stimolato innovazioni finalizzate ad assecondare nuovi valori associati ai beni acquistati ma anche ai relativi sistemi di produzione e distribuzione (es.: tracciabilità dei prodotti, rispetto di valori sociali, ecologici ed etici nei processi produttivi, ecc.). Tali fattori di influenza si sono inseriti in un contesto di forte accentuazione delle dinamiche competitive, sia orizzontali, fra imprese di produzione e fra imprese di distribuzione, sia verticali. Queste ultime si sono manifestate con l emergere dei prodotti a marchio commerciale, con l affermarsi del retailing marketing e con i processi di integrazione a valle da parte dei produttori (es.: negozi monomarca e factory outlets) e, viceversa, di integrazione a monte di distributori, attraverso l internalizzazione di alcune fasi della supply chain. Gli stimoli all innovazione nei canali distributivi sono stati distinti in technology based, con riferimento alle opportunità derivanti dai cambiamenti nelle information and communication technologies (ICT), e market based (Castaldo, 2001; Cardinali, 2005). I fattori market based possono essere a loro volta distinti fra fattori demand based, riferiti ai cambiamenti nei caratteri e nei comportamenti della domanda che le imprese cercano di assecondare (Kaufman-Scarborough, Forsythe, 2009), e competitive based, con specifico riferimento alle condotte attivate dalle imprese in una logica di differenziazione e velocità di cambiamento dell offerta rispetto alla concorrenza. Spesso tali logiche risultano improntate ai principi della time based competition (Hum, Sim, 1996; Brondoni, 2005), accentuando il valore della variabile temporale della ricerca del vantaggio competitivo e basando le politiche di marketing su un orientamento alla concorrenza, che in alcuni casi diviene prioritario rispetto al riferimento della domanda. Nel seguito di questo lavoro l innovazione nei canali di marketing viene analizzata tenendo conto di tutte le tipologie di canali, non solo quelli che vedono la centralità della distribuzione al dettaglio, e verranno considerate tutte le tipologie di prodotti, sviluppando considerazioni distinte, laddove necessario, fra beni di consumo, da una parte, e beni strumentali e industriali, dall altra. L analisi viene svolta seguendo tre distinte prospettive di osservazione:

4 34 A. prospettiva tecnologica: quali sono i fronti di innovazione per l ottimizzazione delle interazioni fra imprese e con i clienti finali; B. prospettiva relazionale: cosa cambia sul fronte dei rapporti verticali fra le imprese lungo i canali di marketing, in particolare con riferimento all interazione negoziale fra imprese; C. prospettiva strutturale: quali nuove configurazioni di canale si possono manifestare. La prospettiva tecnologica (A) comprende un area di innovazione nei rapporti verticali fra imprese e un area di innovazione nei rapporti con la domanda finale, secondo la seguente articolazione: A.1. Area di innovazione nei rapporti verticali fra imprese. A.1.1. Logistica, Electronic Data Interchange e sistemi di identificazione in radiofrequenza. A.1.2. Vendor Management Inventory. A.1.3. Collaborative Planning Forecasting and Replenishment, and Vendor Managed Category Management. A.1.4. E-procurement, E-sourcing. A.2. Area dei rapporti col cliente finale. A.2.1. Tecnologie di cassa; A.2.2. frontalini elettronici e prezzatura dinamica; A.2.3. moneta elettronica; A.2.4. vendite a distanza e on-line; A.2.5. vendite automatiche e tecnologie self service. Secondo la prospettiva relazionale (B) le innovazioni nei canali di marketing possono manifestarsi su alcuni fronti che non sono di per sé innovativi, in quanto ormai già ampiamente sviluppati e diffusi, ma che rappresentano aree su cui le imprese possono sviluppare soluzioni innovative: B. 1. processo di acquisto dell impresa commerciale; B. 2. Trade Marketing; B. 3. Category Management; B. 4. prodotti a marchio commerciale;. B. 5. Corporate Social Responsibility e assortimenti etici; B. 6. Personalizzazione e fidelizzazione nel rapporto con il consumatore finale (Customer Relationship Management, programmi fedeltà, ecc.). La prospettiva strutturale (C), riguardante nuove configurazioni di canale, nuovi canali o multicanalità, può essere distinta in due fronti: C1. innovazione introdotta per iniziativa dell impresa industriale (franchising, negozi monomarca, canali diretti multilevel, factory outlet, e-commerce, multi-channeling); C2. innovazione in seguito ai meccanismi interni dell offerta commerciale: modelli di retail change, multicanalità.

