Le ICT a supporto dei processi di fornitura e collaborazione

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1 Le ICT a supporto dei processi di fornitura e collaborazione Docente di Gestione dei Processi e dei Progetti La Sapienza Università di Roma

2 Agenda Perché le ICT a supporto dei processi di gestione della Supply Chain? Pianificare la produzione tramite visibilità della capacità dei fornitori e della domanda di mercato: un caso reale Migliorare la pianificazione della produzione tramite riprogettazione del processo logistico-distributivo e l utilizzo delle ICT Non solo operations: le ICT come supporto strategico alla collaborazione per l innovazione 2

3 Agenda Perché le ICT a supporto dei processi di gestione della Supply Chain? Pianificare la produzione tramite visibilità della capacità dei fornitori e della domanda di mercato: un caso reale Migliorare la pianificazione della produzione tramite riprogettazione del processo logistico-distributivo e l utilizzo delle ICT Non solo operations: le ICT come supporto strategico alla collaborazione per l innovazione 3

4 Agenda Perché le ICT a supporto dei processi di gestione della Supply Chain? Il contesto Pianificare la produzione tramite visibilità della capacità dei fornitori e della domanda di mercato: un caso reale Migliorare la pianificazione della produzione tramite riprogettazione del processo logistico-distributivo e l utilizzo delle ICT Non solo operations: le ICT come supporto strategico alla collaborazione per l innovazione 4

5 Il contesto did you know? 5

6 Uno sguardo (a un possibile) futuro 6

7 Logistica interna ed esterna Catena del valore di Porter Comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi all'interno dell'organizzazione Comprende quelle attività di gestione dei flussi all'esterno dell'organizzazione Supply Chain Management 7

8 Da Il tempo Memphis ci domina, in America senza a pietà. Nikolaj in Russia : 87 ore. E come il fuoco: può distruggerci o riscaldarci. 87 ore sono una vergogna, un oltraggio. Questo è solo un timer da Mai cucina... e poi E se mai fosse ci permettiamo stato qualcos altro?. di perdere di vista il Tempo. 87 Ecco ore sono quanto un eternità! tempo abbiamo Il cosmo prima fu creato che questo in minor pulsante tempo, odioso fortune sono inesorabile andate bruciate schiavista in 87 ore cerchi!... di buttarci fuori dagli affari. 8

9 Articolazione di un Supply Network Fornitori di 2 livello Fornitori di 1 livello Clienti di 1 livello Clienti di 2 livello PUNTO DI ORIGINE Impresa focale PUNTO DI CONSUMO Network immediato Network a monte Network totale Network a valle Fonte: Slack et al

10 Supply Chain Management Fornitori di 2 livello Fornitori di 1 livello Clienti di 1 livello Clienti di 2 livello Impresa focale Network a monte Network a valle Approvvigionamento e gestione dei fornitori Gestione dei materiali Supply Chain Management 10 Distribuzione fisica Logistica Fonte: Slack et al. 2004

11 Supply Chain Management Secondo la prospettiva di monte è sinonimo di integrazione con i fornitori costituendo una evoluzione della gestione della funzione acquisti ed approvvigionamento. Caratteristiche: Fornitori considerati come partner Obiettivi comuni come incremento della produttività, riduzione scorte e tempo ciclo Secondo la prospettiva di valle è sinonimo di integrazione del sistema logistico e si rivolge ai temi della logistica produttiva e distributiva. Caratteristiche: OBIETTIVO Gestione delle scorte, dei flussi informativi Gestione dei trasporti, del ciclo dell ordine Ridurre l incertezza della domanda e migliorare la visibilità dell intera filiera 11

12 Attori del supply network Nessuna impresa è isolata, ma è parte di un ampia rete che comprende oltre ai clienti e fornitori anche altri attori quali: Concorrenti diretti Potenziali aziende entranti Organizzazioni di lavoratori ed associazioni di categoria Ambiente economico, politico e sociale Questi attori sono considerati nel Supply Chain Management funzionali alla gestione delle interazioni con clienti e fornitori 12

13 Esempio di un supply network di distretto: Manzano Fonte: De Toni,

14 Determinanti della complessità del supply network Numerosità degli attori del network Differenziazione delle attività degli attori Grado di autonomia degli attori Ampiezza e profondità della gamma di prodotto Variabilità della domanda 14

15 Supply network management: dove agire? RELAZIONI FLUSSI FISICI FLUSSI INFORMATIVI - Ruolo dei diversi attori del supply network - Allineamento dei comportamenti organizzativi - Analisi dei benefici della collaborazione per il network - Sviluppo di alleanze, partnership e relazioni di lungo periodo - Scelta delle forme contrattuali - Mappatura del supply network - Analisi e misurazione delle prestazioni - Re - ingegnerizzazione degli aspetti logistici (ruolo dei fornitori di servizi logistici, razionalizzazione del flusso dei materiali) - Politiche per la gestione delle scorte e dei tempi di attraversamento - Condivisione delle informazioni - Progettazione di sistemi informativi interorganizzativi - Progettazione di sistemi a supporto delle decisioni - Utilizzo delle tecnologie telematiche compatibili nel network 15

