AGENDA. Modelli di gestione del supply network per fronteggiare la variabilità della domanda. A. F. De Toni, Università di Udine

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1 Modelli di gestione del supply network per fronteggiare la variabilità della domanda A. F. De Toni, Università di Udine AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux 2

2 COS È UN SUPPLY NETWORK Una rete di fornitura di flussi fisici, informativi, finanziari e di servizi Secondtier suppliers Firsttier suppliers Firsttier customers Secondtier customers The operation Purchasing and supplier management Physical distribution management Logistics Materials management Supply chain management Fonte: adattato da Slack et al. (2001) 3 ESEMPIO DI UN SUPPLY NETWORK DI DISTRETTO: LA SEDIA DI MANZANO 4

3 DETERMINANTI DELLA COMPLESSITÀ DEL SUPPLY NETWORK Numerosità degli attori del network Differenziazione delle attività degli attori Grado di autonomia degli attori Localizzazione degli attori Ampiezza e profondità della gamma di prodotto Variabilità della domanda 5 LEVE PER FRONTEGGIARE LA COMPLESSITÀ > Coesione del gruppo dirigente > Chiarezza e coerenza degli obiettivi > Coordinamento organizzativo 6

4 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 7 IL BEER GAME L assenza di integrazione della supply chain amplifica gli effetti della variazione della domanda. Esempio di come una variazione semplice (a gradino) della domanda genera grandi disservizi e grandi overstock: il beer game. 8

5 Risultato: servizio pessimo e scorte altissime 9 ANDAMENTO ORDINI Ord da Clienti Ord a Distributore Ord a Magazzino Ord a Fabbrica Ord a Produzione 10

6 ANDAMENTO SCORTE Ord da Clienti Stock Distributore Stock Magazzino Stock Fabbrica Stock Produzione 11 SITUAZIONE STOCKOUT E STOCK INTEGRATO Stock out Stock Integrato Stock Out Scom Stock Out Distributore Stock Out Mag. Centrale Stock Out Fabbrica Stock Integrato (con WIP) 12

7 ALCUNI COMMENTI Dobbiamo allargare il periodo di chiusura di 8 settimane Voglio tutto la prossima settimana Bisogna che parli direttamente con il produttore questo rivenditore e troppo lento Perche non ho ricevuto nessuna previsione? Cosa.. Sta succedendo a questa fabbrica? Questo mercato e pazzo 13 PRICIPALI CAUSE DELL EFFETTO FORRESTER > Mancanza di comunicazione e coordinamento tra gli anelli della supply chain > Elevato numero di attori della supply chain > Elevato lead time della supply chain 14 7

8 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 15 MODELLO 0: OGNI ANELLO OTTIMIZZA SE STESSO Supplier Consumer Ottimo1 + Ottimo2 + Ottimo3 Ottimo globale Genera l effetto Forrester perché comporta una insufficiente capacità di reazione della catena alle variazioni della domanda = Materiali = Informazioni = Centro decisionale 16

9 MODELLO 1: GESTIONE CENTRALIZZATA Supplier Consumer Decisioni Informazioni Tutte le fasi devono essere sotto la stessa responsabilità = Materiali = Informazioni = Centro decisionale = Esecutori 17 MODELLO 2: CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI E DECENTRAMENTO DECISIONALE Supplier Consumer Informazioni È necessaria una stretta collaborazione tra le parti = Materiali = Informazioni = Centro decisionale = Raccolta e distribuzione informazioni 18

10 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Il Supply Chain Management si occupa dei problemi legati all integrazione della catena: Il SCM riguarda l integrazione dei processi aziendali che rendono disponibili i prodotti, i servizi e le informazioni che aggiungono valore per i clienti, a partire dai consumatori finali risalendo fino ai produttori di materie prime (Cooper, Lambert e Pagh, 1997) 19 UN MODELLO DI SCM FLUSSO DELLE INFORMAZIONI Fornitori di 2 livello Fornitori di 1 livello Acquisti Gestione dei materiali Produzione Distribuzione fisica Marketing e vendite Clienti Consumatori finali GESTIONE DELLE RELAZIONI CON I CLIENTI GESTIONE SERVIZIO AI CLIENTI GESTIONE DELLA DOMANDA EVASIONE DEGLI ORDINI GESTIONE DEL FLUSSO PRODUTTIVO APPROVVIGIONAMENTI SVILUPPO PRODOTTO E COMMERCIALIZZAZIONE LOGISTICA INVERSA (Adattato da Cooper, Lambert e Pagh, 1997) FLUSSO DEI PRODOTTI 20

11 SCM: PERCHÉ? FIRM versus FIRM SUPPLY NETWORK versus SUPPLY NETWORK 21 SCM: DOVE AGIRE? RELAZIONI Ruolo dei diversi attori del supply network Allineamento dei comportamenti organizzativi Analisi dei benefici della collaborazione per il network Sviluppo di alleanze, partnership e relazioni di lungo periodo Scelta delle forme contrattuali FLUSSI FISICI Mappatura del supply network Analisi e misurazione delle prestazioni Re ingegnerizzazione degli aspetti logistici (ruolo dei fornitori di servizi logistici, razionalizzazione del flusso dei materiali) Politiche per la gestione delle scorte e dei tempi di attraversamento FLUSSI INFORMATIVI Condivisione delle informazioni Progettazione di sistemi informativi interorganizzativi Progettazione di sistemi a supporto delle decisioni Utilizzo delle tecnologie telematiche compatibili nel network 22