5 35 3. L innovazione tecnologica nei canali di Marketing 3.1 Area dei rapporti verticali fra imprese L innovazione tecnologica lungo i canali di marketing (A) può essere ripartita, nell area dei rapporti fra imprese (A.1) e quella dei rapporti con la domanda finale (A.2). Un primo fronte di innovazione nei rapporti fra imprese (A.1) è quello dell interazione cliente-fornitore, ovvero tutte quelle tecniche che permettono, attraverso il ricorso a tecnologie ICT, di velocizzare, fluidificare e rendere più efficienti le relazioni verticali. La piattaforma tecnologica per tali innovazioni è rappresentata dall informatica e le telecomunicazioni, tecnologie su cui si sono costruiti processi evoluti di gestione delle informazioni infra-aziendali e inter-aziendali. Attualmente, la gestione della catena logistica globale sta diventando per tutte le imprese un imperativo strategico e il concetto di Supply Chain Management (SCM) si è ormai affermato entrando a far parte, per ciò che riguarda i canali di marketing, di quei processi concordati di innovazione e razionalizzazione che hanno trovato espressione nell istituzione di un confronto permanente, quale è il Efficient Consumer Response (ECR) 1. Si tratta di un tavolo di trattativa che prevede una collaborazione fra produttori e distributori per gestire in maniera più rapida ed efficiente le filiere. Lo scopo dell ECR è quello di favorire lo sviluppo di una supply chain intesa in modo unitario e di eliminare le attività a basso valore aggiunto. Gli elementi chiave dell ECR riguardano le aree della gestione degli assortimenti e riassortimenti, e quella dell introduzione di nuovi prodotti e relativa promozione. Lungo questi fronti vengono contrastati i principali problemi che tendono a manifestarsi a livello distributivo in relazione alla gestione delle forniture, in particolare le rotture di stock o, viceversa, le rimanenze o comunque gli eccessi di stock (Kotzab, 1999). Nell ambito dei processi di gestione della supply chain ci sono tre livelli di collaborazione che possono essere realizzati. Il primo fa riferimento alla logistica (A.1.1), che si dedica alla ricerca di miglioramenti della produttività dei flussi fisici e informativi, attraverso il miglioramento della rete di trasporti, la gestione dei centri logistici, la gestione delle non conformità, la costituzione di infrastrutture di comunicazione come l Elettronic Data Interchange (EDI). Per ciò che riguarda la logistica, alcuni elementi ne hanno determinato un cambiamento che è andato oltre la semplice ottimizzazione tecnica consentita dagli sviluppi dell'informatica e delle comunicazioni: i nuovi rapporti all'interno dei canali, caratterizzati dalla necessità di maggiore coordinamento e integrazione, trovano proprio nella logistica il punto di contatto e l'interfaccia fra orientamenti strategici e operativi difformi e talvolta contrastanti. Nella gestione delle attività di magazzinaggio e movimentazione, l integrazione logistica fra produttori e distributori, pur affidata a operatori terzi, può condurre a implementare soluzioni organizzative che prevedano non solo una diversa riorganizzazione dei flussi, ma anche l utilizzo di facilities

6 36 logistiche di transito in sostituzione di quelle di stoccaggio, attraverso specifiche tecniche, come il cross docking 2. I più recenti fronti di innovazione logistica riguardano i sistemi di controllo e rilevazione della movimentazione, sia interna ai magazzini sia esterna, attraverso tecnologie di rilevazione in radiofrequenza (Radio-Frequency I- dentification RFID), che consistono nell utilizzo di targhette elettroniche con microprocessore, denominate RFID tag, che vengono applicate a un prodotto o alla sua confezione, rendendone possibile l identificazione e la rilevazione mediante collegamenti radio. L utilizzo dell RFID si presta anche alla gestione dei riassorbimenti e permette notevoli riduzioni nelle rotture di stock (Hardgrave, Miles, Mitchell, 2009). Ulteriori benefici nell uso dell RFID sono ottenibili nella riduzione dei costi di personale, nella semplificazione dei processi e nella riduzione degli errori di inventario. L infrastruttura tecnologica per coordinare i processi logistici fra i diversi partner del canale è data dall EDI, che rende possibile lo scambio automatico di dati fra applicazioni remote appartenenti a differenti soggetti/organizzazioni (Martinez, Polo-Redondo). Il principale vantaggio dell EDI nei canali di marketing è nei settori dove vi è un elevato numero di referenze da gestire con frequenti approvvigionamenti. Per le imprese della grande distribuzione, ma anche per i grossisti, l EDI consente grandi risparmi, dato l elevato numero di fornitori e di prodotti trattati, con un conseguente elevato interscambio di documentazione per gestire gli ordini. Per questa ragione sono stati i distributori, soprattutto nel grocery, a sostenere lo sviluppo dell EDI, spesso forzando anche i fornitori minori ad adottarlo. Il secondo livello di collaborazione nei processi della supply chain è quello della gestione condivisa degli approvvigionamenti(a.1.2), attraverso tecniche come il Vendor Management Inventory (VMI) che comprende le scelte di assortimento, il contrasto delle rotture di stock, la definizione di indicatori per migliorare le procedure in comune fra i partner. Il VMI è una metodo che consiste nell affidare al fornitore le decisioni relative alla gestione dei riassortimenti. Il fornitore controlla i livelli di stock del proprio cliente e decide quantità e tempi degli approvvigionamenti (Waller et al., 1999). In questo modo il fornitore è in grado di controllare direttamente i picchi di domanda cercando di rendere maggiormente stabili i flussi di fornitura, e questo gli permette di alleggerire i magazzini e programmare meglio la capacità produttiva. Uno dei settori in cui questa metodologia si è rivelata particolarmente efficace è quello dell abbigliamento, mentre minore diffusione si è riscontrata nel settore grocery. Il terzo livello di collaborazione nella SCM riguarda un grado superiore di integrazione fra i partner di canale (A.1.3), con marcate implicazioni sul fronte del marketing, sia per l analisi della domanda che per la definizione di alcune politiche (gestione delle categorie, promozioni nei punti vendita, assegnazione dello spazio espositivo alle referenze, ecc.) attraverso metodologie come il Collaborative Planning Forecasting and Replenishment (CPFR) e il Vendor Managed Category Management (VMCM). Il CPFR è un modello di approvvigionamento condiviso, utilizzato nel rapporto fra imprese commerciali e relativi fornitori, e consiste nell effettuare previsioni di vendita e programmi di approvvigionamento in comune. Esso si estende anche alla gestione delle promozioni e all introduzione di nuovi pro-