16 Il beer game: ipotesi di base (1) Il gioco simula gli andamenti degli stock ed il livello di servizio della supply chain di una società che produce e distribuisce birra. Partecipanti al gioco: punto vendita, distributore, magazzino centrale e magazzino di stabilimento. Ciascun partecipante ha a disposizione un area di stock. Tra ciascun partecipante si ha un lead time di trasporto di 2 settimane. Punto vendita Distributore Magazzino centrale Magazzino di stabilimento 16

17 Il beer game: ipotesi (2) Mercato La domanda è data dal mercato sotto forma di ordini cliente settimanali. Durante le 16 settimane del gioco la domanda sarà di 4 casse per le prime 2 settimane e poi di 8 casse per le settimane rimanenti. I partecipanti non conoscono la domanda. Ordini da cliente Ordine cliente t Punto vendita Distributore Magazzino centrale 17 Magazzino di stabilimento

18 Il beer game: ipotesi (3) I partecipanti interagiscono attraverso ordini di acquisto Gli ordini di acquisto vengono trasmessi e solo la settimana successiva il partecipante a monte li può vedere I partecipanti non possono comunicare tra loro in altro modo Mercato Punto vendita Distributore Magazzino centrale 18 Magazzino di stabilimento

19 Il beer game: ipotesi (4) A monte della catena si generano degli ordini di produzione. Tra l arrivo dell ordine e lo stoccaggio a magazzino trascorrono due settimane. Mercato Ordini di Produzione Produzione Punto vendita Distributore Magazzino centrale 19 Magazzino di stabilimento

20 Obiettivo del gioco Ogni partecipante verrà valutato in base a: Livello di stock del proprio magazzino Livello di servizio erogato 20

21 Il beer game: un esempio Di seguito riportiamo una partita esempio svolta tra i responsabili di una importante azienda italiana... 21

22 Week 1 - SITUAZIONE DI PARTENZA Mercato Ordini di Produzione 4 Produzione Ordini da Cliente 4 Punto vendita Distributore Magazzino centrale Magazzino di stabilimento

23 Risultato: servizio pessimo e scorte altissime Mercato Ordini di Produzione Produzione Ordini da Cliente Punto vendita Distributore Magazzino centrale 23 Magazzino di stabilimento

24 Andamento ordini Ord da Clienti Ord a Distributore Ord a Magazzino Ord a Fabbrica Ord a Produzione 24

25 Andamento scorte Ord da Clienti Stock Distributore Stock Magazzino Stock Fabbrica Stock Produzione 25

26 Situazione stock-out e stock integrato Stock out Stock Integrato Stock Out Scom Stock Out Distributore Stock Out Mag. Centrale Stock Out Fabbrica Stock Integrato (con WIP) 26

27 Alcuni commenti Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di 8 settimane Voglio tutto la prossima settimana Bisogna che parli direttamente con il produttore questo rivenditore e troppo lento Perche non ho ricevuto nessuna previsione? Cosa.. Sta succedendo a questa fabbrica? Questo mercato e pazzo 27

28 Principali cause dell effetto Forrester Mancanza di comunicazione e coordinamento tra gli anelli del supply network Elevato numero di attori del supply network Elevati lead time del supply network 28

29 Il modello di Fisher (1997) PRODOTTI FUNZIONALI Soddisfano bisogni fondamentali che non cambiano molto nel tempo, hanno una domanda stabile e cicli di vita di lunga durata; la stabilità della domanda porta alla concorrenza sul prezzo, la quale a sua volta erode i margini di profitto (es. acqua minerale) PRODOTTI INNOVATIVI Caratterizzati da una domanda instabile e non prevedibile e da un ciclo di vita di breve durata; in questo breve lasso di tempo sono però ottenibili elevati margini di profitto (es. occhiali moda) PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI Domanda Prevedibile Imprevedibile Ciclo di vita Più di 2 anni Da 3 a 12 mesi Margine di contribuzione 5-20% 20-60% Errore medio nelle previsioni 10% % Indice medio di rottura di stock 1-2% 10-40% Sconto medio per liquidazione 0% 10-25% 29