12 AGENDA > Introduzione: i supply network > Effetti della variabilità della domanda > Modelli di risposta alla variabilità della domanda > Il caso Electrolux > Alcuni spunti di discussione 23 INTRODUZIONE AL CASO ELECTROLUX Per rispondere al problema della crescente complessità del mercato Electrolux ha deciso di adottare un approccio coerente nella gestione dei rapporti tra mercato, network di produzione e fornitori. Considerate le dovute differenze, l approccio adottato è da considerarsi adattabile anche alla realtà SIT lp. 24

13 ELECTROLUX: COMPANY PROFILE Produzione e distribuzione (tramite società commerciali) di elettrodomestici Fatturato di 14,5 miliardi dipendenti 21 fabbriche in Europa Distribuzione worldwide 25 L ESIGENZA DI DIVERSIFICARE Problema Clienti importanti vogliono forniture e livelli di servizio personalizzati Soluzioni Differenti configurazioni del canale logistico distributivo Differenti modalità di risposta al mercato 26

14 LE DIVERSE CONFIGURAZIONI DEI FLUSSI LOGISTICI PRODUCT DIVISION FACTORY DISTRIBUTION CENTER CONSIGNEMENT WAREHOUSE REGIONAL DISTRIBUTION CENTER RLATFORM POINT OF DISTRIBUTION POINT OF SALES 27 DIFFERENTI MODALITÀ DI RISPOSTA AL MERCATO Possibili alternative Cliente Esigenze del cliente che influenzano la scelta Deliver To Order Make To Order Vendor Managed Inventory 28

15 IL RIFORNIMENTO TRADIZIONALE Ordini Produttore Centro distributivo Prodotti 29 IL CONTINOUS REPLISHMENT Il VMI si basa sulla logica del Continous Replenishment: PRODUTTORE Responsabilità del rifornimento DISTRIBUTORE Ordini ricevuti dai punti vendita Dati di vendita Livello di scorte Produttore Centro distributivo Ordini Prodotti 30

16 DTO DELIVER TO ORDER Spedizioni da un REGIONAL DISTRIBUTION CENTER vicino al cliente, per esempio ore prime della scadenza dell ordine. Tipicamente piccole quantità, molto meno di un carico completo. Il REGIONAL DISTRIBUTION CENTER è normalmente rifornito con un VMI interno tra la Sales Division e le fabbriche. FABBRICA SALES DIVISION RIVENDITORE PREVISIONI VENDITE E GIACENZE PIANO CONSEGNE ORDINI GSU RDC GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore RDC = regional distribution center 31 MTO MAKE TO ORDER Ordini da clienti con un lead time sufficiente a coprire sia la produzione che il leadtime distributivo. Nessuna produzione prima dell ordine. DIRECT DELIVERY di camion\vagoni completi dalla fabbrica al magazzino del cliente. Lega direttamente il cliente e le fabbriche. FABBRICA RIVENDITORE ORDINI GSU GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore 32

17 VMI VENDOR MANAGED INVENTORY Il fornitore è responsabile del mantenimento di un livello di stock concordato in un magazzino del cliente. Il fornitore calcola le spedizioni in delega del cliente. FABBRICA RIVENDITORE PREVISIONI VENDITE E GIACENZE GSU GR GSU = magazzino stabilimento GR = magazzino rivenditore 33 CONFRONTO TRA LE TRE SOLUZIONI DRIVER DELLA PRODUZIONE TEMPO DI CONSEGNA PARTNERSHIP NECESSARIA CON IL CLIENTE VOLUMI DI SCAMBIO DISTANZA DAL CLIENTE SPEDIZIONI VMI Replenishment Minimo possibile SI Elevati Ridotta Frequenti e tempificate permettono un'ottimizzazione dei mezzi di trasporto. MTO Ordini 5 settimane SI Solitame nte elevati Non necessaria mente ridotta Dirette dalla fabbrica al rivenditore e gestite su ordine con conseguente minimizzazione degli stock. OTD Previsioni 10 gg. circa per la gestione dell ordine (+ 3 settimane di produzione se necessario) NO Anche piccoli Anche elevata Comporta spedizioni non tempificate e concordate che non sempre permettono l'invio di carichi pieni. 34

18 TECNICHE DI RIFORNIMENTO DEI MATERIALI ADOTTATE IN ELECTROLUX Nella definizione delle logiche di gestione del network di fornitura sono state adottate scelte coerenti con i modelli di risposta al mercato: VARIABILI DI PRODOTTO TECNICHE PUNTO DI RIORDINO MRP JIT PER FASCE ORARIE REPLENISHMENT VOLUME SCAMBIATO ALTO INGOMBRO DEL CODICE BASSO ALTO CRITICITÀ DEL CODICE BASSA SPECIFICITÀ DEL CODICE BASSA VICINANZA DEL FORNITORE AFFIDABILITÀ DEL FORNITORE BASSA INFORMATIZZAZIONE DEL FORNITORE BASSA 35 IL REPLENISHMENT IN ELECTROLUX VERSO I FORNITORI Lungo periodo INFORMAZIONI SCAMBIATE Medio periodo Breve periodo DATI STORICI PREVISIONI ANNUALI PREVISIONI MENSILI ORDINI CLIENTI, PIANI DI MONTAGGIO, LIVELLO DELLE SCORTE 36

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