7 37 dotti. Il CPFR incoraggia la condivisione delle informazioni sul mercato e una pianificazione collaborativa che implica l impiego congiunto di risorse per definire un assortimento ottimale e le modalità secondo cui gestirlo in relazione all andamento della domanda. Il CPFR è adatto per gestire categorie di prodotti ad alto livello di attività promozionale e caratterizzate da significative fluttuazioni della domanda. Il VMCM è un sistema per fronteggiare le dinamiche della domanda che combina il VMI e il Category Management (cfr. Par. 5) attraverso scelte di outsourcing, con le quali si affida al fornitore l intera gestione degli assortimenti interessati. L applicazione più frequente del VMCM è nelle categorie secondarie o residuali perchè i benefici dell outsourcing sono più immediati: per un distributore è costoso dotarsi di competenze e know-how per gestire efficacemente categorie poco importanti e a basso valore aggiunto, e allo stesso tempo il grado di rischiosità che può derivare da scelte di ousourcing non grava su prodotti chiave (Kaipia, Tanskanen, 2003). Un ulteriore fronte di innovazione tecnologica nei rapporti verticali fra imprese è dato dai sistemi di gestione via internet degli approvvigionamenti, fra cui l e-procurement e l e-sourcing (A.1.4). Questo fronte si può sviluppare a tutti i livelli di integrazione sopra considerati. Con il termine e-procurement si indica una vasta gamma di strumenti che hanno in comune l utilizzo di tecnologie Internet e comprende ogni possibile soluzione per migliorare la flessibilità e la velocità della supply chain, soprattutto in termini di sincronizzazione dei processi inter e intra aziendali. L e-procurement abbraccia quindi tutte le fasi di back-end e front-end, che vengono digitalizzate e condivise con i fornitori per gestire gli approvvigionamenti (Risso, 2009). L e-sourcing è uno sviluppo dell e-procurement. Esso comprende tutte le fasi di acquisto realizzate attraverso Internet: dalla ricerca di nuovi fornitori, alla loro qualificazione e certificazione, fino alla fase di negoziazione. Gli strumenti per la gestione dell e-procurement e dell e-sourcing sono le piattaforme digitali (e-marketplace), che facilitano le attività legate alle transazioni e alle interazioni tra più imprese 3. Fra le modalità di negoziazione on-line si trovano le aste inverse (ereverse auction), nelle quali l acquirente richiede un bene/servizio specifico e più fornitori competono per aggiudicarsi la commessa in un gioco al ribasso. 3.2 Area dei rapporti con il consumatore I fronti di innovazione tecnologica più rilevanti che possono essere individuati nei rapporti con il consumatore finale (A.2.) sono le tecnologie di cassa (A.2.1), i frontalini elettronici e i sistemi di prezzatura variabile (A.2.2), la moneta elettronica (A.2.3), le vendite a distanza e on-line (A.2.4), le vendite automatiche e le tecnologie self service (A.2.5), come i distributori automatici e i chioschi elettronici. Le tecnologie di cassa, denominate anche Point of Sale (POS) (A.2.1), sono tecnologie utilizzate nei punti vendita al dettaglio. Si basano sull uso di terminali computerizzati collegati a lettori ottici di codici a barre. I futuri sviluppi della tecnologia POS portano verso l utilizzo di programmi residenti su piattaforme web, in modo da veicolare via Internet le operazioni di cassa e

8 38 rendere più agevole l installazione e l aggiornamento dei software, soprattutto nel caso di imprese a succursali e reti associative. I benefici della tecnologia POS sono nel fatto che, combinando i dati di vendita con le quantità e i costi di acquisto, è possibile gestire l'inventario con maggiore precisione e aggiornamento, e analizzare la redditività delle singole referenze. Inoltre, con i dati sul tasso di rotazione delle merci e sulla redditività è possibile, tramite specifici programmi di space management, ottimizzare il posizionamento dei prodotti nel punto vendita. Da alcuni anni si stanno sperimentando tecnologie innovative per rendere più veloci e automatizzate le procedure di cassa, in modo da ottenere anche risparmi nell uso di personale. L adozione di sistemi selfscanning, che attualmente è quella maggiormente adottata nelle sperimentazioni in corso, sembra essere solamente una soluzione intermedia a favore di tecnologie basate sulle trasmissioni in radiofrequenza. La diffusione di tale tecnologia richiede però che sia adottata dai produttori l applicazione di tag RFID in ogni confezione di prodotto. In collegamento con la tecnologia POS, vi è la possibilità di sviluppare politiche di prezzi dinamici nei punti vendita mediante l utilizzo di frontalini elettronici (A.2.2). L applicazione riguarda in larga parte i settori grocery e consiste nel segnalare i prezzi dei prodotti negli scaffali con dei piccoli schermi LCD in sostituzione dei tradizionali indicatori di cartone (frontalini). Il collegamento wireless con un PC permette di operare rapidamente variazioni dei prezzi in base alle fasce orarie o al livello di traffico di clientela nel punto vendita. Il sistema si coordina con le casse e assicura un continuo e corretto allineamento fra i prezzi indicati a scaffale e quelli effettivamente imputati al momento del pagamento (Bergen et al. 2008). Questa soluzione elimina completamente le possibilità di errore fra prezzi indicati e prezzi effettivamente pagati dal cliente, anche durante le promozioni, e permette di variare i prezzi durante la giornata in modo i- stantaneo e simultaneo fra casse e scaffali. Tuttavia, si tratta di sistemi che hanno alti costi di acquisto/installazione ma anche di manutenzione, soprattutto per i frequenti aggiornamenti software e per la riparazione o sostituzione dei frontalini in seguito alle manomissioni (Zbaracki et al., 2004), e questo ne sta ostacolando la diffusione. Un ulteriore tecnologia collegata ai sistemi POS è quella della moneta elettronica (A.2.3), ossia dei sistemi di pagamento senza uso di denaro contante, come carte di credito e di debito e, più recentemente, telefonia mobile. Si tratta di tecnologie in rapida evoluzione, che si avvalgono di collegamenti telefonici, fissi o mobili, per l accettazione delle transazioni da parte dei circuiti di pagamento utilizzati (Dahlberg et al., 2008). Attualmente, il fronte di innovazione per tali sistemi è quello dei micropagamenti per le spese quotidiane (Ondrus, Pigneur, 2006). Soluzioni in tal senso sono già state introdotte soprattutto nei servizi, laddove si richiedono transazioni veloci, come nel caso dei trasporti pubblici, nei pedaggi stradali e autostradali, nei fast food, nelle stazioni di servizio, nelle vendite automatiche e negli impianti di risalita sciistici (Chou, Lee, Chung, 2004). Altre forme di innovazione nei rapporti col cliente finale sono individuabili nelle vendite a distanza (A.2.4), che rappresentano l evoluzione delle ven-