30 Gestione della domanda PRODOTTI FUNZIONALI Supply chain efficiente: minimizzare i costi fisici (es. trasformazione, trasporto, materie prime, scorte) Agevole allineamento domanda-offerta (ridotta incertezza) PRODOTTI INNOVATIVI Capire se la varietà immessa sul mercato risponde effettivamente alle esigenze dei consumatori Sapere interpretare i dati sulle early sales e reagire velocemente nel breve volgere del ciclo di vita dei prodotti Ricercare il posizionamento ottimale degli stock e della capacità produttiva all interno della supply chain per fronteggiare l incertezza sulla domanda Supply chain reattiva: essere rapidi e flessibili nel rispondere ai mutamenti della domanda del consumatore finale 30

31 Allineare la strategia di filiera PRODOTTI FUNZIONALI PRODOTTI INNOVATIVI SUPPLY CHAIN EFFICIENTE MATCH MISMATCH SUPPLY CHAIN REATTIVA MISMATCH MATCH Fonte: adattato da Fisher (1997) 31

32 Agenda Perché le ICT a supporto dei processi di gestione della Supply Chain? Il contesto Collaborazione e visibilità come filosofia manageriale Pianificare la produzione tramite visibilità della capacità dei fornitori e della domanda di mercato: un caso reale Migliorare la pianificazione della produzione tramite riprogettazione del processo logistico-distributivo e l utilizzo delle ICT Non solo operations: le ICT come supporto strategico alla collaborazione per l innovazione 32

33 Vecchio modello: Customer Managed Inventory Scambio di informazione si limita alla sola comunicazione di dati su prodotto, prezzo, quantità e date di consegna Cliente e fornitori gestiscono in modo indipendente la propria produzione In molti casi eccessiva presenza di scorte lungo la supply chain 33

34 Vendor Managed Inventory (VMI) Forma di collaborazione tra cliente e fornitore che prevede che il fornitore si assuma la responsabilità sul livello delle scorte di materie prima più appropriato da mantenere presso il magazzino del cliente per i codici da lui forniti in modo da garantire un livello di servizio congiuntamente concordato. 1. Il fornitore monitora il livello di scorte del cliente 2. Sulla base delle previsioni di vendita del cliente organizza i rifornimenti 3. Decide quantità, tempi e modalità di spedizione Spesso al fornitore viene chiesto di mantenere la proprietà delle scorte per alleggerire il cliente dai rischi e oneri finanziari di immobilizzo del materiale 34

35 Requisiti per il VMI Presenza di un adeguato scambio informativo tra cliente e fornitore che permetta la condivisione delle informazioni. La riduzione del tempo di scambio delle informazioni potrebbe essere ottenuto con la creazione di un sistema informativo. Elaborazione piani di spedizione Scorte Previsioni di vendita Spedizione Consegne 35

36 Vantaggi del VMI Riduzione dell effetto Forrester all interno del supply network perché i piani sono elaborati in funzione alla previsione di domanda a valle Riduzione del livello di scorte di sicurezza all interno del supply network, si riduce per il fornitore l incertezza della domanda e per il cliente l incertezza della fornitura Miglioramento del livello di servizio al cliente e della reattività ai cambiamenti della domanda 36

37 Ostacoli del VMI Presenza di obiettivi contrastanti tra clienti e fornitore Riluttanza da parte delle aziende di condividere le informazioni Necessità di trovare incentivi per evitare comportamenti opportunistici (prevedere un sistema di misurazione delle prestazioni contratti che esplicitano in dettaglio i raporti tra i clienti e i fornitori) 37

38 Continuous replenishment (CR) Tecnica molto simile alla tecnica VMI di gestione dei materiali e delle scorte di magazzino. Quando clienti e fornitori collaborano secondo la logica VMI il cliente mette a disposizione del fornitore le sue previsioni vendita. Quando clienti e fornitori collaborano secondo la logica CR il cliente mette a disposizione del fornitore i dati sulle vendite che costituiscono il punto di partenza per pianificare le spedizioni al cliente. Il fornitore quindi con il metodo del CR utilizza i dati reali di vendita del cliente e non le previsioni 38

39 Collaborative Forecasting (CF) Tecnica che consente di gestire congiuntamente in un supply network il processo di previsione delle vendite. L obiettivo è la collaborazione tra i vari membri del supply network al fine di ottenere una previsione di vendita condivisa ed utilizzata da tutti gli attori del network per definire i piani di spedizione, di vendita e di produzione 39

40 Collaborative Planning Forecasting and Replenishment Tecnica per la collaborazione tra due o pi ù membri del supply network che pianificano congiuntamente le attività promozionali che saranno svolte in futuro, ed elaborano previsioni di vendita al mercato finale comuni, sulla base delle quali vengono stabiliti i piani di approvvigionamento, produzione e spedizione. Il modello di implementazione di tale tecnica comprende 9 fasi PLANNING FORECASTING REPLENISHMENT Business plan congiunto Identificare le eccezioni Previsioni di vendita Risolvere le eccezioni Accordo di collaborazione Elaborare le previsioni Risolvere le eccezioni Identificare le eccezioni Generare ordini 40

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