Alleanze strategiche nelle SC

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1 Alleanze strategiche nelle SC

2 Modalità operative per una funzione logistica Attività interne (Gerarchia) Transazioni arm s lenght (Mercato) Forme intermedie Alleanze strategiche nella logistica Third-party logistics (3PL) Retailer-Supplier partnership (RSP) Alleanze nello sviluppo prodotto/innovazioni Gruppi di acquisto

3 Alleanza FIAT-GM Partnership industriale in Europa e America Latina con la costituzione di due società in joint Venture con sede legale in Olanda (2000) Gm FIAT Worldwide: acquisto di componenti e parti Fiat Gm Powertrain: per la produzione di motori e cambi Sviluppo di tre piattaforme comuni per lo sviluppo di nuove famiglie di prodotti con tecnologia e componenti comuni, anche se stilisticamente differenti (Nuova Punto e Opel Corsa)

4 Alleanza FIAT-GM Vantaggi Riduzione dei costi (nel 2003 risparmio di 600 milioni di dollari per entrambi Rivoluzione culturale nella funzione Approvvigionamenti per FIAT

5 Alleanza FIAT -TATA Joint venture varata nel 2007 per la produzione di auto, trasmissioni e motori nel mercato Indiano Preceduta da accordo nel 2006 per commercializzare FIAT Palio attraverso i dealers di Tata

6 Altre JV di FIAT Accordo di joint venture per produzione nuovo SUV e vetture del segmento C e D in Russia

7 COVISINT Mercato elettronico fondato dai 3 produttori di auto americani (DaimlerChrysler, Ford e GM) per l approvvigionamento congiunto dei componenti per l auto

8 Classificazione Alleanza orizzontali Accordi tra imprese che operano nello stesso settore e che occupano lo stesso stadio della SC Alleanze verticali Accordi tra imprese che operano nello stesso settore e che occupano stadi diversi della SC Alleanze trasversali Tra imprese di settori diversi Sony-Ericcson per lo sviluppo di telefoni cellulari Fujitsu e Siemens per la produzione di notebook

9 Forme Cooperative equity Si forma una nuova organizzazione indipendente dalle imprese che collaborano Non equity Le parti stringono accordi formalizzati da contratti e/o basati su fiducia e reputazione

10 Joint venture Accordo in forza del quale due o più imprese cooperano per la realizzazione di un prodotto/servizio JV operativa: le imprese useranno il bene/servizio realizzato JV strumentale: le imprese realizzano un prodotto/servizio da offrire a terzo

11 Forme contrattuali Franchising Licensing Cartello Consorzio Associazione temporanea di impresa

12 Franchising Forme di accordo commerciale tra um impresa detta franchisor e o una più imprese dette franchisees. Il concedente è titolare di un marchio e mette a disposizione know how, mezzi, assistenza, e prodotti/servizi in cambio di un pagamento di un prezzo L imprese concessionaria deve usare tecniche stabilite a priori dal concedente

13 Licensing Accordo che prevede l autorizzazione ad usare un brevetto o a fabbricare, importare o esportare determinati beni

14 Cartello Intensa tra più imprese di uno stesso settore per dominare il mercato ed eliminare o ridurre la concorrenza

15 Consorzio Contratto con il quale due o più imprenditori creano un organizzazione comune per la disciplina o lo svolgimento di determinata attività Il consorzio del Parmiggiano-Reggiano

16 Associazione temporanea di impresa Joint venture strumentale e finalizzata allo svolgimento di determinate attività e limitata nel tempo al periodo necessario al completamento delle attività Ha lo scopo di permettere a due o più imprese che singolarmente non potrebbero concorrere ad appalti di grandi dimensioni o di notevole complessità tecnica, di partecipare a tali gare unendo le risorse e le capacità tecniche e finanziarie

17 Criteri di valutazione 1/2 Aggiunge valore al prodotto Time to market, tempi di distribuzione, di riparazione Migliora l accesso al mercato Rafforza le operations Riduzione dei costi e dei tempi ciclo Aggiunge forza tecnologica Migliora crescita strategica Aumenta le capacità organizzative Costruisce forza finanziaria

18 Svantaggi Rischio di perdere le competenze distintive dell azienda Rischio di appropriabilità dei vantaggi derivanti dall alleanza Complessità di gestione dell alleanza

19 Alleanze verticali nelle SC Third-part logistics (3PL) Fiat ha un accordo con TNT per la logistica interna dei prodotti e delle parti di ricambio Retailer-supplier integration (RSP) Barilla con i distributori adotta un programma di CR chiamato JITD HP adotta VMI con i rivenditori

20 Cos è il 3PL? Uso di una società esterna per svolgere (tutte o in parte) le operazioni di gestione dei materiali e la funzione di distribuzione del prodotto Focus su relazioni di lungo termine Il servizio offerto copre diverse funzioni Trasporto, gestione scorte, movimentazione materiali, tracking, ecc

21 Vantaggi del 3PL Focalizzazione sul core-business Fornisce flessibilità tecnologica Fornisce altri tipi di flessibilità

22 Svantaggi del 3PL Perdita di controllo sulle attività di distribuzione Riduzione dei contatti con il cliente

23 Valutazioni sul 3PL Valutazione dei costi interni Orientamento dell impresa cliente del 3PL Specializzazione del 3PL Asset-owning vs. not asset-owning 3PL

24 Modelli di RSP Modelli di partnership dettagliantedistributore Quick response (QR) Continuous replenishment (CR) Vendor managed inventory (VMI)

25 Vantaggi delle RSP Controllo dell effetto Bullwhip Diminuzione del livello di scorte del fornitore Miglioramento del livello di servizio Miglioramento delle previsioni sulla domanda con riduzione delle scorte di sicurezza, costi di distribuzione ed immagazzinamento

26 Svantaggi delle RSP Necessità di tecnologia avanzata Necessità di fiducia tra i partner Incremento delle responsabilità dei fornitori

27 Quick response Fornitore riceve i dati sulle vendite tramite POS del dettagliante Usa questi dati per sincronizzare la produzione e per le attività di gestione delle scorte Retailer fa gli ordini Il fornitore usa i dati ottenuti tramite POS per riaggiornare previsioni e scheduling

28 Continuous replenishment Fornitore riceve i dati di vendita del dettagliante tramite POS Usa questi dati per definire le consegne che avvengono ad intervalli prestabiliti e per mantenere livelli di scorta prestabiliti Esiste un CR di tipo avanzato Il fornitore può ridurre i livelli di scorte al magazzino del dettagliante purché si garantisca il livello di servizio Livelli di scorte sono continuamente aggiornati

29 Vendor managed inventory Il fornitore decide il livello di scorte che il dettagliante deve avere e decide anche le politiche di gestione delle scorte per mantenere questi livelli Wal-Mart e P&G Incrementi delle Vendite (20-25%) Miglioramento della rotazione delle scorte (30%)

30 Consignment Il supplier paga i costi di giacenza, finchè il prodotto non è venduto al consumatore Il retailer riduce i costi di giacenza Il supplier può coordinare meglio la SC

31 Requisiti per RSP Sistemi informativi avanzati Electronic Data Interchange (EDI) Bar coding e scanning Sistemi Online di Inventory-production control & planning Commitment del management Informazioni condivise Schemi di allocazione dei costi Importanza della fiducia tra i partner

32 Step di implementazione Step 1 Negoziazione dei termini contrattuali Step 2 Sviluppo dei necessari sistemi informativi integrati Sviluppo di tecniche di previsione della domanda utilizzate da entrambi Sviluppo di un tool di supporto alle decisioni per assistere le attività di coordinamento

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