9 39 dite per corrispondenza. Si tratta principalmente delle vendite televisive, telefoniche e delle vendite on line. Le vendite televisive stanno attraversando una fase di rivitalizzazione della capacità innovativa in seguito alle tecnologie che rendono la comunicazione televisiva interattiva: non più vendite televisive che richiedono una risposta del consumatore mediante mezzi diversi (soprattutto telefonici), ma possibilità di effettuare direttamente gli acquisti attraverso il televisore. La maggiore portata innovativa deriva però dalle vendite on-line, quale parte dell e-commerce. Tuttavia, l e-commerce rappresenta tuttora una piccolo parte del commercio al dettaglio, nonostante i numerosi benefici derivanti dall acquisto a distanza, fra cui bassi prezzi (Brynjolfsson, Smith 2000), la possibilità di maggiore scelta dei prodotti (Ghose et al., 2006), la maggiore comodità e convenienza in seguito all eliminazione dei costi e tempi di spostamento per fare gli acquisti, che diventano peraltro possibili indipendentemente dalla distanza che intercorre fra acquirente e venditore. In realtà, ci sono varie ragioni per cui i consumatori si stanno abituando lentamente ad acquistare on-line: innanzitutto, per la mancanza di vedere e verificare direttamente il prodotto prima dell acquisto, inoltre a causa dei maggiori costi e tempi per la consegna dei prodotti, infine per le difficoltà legate all eventuale gestione delle contestazioni sui prodotti e dei resi (Forman, Ghose, Goldfarb, 2009). Di fatto, vi è una serie di diseconomie legate agli acquisti on-line, che naturalmente variano in base al tipo di prodotti e di distributori, ma che spesso dei ostacoli significativi alla diffusione del commercio elettronico. L ultimo fronte considerato di innovazione tecnologica nei rapporti con il consumatore finale è quello delle tecnologie self-service, basate su interazioni automatiche, come nel caso dei distributori self-service e dei chioschi elettronici o multimediali (A.2.5). Di fronte a una domanda finale sempre più alla ricerca di prodotti comodi da acquistare e a basso costo, la distribuzione automatica ha incontrato negli ultimi anni notevoli spazi di crescita. I distributori automatici stanno continuamente evolvendo grazie all introduzione di nuove tecnologie, così come la varietà di prodotti venduti si sta ampliando considerevolmente. Una delle più recenti innovazioni introdotte è quella della telemetria, che consente di monitorare a distanza le condizioni tecniche e di assortimento delle singole macchine distributrici. Questo permette di programmare i percorsi di riassortimento collegando i distributori direttamente con i vettori di trasporto, che possono così ottimizzare i percorsi e conoscere in anticipo le eventuali esigenze di intervento tecnico. Il collegamento telematico dei singoli distributori rende possibili anche le interazioni con i circuiti di pagamento che devono autenticare le transazioni effettuate con moneta elettronica. Un ulteriore fronte innovativo legato alle vendite automatiche è quello dei prezzi variabili in base a parametri esterni (Courty, Pagliero, 2008), per esempio come nel caso di bibite dissetanti il cui prezzo può variare automaticamente al variare della temperatura esterna. Anche le nuove tecnologie energetiche rappresentano un innovazione rilevante per questo settore, grazie alla possibilità di installare distributori alimentati a idrogeno (fuel-cell) cher non necessitano di collegamento con

10 40 la rete elettrica, potendoli quindi localizzare liberamente in luoghi non collegati ad alimentatori. I chioschi elettronici o multimediali sono dei computer installati in luoghi di pubblico accesso con lo scopo di attirare l attenzione, fornire informazioni e supportare transazioni digitali. Gli allestimenti delle stazioni sono opportunamente realizzati per rendere altamente visibile, accessibile e fruibile il computer, solitamente attrezzato con tecnologie touch screen. La localizzazione è tipicamente all interno dei punti vendita, nei centri commerciali o nei luoghi pubblici di transito pedonale come stazioni ferroviarie, aeroporti o stazioni di servizio stradali. Quello dei chioschi multimediali è stato un fronte finora trascurato considerate le potenzialità che può offrire, soprattutto per ciò che riguarda le applicazioni all interno della distribuzione tradizionale (Rowley, Slack, 2003). In tali contesti, la portata innovativa è per le attività di comunicazione e promozione. Per esempio, possono essere fornite ai consumatori informazioni aggiuntive sulle caratteristiche dei prodotti, sul modo di utilizzarli, sulle disponibilità in stock, sui prodotti collegati, sulle eventuali promozioni attive, fino ad arrivare, per alcuni prodotti, a rendere possibili personalizzazioni in base a parametri indicati dal cliente. In alcuni casi i chioschi possono essere anche usati per interagire maggiormente con i consumatori, come supporto ai programmi di fedeltà, o coinvolgendoli nella costituzione di community. In tal senso, i chioschi multimediali sono stati indicati come una nuova opportunità, soprattutto per i produttori, per recuperare il controllo, nel punto vendita, delle decisioni finali di acquisto compiute dal consumatore (Norris, 1994). 4. L innovazione nelle relazioni di canale Con riferimento alle relazioni lungo i canali di marketing (B), l innovazione può manifestarsi nelle attività a monte condotte dai membri del canale, oppure nelle attività a valle, o ancora nei rapporti con gli acquirenti finali. Mentre nel paragrafo precedente sono stati considerati gli aspetti di carattere tecnologico dell innovazione, legati alle ICT e alla logistica, in questo paragrafo vengono trattate le implicazioni strategiche e organizzative che l innovazione determina per le imprese che si trovano nei canali di marketing. Nel caso delle attività a monte (B.1), il principale fronte di innovazione, spesso più graduale che radicale, ha riguardato negli ultimi anni la strategia di acquisto delle imprese della grande distribuzione. In seguito ai processi di modernizzazione della distribuzione, i grandi retailer hanno iniziato a esprimere un autonomia strategica svincolata dalla dipendenza dai produttori di marca, che si è espressa attraverso un approccio attivo al mercato di approvvigionamento. Secondo questa impostazione, le scelte assortimentali sintetizzano il collegamento fra il mercato a valle del distributore e quello a monte, assicurando coerenza al posizionamento. Per rispondere ai rapidi cambiamenti della domanda, all accorciamento del ciclo di vita dei prodotti e alla crescente necessità di migliorare l efficienza della distribuzione fisica dei beni, la gestione delle attività di acquisto ha assun-

