LE BEST PRACTICE DEL SETTORE farmaceutico

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1 RIVISTA TRIMESTRALE anno 6 n 1 gennaio 2008 LE BEST PRACTICE DEL SETTORE farmaceutico Welcome CONTINUOUS IMPROVEMENT: UNA REALTÀ QUOTIDIANA di Sebastiano Missineo 2 LA RIVOLUZIONE DEL PROCUREMENT di Paolo Chiaverini 2 Lezioni americane I TANTI VOLTI DELL INNOVAZIONE di Sebastiano Peluso 3 Speciale Pharma GESTIONE DEL FORNITORE E INTEGRAZIONE DEI PROCESSI: IL CASO ABBOTT di Eleonora Rambaldi 5 IL FACILITY MANAGEMENT NEL MERCATO FARMACEUTICO di Antonio Fois 8 SETTORE FARMACEUTICO: LO SVILUPPO SOSTENIBILE NEGLI ACQUISTI E LUNGO LA CATENA DI FORNITURA di Luca Guzzabocca 11 Procurement Executive Circle GRUPPI DI ACQUISTO: AGGREGARSI PER COMPETERE di Eleonora Rambaldi 15 Lost in translation DIZIONARIO A-C di Chiara Nobilia 17 Buyer s Corner SUPPLIER RELATIONSHIP MANAGEMENT: UN ARMA A DOPPIO TAGLIO? di Cesare Businelli 19 Risorse di Rete ACQUISTI ETICI di Laura Frigerio 22 Moleskine L AGENDA 2008 DEL PROCUREMENT: GLI APPUNTAMENTI INTERNAZIONALI a cura della redazione 25 Ritratti ESPERIENZE E COMPETENZE a cura della redazione 26 Prospettiva L ECCELLENZA NEL PROCUREMENT. LE CARATTERISTICHE DELLA PROCUREMENT MASTERY di Paolo Mondo 31

2 Il futuro dell energia è alla luce del sole. LOCAT FINANZIA L IMPIANTO FOTOVOLTAICO PER LA TUA AZIENDA. Imprese e Pubblica Amministrazione che desiderano sfruttare la luce solare per produrre energia elettrica oggi hanno una nuova opportunità: finanziando l impianto in leasing con Locat, possono massimizzare i benefici derivanti dagli incentivi statali ( Conto Energia - Decreto legislativo del 19/02/07). RivolgeteVi ai nostri specialisti: trovate una consulenza mirata alle vostre reali esigenze sia dal punto di vista tecnico che, naturalmente, da quello finanziario. SCEGLIETE IL MEGLIO, SCEGLIETE LOCAT. PER SAPERE QUAL È LA FILIALE O L AGENTE LOCAT PIÙ VICINO, TELEFONA AL NUMERO VERDE 800/101131, OPPURE VAI SUL SITO

3 STRATEGIE& PROCUREMENT Il magazine dei manager degli acquisti e delle vendite rivista trimestrale anno 6 n 1 gennaio 2008 Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 229/2003 del 14/5/2003 editore Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l. Largo L. Antonelli, Roma direttore responsabile Sebastiano Missineo redazione Pickwick Soluzioni Innovative S.r.l. Largo L. Antonelli, Roma coordinamento Francesco Nastri Andrea Tiberi si ringraziano: David Bernardi Sandro Castaldo Paolo Cederle Franco Oltolini Cristina Verna A questo numero hanno collaborato Eleonora Rambaldi, Sebastiano Peluso, Chiara Nobilia, Paolo Cederle, Paolo Chiaverini, Antonio Fois, Luca Guzzabocca, Cesare Businelli, Laura Frigerio, Paolo Mondo consulenza editoriale Pino Gallelli Pantone 1545 CMYK : 0,51,100,83 RGB : 71,31,0 Pantone 185 CMYK : 0,91,76,0 RGB : 255,0,51 HEX : FF0033 Pantone 423 CMYK : 0,0,0,47 RGB : 153,153,153 HEX : city.biz logo CMYK In questo numero: ufficio stampa AD HOC Communication Advisors piazzetta U. Giordano, Milano pubblicità Davide Maddaloni Umberto Massaro progetto grafico, impaginazione e stampa I&B ITALIA S.r.l. via Cimarosa, Roma Foto di copertina: Claudio Selmo Finito di stampare nel dicembre 2007 Lezioni americane 3 I tanti volti dell innovazione Una realtà che richiede una continua disponibilità a rivedere le proprie strategie, a modificare le proprie azioni e a migliorare le proprie competenze. Nel business come nella vita. Paolo Cederle ci illustra le provocazioni dei guru della strategia all interno di un mercato sempre più rapido e competitivo. Speciale Pharma 5 Gestione del fornitore e integrazione dei processi: il caso Abbott Un progetto pilota, scelto e sviluppato in Italia, che ha destato l interesse della casa madre di Chicago: un motivo di orgoglio per la funzione acquisti di Abbott Italia, che sta integrando la supply chain con i servizi 1city.biz. Speciale Pharma 8 Il Facility Management nel mercato farmaceutico La riduzione dei margini e la concorrenza del far east costringono gli stabilimenti a ottimizzare il proprio modello operativo. E così cresce nel settore farmaceutico l outsourcing dei servizi di facility management. Speciale Pharma 11 Lo sviluppo sostenibile negli acquisti e lungo la catena di fornitura Un analisi del settore farmaceutico in Italia, relativamente alle iniziative di sostenibilità ambientale, sociale ed economica lungo la catena di fornitura: la valutazione delle proposte dei