11 41 to una natura dinamica ed è diventata oggetto di innovazioni organizzative. Tali innovazioni si estendono al rapporto con i fornitori e richiedono il loro coinvolgimento (Gonzalez-Padron et al., 2008), con ruoli che variano in relazione ai prodotti che essi offrono (in termini di marca, originalità, u- nicità, innovazione), alla loro dimensione, al grado di concentrazione all interno del settore di cui fanno parte, al valore dal marchio industriale (Musso, 1999). Il prevalente orientamento del passato a privilegiare fornitori di maggiori dimensioni lascia spazio a nuove possibilità di rapporto per i piccoli e medi fornitori (Grayson, Dodd, 2007) che possono trovare spazi complementari e maggiormente dinamici, funzionali ad assortimenti di varietà, specificità e maggiore rispondenza a logiche di sourcing locale, anche a livello internazionale (Pepe, 2007). In maniera speculare ai rapporti di fornitura, un fronte di innovazione nei rapporti a valle è riconducibile al Trade Marketing (TM) (B.2) (Dupuis, Tissier-Desbordes, 1996; Fornari, 1990), che punta a individuare gli strumenti utili all efficacia dell azione di marketing nel momento in cui la distribuzione risulta una variabile non più pienamente controllabile dall'impresa produttrice. Anche questo fronte, quindi, trae origine dal processo di modernizzazione del commercio. L impresa commerciale, quale intermediario che permette di gestire la leva distributiva e che è allo stesso tempo infrastruttura attraverso cui attivare altre leve di marketing, diventa oggetto di stimoli commerciali che devono essere coerenti con le politiche (del produttore) rivolte al consumatore finale e con quelle di acquisto attivate dal distributore. Allo stesso tempo, il TM cerca anche di armonizzare e rendere compatibile il consumer marketing del produttore con il retailing marketing del distributore, anche questo rivolto al consumatore finale. Il TM porta allo sviluppo di innovazioni organizzative per l impresa industriale, nell uso degli strumenti commerciali e promozionali rivolti al distributore, nei processi di business intelligence nei quali il distributore diventa allo stesso tempo oggetto e partner dell analisi di mercato. Il TM ha espresso in passato il suo potenziale innovativo soprattutto sul fronte degli strumenti rivolti ai distributori, mentre solo più recentemente si è sviluppata l attività di analisi dei distributori stessi e del relativo processo di acquisto. Così come il marketing tradizionale prevede lo studio del comportamento di acquisto del consumatore, anche il TM si spinge ad analizzare i criteri di scelta dei distributori e le strategie che questi sviluppano nel rapporto con i fornitori (orientamenti strategici, processi decisionali, struttura organizzativa). Collegato ai due punti sopra considerati, e riguardante il particolare la gestione degli assortimenti, è il Category Management (CM) (B.3.). Il CM è una soluzione organizzativa e interorganizzativa che tende a migliorare, per i distributori, l efficacia della gestione delle categorie attraverso un maggiore coordinamento degli acquisti, della gestione assortimentale, delle politiche di prezzo e dei marchi trattati. Il CM coinvolge il fornitore nella gestione delle categorie, considerate come business unit, in funzione del miglioramento dei risultati della gestione (Dhar et al., 2001). Un categoria veine definita come un distinto gruppo di prodotti che il consumatore percepisce come complementari e/o sostitutivi nel soddisfacimento di determinate funzioni d uso (ECR Report, FMI, 1995).

12 42 Il CM coinvolge sia le attività rivolte al consumatore per incrementare la domanda, sia quelle di carattere tecnico-organizzativo per migliorare la gestione della supply chain e il coordinamento logistico con i fornitori. I fronti di innovazione derivanti dal CM possono essere individuati nei seguenti: - criteri di esposizione dei prodotti nei punti vendita (display); - organizzazione delle vendite del produttore (ruoli a specializzazioni merceologiche); - organizzazione delle responsabilità di acquisto dei distributori (ruoli a specializzazioni merceologiche) ed esigenza di coordinamento fra acquisti e vendite; - criteri di analisi del ruolo e della redditività della categorie; - rapporto fra trade marketing e retailing marketing; - VMCM, quale processo inovativo del concetto di VMI, collegato all ECR) (cfr. par. 4.1). Un terreno di innovazione lungo i canali di marketing può essere considerato anche lo sviluppo dei prodotti a marchio commerciale (B.4). I grandi distributori commercializzano prodotti con proprio marchio per differenziare l offerta rispetto ai concorrenti, aumentare la fidelizzazione e rafforzare l identità dell insegna. L innovazione legata ai prodotti a marchio commerciale porta verso una ridefinizione di ruoli fra produttori e distributori (Kumar, Steenkamp, 2007), con i distributori che si appropriano delle politiche di marca, promozionali e, in alcuni casi, anche della ricerca e sviluppo. Di conseguenza, si manifesta una potenziale perdita di tutte le funzioni di marketing del produttore e talvolta di quelle a monte, dalla progettazione alla ricerca delle fonti di approvvigionamento. Più di recente, si sta assistendo a un estensione degli assortimenti a marchio commerciale, che dalle classiche categorie alimentari e grocery si stanno espandendo anche su prodotti non alimentari come biancheria personale, prodotti per il fai-da-te, piccoli elettrodomestici e attrezzature per la casa, prodotti farmaceutici. Ancora secondo la prospettiva relazionale, un ulteriore fronte di innovazione è dato dalla Corporate Social Responsibility (CSR) (B.5) e da tutte le politiche correlate, in particolare quelle relative alla gestione di prodotti etici e quelle legate al controllo/tracciabilità delle supply chain. La CSR rappresenta un concetto che accoglie in maniera estensiva quello di responsabilità, con riferimento a tutti i valori coinvolti nel rapporto fra un impresa e l ambiente che la circonda. Per le imprese questo significa responsabilità verso i consumatori ma anche verso gli investitori, che peraltro si aspettano una massimizzazione dei profitti. La crescente sensibilità dei consumatori verso il concetto di sostenibilità ha spinto i distributori più innovativi all adozione di precise politiche di CSR per la gestione dei propri assortimenti (Freestone, McGoldrick, 2008). Più recentemente, il confine del classico concetto di etica di impresa si è esteso ed è arrivato a comprendere il più ampio fronte della CSR e dello sviluppo sostenibile. Il concetto di sviluppo sostenibile sintetizza le tre dimensioni del problema: la salvaguardia dell ambiente, il rispetto per i diritti umani e l equità nella distribuzione del valore fra tutti i soggetti che partecipano alle filiere.

13 43 Un ultimo fronte relativo all innovazione nella prospettiva relazionale riguarda quello delle iniziative di personalizzazione e fidelizzazione nel rapporto con il consumatore (B.6), ossia tutte le attività finalizzate al consolidamento della relazione con il cliente finale sulla base delle informazioni ottenibili e attraverso processi di Customer Relationship Management (CRM). Il CRM nella distribuzione al dettaglio viene associato all uso delle carte fedeltà, che permettono al distributore di ottenere un elevato numero di informazioni dai suoi clienti. La tecnologia delle carte fedeltà permette di trasformare semplici dati sui consumatori in indicazioni sulle loro abitudini e gusti (Pine, Peppers and Rogers 1995) e, mediante appositi strumenti, diventa possibile adottare iniziative per fidelizzare il cliente e alimentare un clima di fiducia (Mauri, 2003). I programmi fedeltà permettono anche di aumentare la share of wallet (SOW) 4, ossia la quota di consumi ricorrenti che vengono effettuati presso il medesimo punto vendita. Dei fronti di innovazione finora visti, riguardanti gli aspetti relazionali, il campo di applicazione è quello dei beni di consumo, e in larga prevalenza quello dei beni grocery, con l unica eccezione del CRM che trova espressione anche nei beni industriali. I primi due fronti (attività di acquisto dell impresa commerciale e trade marketing) si sviluppano soprattutto nei rapporti fra imprese, anche se il collegamento con il consumatore finale si manifesta quando la condivisioni dei dati sulla domanda finale e le azioni promozionali e di comunicazione progettate congiuntamente portano a estenderne i confini oltre il rapporto cliente-fornitore. Il CM, i prodotti a marchio commerciale e la CSR rappresentano fronti di comune coinvolgimento cliente-fornitore con dirette applicazioni verso il consumatore finale. L ultimo fronte, quello della custmer care, è invece più chiaramente centrato sul cliente finale, con protagonista il distributore, se si tratta di beni di consumo, o anche il produttore, se si tratta di beni strumentali. 5. La prospettiva strutturale dell innovazione nei canali L innovazione nei canali di marketing secondo la prospettiva strutturale (C) fa riferimento ai cambiamenti nella struttura dei canali, allo sviluppo di nuovi canali e ai conseguenti processi di disintermediazione, reintermediazione o multicanalità. L analisi può essere effettuata nella distinzione fra innovazioni che scaturiscono per iniziativa dell impresa produttrice (C.1) e innovazioni che si sviluppano in seguito ai meccanismi interni dell offerta commerciale (C.2). L innovazione per iniziativa dell impresa produttrice (C.1) è influenzata principalmente dalla ricerca di soluzioni in grado di: - salvaguardare o valorizzare la marca attraverso un maggior controllo della distribuzione che possa assicurare un utilizzo coerente delle politiche attivate nel punto vendita (prezzi, comunicazione, promozioni, immagine e arredamento, visual merchandising); - rafforzare il rapporto con il cliente finale, anche attraverso politiche di servizio;