fornitori attraverso il parametro sostenibilità, gli acquisti verdi, lo sviluppo della base fornitori locale, gli acquisti in aree low cost, etc. PEC 15 Gruppi di acquisto: aggregarsi per competere Nel corso degli ultimi appuntamenti, i partecipanti al Board e ai Comitati Verticali di PEC hanno avuto l opportunità di ascoltare Sandro Castaldo, docente SDA Bocconi ed esperto del settore della grande distribuzione, in merito alle centrali di acquisto: un fenomeno interessante, forse non solo per la GDO... Buyer s Corner 19 Supplier Relationship Management: un arma a doppio taglio? Il Supplier Relationship Management, ossia l insieme delle best pratice e dei processi volti a gestire l integrazione strategica dei fornitori, è oramai oggetto di attenzione da parte di convegni e letteratura specializzata. Un articolo di Harvard Business Review presenta un risvolto della relazione che spesso molti sottovalutano finché non ne avvertono le conseguenze...

4 WELCOME 2 Continuous Improvement: una realtà quotidiana Il sesto anno di Strategie & Procurement: continuiamo a imparare. di Sebastiano Missineo Nella vita non c è nulla di costante tranne il cambiamento. Lo diceva già Buddha, quindi non possiamo noi del XXI secolo attribuirci la paternità di questa affermazione. Tuttavia possiamo dire che questo non è forse mai stato così vero come nei nostri tempi. O forse il cambiamento non è stato mai così rapido e così visibile come nella nostra società e nelle nostre organizzazioni. È con queste riflessioni che iniziamo il 2008, grazie alle provocazioni che ci arrivano dalla prima delle Lezioni americane, gli incontri nei quali Paolo Cederle condivide con noi i temi più significativi elaborati nel corso della sua esperienza alla Harvard Business School. Si inizia dal concetto di innovazione, talmente usato da essere ormai consumato e poco significante. Paolo cercherà di rendercelo nuovamente vivo e chiaro. Abbiamo avuto riscontri positivi in merito ai nostri Speciali, e questo ci ha incoraggiato a continuare nell approfondimento di temi, settori, aree di business specifici. In questo numero i riflettori sono puntati sull industria farmaceutica e su alcune particolari problematiche relative agli acquisti: il relativamente recente fenomeno dell outsourcing di servizi di facility management e le sue prospettive di sviluppo, l attenzione al concetto di sostenibilità lungo tutta la catena del valore quindi anche per gli approvvigionamenti e le opportunità che le tecnologie mettono a disposizione per migliorare l efficienza della funzione acquisti. In questo primo numero del 2008 teniamo a battesimo due nuove rubriche: Moleskine, una raccolta degli appuntamenti internazionali (convegni e meeting) sui temi del procurement, e Lost in Translation, un glossario dei termini inglesi più usati nella letteratura di settore. Abbiamo voluto dare strumenti pratici di approfondimento ad una categoria, quella dei procurer, di respiro sempre più internazionale. Senza dimenticarci di Procurement Executive Circe, di cui torniamo a parlare a seguito degli appuntamenti appena trascorsi, e delle preziose rubriche di approfondimento come Risorse di Rete, Buyer s Corner e Prospettiva. La rivoluzione del Procurement Tra ansia ed entusiasmo, i cambiamenti in atto nella Funzione. di Paolo Chiaverini Cari Chief Procurement Officer, chiunque di voi non abbia la sensazione di vivere, da qualche tempo, una piccola rivoluzione nella propria area aziendale di competenza farà bene a preoccuparsi o a guardarsi in giro. Negli ultimi 6 anni ho incontrato oltre 250 CPO in Italia e all estero e, mai come in questo ultimi anni, ho visto cambiare ed evolvere gli acquisti. In occasione del BME Symposium tenutosi a Berlino a novembre e promosso dall associazione di categoria dei manager degli approvvigionamenti tedeschi oppure dell ultima conferenza bi-annuale promossa da European Leaders in Procurement (ELP) a Nizza sono stati proposti nuovi ispiranti benchmark internazionali. Alcuni esempi: Modelli organizzativi evoluti che sostituiscono le tipiche funzioni centralizzate o meno, con o senza shared services Sistemi di incentivazione dei top manager degli acquisti, indicizzati al rapporto tra saving e costi di funzione, al saving sul Total Cost of Ownership oppure a questi stessi parametri espressi in benchmark di settore (e cito l amico Paolo Mondo di Accenture) FTE dedicati al marketing della funzione acquisti oppure alla