14 44 - conseguire maggiore redditività attraverso il presidio di fasi a valle della catena del valore; - accorciare il canale attraverso una riduzione dei livelli di intermediazione. Le principali innovazioni introdotte dai produttori che influiscono sulla struttura dei canali di marketing si sono manifestate soprattutto a livello di distribuzione al dettaglio. Le principali sono costituite dal franchising (Gillis, Combs, 2009), anche a livello internazionale (Szulanski, Jensen, 2008), dai Multilevel Marketing System (MVM) (Johnston, Ferrell, Darmon, 2007), dal multilevel franchising (Emerson, 2009) che combina la distribuzione di tipo tradizionale con tecniche di vendita diretta, dai negozi monomarca dei produttori (Wang,, Bell, Padmanabhan, 2009), dai factory outlet (Bray, Berger, 2008), dai pop up stores, denominati anche temporary stores o guerrilla stores (Niehm et al., 2007). Questi ultimi rappresentano l espressione più recente di soluzioni innovative adottate dai produttori di marca, quale novo format sperimentale utilizzato per attirare i consumatori. I negozi temporanei comportano la creazione di un ambiente finalizzato a promuovere un marchio o una linea di prodotti, disponibile per un breve periodo di tempo, generalmente in un ambiente di dimensioni ridotte per stimolare il dialogo con il personale a- ziendale (Gordon, 2004). I negozi temporanei sono realizzabili anche al di fuori dei tradizionali ambienti della distribuzione al dettaglio, in tutti i casi in cui si vuole ricreare un atmosfera simile a quella di un negozio ma in contesti innovativi, come ristoranti, alberghi o altro (Shanahan, 2005). I negozi temporanei possono anche essere mobili e legati a singoli eventi, eventualmente associando l iniziativa ad altre tecniche di guerrilla marketing (Trend Watching, 2006). Secondo una prospettiva strutturale, rientra fra le innovazioni attivate dai produttori anche l e-commerce, di cui si è già parlato nel par La nascita di nuovi canali, che nel caso dell e-commerce da vita a forme alternative di distribuzione fra cui poter scegliere, non ha in realtà posto una questione di disintermediazione (dei distributori tradizionali) e di reintermediazione, bensì di multicanalità, come verrà discusso successivamente nel corso di questo praragrafo. I processi di innovazione nella struttura dei canali di marketing originati dalle imprese di distribuzione (C.2) possono essere ricondotti nell ambito del naturale processo di continuo cambiamento che caratterizza la distribuzione commerciale. Fin dai primi contributi con cui McNairs (1958) e Hollander (1960) hanno sviluppato la teoria della Wheel of Retailing 5, molte alter revisioni di tale teoria sono state poi proposte (Mårtenson, 1981; Brown, 1988; Levy, Weitz, 2001; McGoldrick, 2002) e altre teorie sull evoluzione della distribuzione commerciale si sono susseguite, come quella della Retail Accordion (Hollander, 1966), del General-Specific-General Cycle (Gist, 1968), del ciclo di vita della distribuzione (Davidson et al., 1976), della prospettiva dialettica (Gist, 1968), le teorie basate su metafore biologiche (Dreesmann, 1968), quelle basate sulla prospettiva dei sistemi aperti (Markin, Duncan, 1981; Roth, Klein, 1993) e quella legata al concetto del Big Middle (Levy et al., 2005).

15 45 Attualmente, le ricerche tendono a sottolineare come i confini fra i diversi formati della distribuzione siano sempre più sfumati (McGoldrick, 2002). L innovazione originata a livello distributivo può anche essere vista come innovazione di prodotto delle imprese commerciali che, a differenza di quanto avviene per l innovazione nell industria di marca, non determina un vantaggio competitivo stabile e duraturo, essendo l innovazione visibile e quindi difficilmente difendibile dall imitazione. L innovazione di prodotto nel commercio viene intesa sia nella prospettiva della comparsa sul mercato di nuove forme distributive (format e concept di punto vendita) sia nella prospettiva di evoluzione continua della proposta commerciale attraverso la gestione delle leve di marketing (assortimento, prezzo, promozioni, merchandising), nell ambientazione e negli attributi soft del punto vendita (visual merchandising, architettura del punto vendita, attrezzature), nelle relazioni con la clientela finale (carte fedeltà, micromarketing, one to one marketing), nell offerta di servizi che esulano dai confini competitivi tradizionali (ristorazione, entertainment, servizi culturali) (Castaldo, 2001). Sia nel caso dell innovazione strutturale generata dalle imprese industriali, sia di quella generata dalle imprese commerciali, lo sviluppo di nuovi canali porta al fenomeno della multicanalità, soprattutto con lo sviluppo dell e-commerce, che consente l integrazione delle vendite on-line con un portafoglio di canali distributivi alternativi (Agatz et al., 2008). Per i produttori, le principali problematiche di marketing legate alla multicanalità riguardano il pericolo di cannibalizzazione di canali e le possibili conflittualità fra i membri di canali diversi, che finiscono per essere in concorrenza fra loro (Webb, 2002). Inoltre, all aumento del numero di canali utilizzati, le vendite veicolate da ciascun canale rischiano di ridursi, comportando possibili problemi di equilibrio economico. Conflittualità possono e- mergere anche all interno dell impresa, fra i responsabili dei diversi canali, e anche fra i partner delle relative supply chain (Tsay et al., 2004). Di conseguenza, la capacità di gestire un intero portafoglio di canali, invece che considerarli singolarmente, diventa un elemento chiave per gestire efficacemente la multicanalità e diventa necessario realizzare precise strategie multicanale (Rosenbloom, 2007). È importante, per i produttori, riuscire a gestire le relazioni con i propri clienti attraverso più canali di interazione usando informazioni e processi che devono avere una base comune e che si devono sviluppare in maniera compatibile, sfruttando le esperienze e le informazioni acquisite da un canale a favore anche degli altri canali. Occorre, di fatto, trovare un equilibrio fra ricerca di economie di scala derivanti dall integrazione dei diversi canali, da una parte, ed esigenza di adattamento e ricerca di specifiche soluzioni che ogni canale richiede, dall altra. Quindi, occorre decidere quali processi integrare attraverso il ricorso a più canali, e quali tenere distinti per ogni canale (Gulati, Garino, 2000). 6. Conclusioni e Emerging Issues L analisi effettuata in questo lavoro ha cercato di fornire un contributo per una visione dell innovazione nei canali di marketing che non fosse limitata

16 46 ad alcuni specifici aspetti dell innovazione o ad alcuni stadi del canale. L esigenza di una visione d insieme nasce dal fatto che l innovazione lungo i canali si sviluppa spesso nei processi di interazione fra i vari membri, il cui ruolo tende peraltro a sfumarsi maggiormente rispetto al passato. In effetti, i produttori, i grossisti e i distributori al dettaglio sono diventati sempre più problematici da analizzare e da comprendere in maniera distinta. Il ruolo dei distributori è di fatto cambiato nel momento in cui hanno iniziato a integrare attività a monte, come la progettazione del prodotto, gli approvvigionamenti e la produzione, o anche quando si sono appropriati delle politiche di prezzo verso l acquirente finale. I prodotti a marchio commerciale, le vendite online e lo sviluppo del succursalismo sono tre fenomeni emblematici di una sovrapposizione che in alcuni casi diventa una sostituzione di ruoli. La classificazione proposta in questo lavoro, distinta secondo tre principali prospettive, quella relazionale, tecnologica e strutturale, può rappresentare un punto di riferimento per approfondire ulteriormente l analisi dei processi innovativi che si sviluppano nei fronti individuati. In particolare, dal lavoro emergono alcuni aspetti che necessitano di ulteriore approfondimento. Il primo di questi riguarda i driver dell innovazione fra: - cambiamenti della domanda e relative esigenze/aspettative rispetto a cui si aprono spazi di innovazione per l offerta di servizi e modalità distributive; - sviluppi della tecnologia che offrono nuove opportunità alle imprese per introdurre innovazioni sia nell offerta di servizi distributivi, sia nelle relazioni lungo i canali e con i consumatori finali; - meccanismi competitivi orizzontali, sia fra imprese manifatturiere che fra distributori, e verticali, che portano allo sviluppo di nuove soluzioni organizzative e strutturali. Il secondo aspetto che richiede maggiore approfondimento è quello relativo all esigenza di realizzare una griglia concettuale in cui poter collegare i fattori influenzanti dell innovazione con le sue conseguenze nei rapporti fra imprese e nei rapporti con i clienti finali, distinguendo fra beni di consumo e beni industriali/strumentali. Come emerge dalla letteratura più recente (Ganesa, Gorge, Jap, 200; Rosenbloom, 2007), la multicanalità rappresenta il tema comune e trasversale rispetto alle principali dinamiche dell innovazione, assieme alle implicazioni che Internet e lo sviluppo dell e-commerce continuano a produrre. Un ultimo aspetto che necessita di chiarimento è quello relativo all orizzonte temporale da prendere come riferimento a proposito dell innovazione. Il problema si pone non tanto rispetto all analisi di ciò che è avvenuto, ma a quella di ciò che può avvenire. La tecnologia, attualmente in forte sviluppo, sta aprendo scenari di grande cambiamento per quel che riguarda le abitudini di consumo, di acquisto, di interazione fra imprese, di modalità di gestione del tempo. Tali cambiamenti richiederanno alle imprese la ricerca di nuovi modelli organizzativi, di gestione dei rapporti di canale, così come nuovi modelli di comunicazione. Di fronte a tutto questo si pone un problema di discriminare fra un ottica di breve e medio periodo, che assume lo stato attuale delle tecnologie a impianti esistenti, e una di lungo periodo con tecnologie evolute.tale differenza, con la maggior parte delle imprese spesso legate a una prospettiva di

17 47 breve-medio termine, si rivela di particolare rilevanza per l orientamento delle scelte strategiche, sia dei produttori che dei distributori. Bibliografia Agatz N.A.H., Fleischmann M., Van Nunen J.A.E.E., E-Fulfillment and Multi-Channel Distribution A Review, European Journal of Operational Research, n. 187, 2008, pp Alderson W., Marketing Behavior and Executive Action. A Functionalist Approach to Marketing Theory, Irwin, Homewood, Bello D.C., Lohtia R., Sangtani V., An Institutional Analysis of Supply Chain Innovations in Global Marketing Channels, Industrial Marketing Management, vol. 33, n. 1, January, 2004, pp Bergen M., Levy D., Ray S., Rubin P.H., Zeliger B., When Little Things Mean a Lot: On the Inefficiency of Item Pricing Laws, The Journal of Law and Economics, vol. 51, n. 2, May, 2008, pp Bray J.P., Berger D., Retail Innovation The Never-Ending Road to Success? A Critical Analysis of Pitfalls and Opportunities, European Institute of Retailing and Services Studies Annual Conference, July, Brondoni S.M., Economie d impresa globale e dinamiche competitive, Symphonya. Emerging Issues in Management (), n. 1, Brown S., The Wheel of the Wheel of Retailing, International Journal of Retailing, vol. 3, n. 1, 1988, pp Brynjolfsson E., Smith M., Frictionless Commerce? A Comparison of Internet and Conventional Retailers. Management Science, n. 46, 2000, pp Bucklin L.P., A Theory of Distribution Channel Structure, University of California, Institute of Business and Economic Research, Berkeley, Cardinali M.G., Nuove traiettorie dell innovazione nel retailing, EGEA, Milano, Castaldo S. (ed.), Retailing & innovazione, Egea, Milano, Chou Y., Lee C.W., Chung J., Understanding M-Commerce Payment Systems Through the Analytic Hierarchy Process, Journal of Business Research, n. 57, 2004, pp Courty P., Pagliero M., Responsive Pricing, Economic Theory, vol. 34, n. 2, 2008, pp Dahlberg T., Mallat N., Ondrus J., Zmijewska A., Past, Present and Future of Mobile Payments Research: A Literature Review, Electronic Commerce Research and Applications, vol. 7, n. 2, 2008, pp Davidson W.R, Bates A.D., Bass S.J., The Retail Life Cycle, Harvard Business Review, vol. 54, n. 6, 1976, pp Dawson J.A., The Marketing Environment, Croom Helm, London, Dawson J.A., Is there a New Commerce in Europe?, The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, vol. 11, n. 3, 2001, pp Dhar S.K., Hoch S.J., Kumar N., Effective Category Management Depends on the Role of the Category, Journal of Retailing, vol. 77, 2001, pp Dreesmann A.C.R., Patterns of Evolution in Retailing, Journal of Retailing, vol. 44, n. 1, 1968, pp Dupuis M., Retail Innovation: Towards a Framework of Analysis, International EAERCD Conference on Retail Innovation, ESADE, Barcelona, July 13-14, 2000.

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