gestione delle risorse all interno degli approvvigionamenti (e cito l amico Luca Guzzabocca) Contest di funzione, ovvero campagne spot di incentivazione simili a quelle indirizzate tipicamente alle figure commerciali Ancora multi vendor-outsourcing CSR procurement monitorato attraverso parametri oggettivi e non statement fumosi e inutili CPO sempre più insediati nei consigli di amministrazione delle società e non in trincea, sconosciuti ai più in azienda Immagino viviate tutti con ansia ed entusiasmo questo momento in cui, tra l altro, molte operazioni di M&A si fondano sulle procurement sinergies: più centralità e, certamente, più pressione. Chi di voi non ha queste percezioni, torno a dire, farebbe bene a preoccuparsi. E non utilizziamo il solito pretesto delle poche attenzioni dedicateci dal CEO: la scusa non regge. Sarà mio piacere condividere idee, spunti di riflessione e materiali che mi potrete inviare alla casella di posta elettronica Buona lettura LEZIONI AMERICANE I tanti volti dell innovazione Una realtà che richiede una continua disponibilità a rivedere le proprie strategie, a modificare le proprie azioni e a migliorare le proprie competenze. Nel business come nella vita. Paolo Cederle ci illustra le provocazioni dei guru della strategia all interno di un mercato sempre più rapido e competitivo. C di Sebastiano Peluso Non esiste la ricetta del successo: è la vera apertura all innovazione che fa vincere realmente i eravamo lasciati, nello scorso numero di Strategie & Procurement, con la promessa di affrontare con Paolo Cederle, Head of Banking Services Department di UniCredit, i tanti argomenti da lui approfonditi nel corso dell AMP (Advanced Management Program) frequentato presso la Harvard Business School. Eccoci al primo appuntamento. La scelta è caduta sul tema dell innovazione: concetto molto usato, abusato a volte, sicuramente una parola chiave del nostro tempo. Di innovazione si parla continuamente, spesso in rapporto all evoluzione della tecnologia. Come avete affrontato il tema nel corso? Si tratta di un concetto presente in tutti i corsi frequentati, e oggetto di focus specifico in due insegnamenti. La prima provocazione dei docenti ci è arrivata con la loro constatazione di una realtà in qualche modo spiazzante. Siamo ormai abituati al fatto che ogni due-tre anni vengono individuate nuove teorie e diffusi nuovi strumenti per creare aziende leader: basti pensare alle balanced scorecard, o al business process reengineering, o al management by objective, o al concetto di total quality fino ad arrivare alle più recenti con blu ocean. Eppure l applicazione, da parte delle aziende leader, di queste innovazioni non le ha messe al riparo dal rischio di un rapido declino, o comunque di significative difficoltà nel mantenere la leadership. Quindi il primo assunto è che non esiste la ricetta del successo: gli strumenti innovativi vanno adottati comunque, ma è la vera apertura all innovazione che fa vincere realmente. L eccellenza totale come elemento necessario ma non sufficiente. Perché? Perché sul mercato compaiono continuamente, e si sviluppano con grande rapidità, cambiamenti sostanziali che creano discontinuità: possono essere nuovi prodotti, o nuovi processi, o nuovi mercati. Anche le aziende eccellenti, che pure sono focalizzate sul miglioramento continuo, spesso sottovalutano quando non ignorano del tutto i segnali che vengono dall esterno, magari con la giusta motivazione di difendere la propria posizione. Invece la realtà delle cose ci insegna che, proprio nel momento in cui si è leader, è già nato il cambiamento che metterà a rischio l azienda. Molte aziende fiutano la novità vincente, ma talvolta la ignorano volutamente per evitare una cannibalizzazione interna. Questo è un errore, perché rischiano di essere cannibalizzate dall esterno, e quindi di perdere. Quale sarebbe l approccio corretto? L azienda, il top management, devono essere in grado di agire su un doppio binario: mentre creano le condizioni per la leadership e si impegnano nel suo mantenimento con il continuous improvement devono essere in grado di individuare i cambiamenti che saranno vincenti nel futuro. Cambiano le modalità di gestione da parte del management. Un compito che si complica... Sicuramente, anche perché bisogna avere la 3

5 LEZIONI AMERICANE 4 capacità oltre che di scorgere i cambiamenti di comprendere quale, fra le tante opportunità che si affacciano all orizzonte, sia quella destinata ad imporsi. Come si gestisce questa sfida su due fronti così diversi? Il cambiamento continuo non basta più: c è bisogno del cambiamento discontinuo Separando la ricerca dell innovazione dai processi interni, potrei dire la strategia dalla tattica. È necessario affidare la missione dell analisi dei cambiamenti a una entità autonoma, collocata all interno oppure anche all esterno dell azienda stessa. Questa è una cosa che molte aziende leader fanno da anni. Persino aziende tradizionalmente pesanti in tema di ricerca e sviluppo come Procter & Gamble, che aveva migliaia di laboratori sparsi nel mondo e oggi ha l obiettivo di acquistare il 50% dei suoi brevetti all esterno: università, singole imprese specializzate o addirittura competitor. Questo approccio implica un cambiamento significativo nel modo di fare business... La prima conseguenza pratica è che si continua ad evolvere, non si sta mai fermi. E in questo sta la vera innovazione: il cambiamento continuo. Ma non basta più: c è bisogno, con cadenza abbastanza frequente, del cambiamento discontinuo. Inteso anche come cambiamento dei team e delle singole persone. È stato verificato che un team di lavoro vincente raggiunge la massima efficienza in due anni e mezzo-tre. Dopo questo tempo la curva scende rapidissimamente, quindi bisogna focalizzarlo su altro, o cambiarlo completamente. Questo è inevitabile anche considerando come si sono ristretti i tempi: il nostro docente di strategie ci diceva sempre che la strategia va rivista ogni anno, perché in un anno ormai può mutare tutto, soprattutto le sfide che arrivano dall estero. Di fatto ogni quattro-cinque anni deve cambiare il modo di fare azienda. D altronde il concetto di eccellenza non è assoluto, ma è sempre declinato dalla propria strategia in quel particolare momento storico e quindi muta nel tempo. La realtà italiana è pronta a questo approccio? Io lo ritrovo quotidianamente in UniCredit. Un concetto che afferma Alessandro Profumo e che si vive in azienda è Quando le cose vanno bene è il momento di cambiare. D altronde anche i tempi con cui stiamo integrando le diverse banche di tutto il mondo che entrano a comporre il Gruppo sono estremamente ristretti. La banca è di per sé l esempio paradigmatico di una grande contraddizione: un organizzazione molto complessa e strutturata che deve sviluppare una eccezionale capacità di innovazione. Se non altro perché qualunque suo nuovo prodotto può essere copiato dalla concorrenza nel giro di una settimana. Ecco che nasce la necessità di un rinnovamento continuo e discontinuo. Questo può essere praticabile da grandi aziende. Ma le piccole e medie? In una lezione di strategia internazionale il guru Porter, parlando di globalizzazione e di cambiamento innovativo, ha portato ad esempio come caso di successo i calzaturifici italiani oggi. Azienda globalizzata non significa solo grande azienda. L innovazione di prodotto o di processo di cui noi italiani siamo capaci è l elemento che fa la differenza e che può essere sfruttato magari in modo meno organizzato o consapevole anche dall azienda artigianale. La stessa Procter & Gamble cerca piccole aziende specializzate in innovazione per rapporti di partnership. Quale impatto ha la spasmodica ricerca del cambiamento nella vita del singolo? Tradizionalmente anche un manager è abituato a concentrarsi su ciò che sa fare meglio... Sicuramente tutto questo comporta un grande stress sui manager: ci vengono chieste una dinamicità e una flessibilità prima impensabili. Ma bisogna accettare che oggi questa è la nostra condition humaine, e chiudersi significa morire. Ma attenzione: innovazione non vuol dire giovanilismo. Durante tutti i corsi, nelle fasi dello studio di caso, l 80% del tempo serviva all esame della situazione as is, quindi alla comprensione della realtà di ogni ragionamento sulle possibili evoluzioni o sulle scelte da fare. Questo significa che comprendere l esistente e la storia è un presupposto fondamentale per prendere decisioni strategiche. La storia di un manager, la sua esperienza, costituiscono quindi un valore importante. Bisogna solo capire che è necessario cambiare sempre, anche se si è bravi, e talvolta con delle forti discontinuità. SPECIALE PHARMA Le best practice del settore farmaceutico >> Complessità delle normative, rigore nel controllo qualità, attenzione a ogni passaggio lungo la catena del valore: l innovazione per le imprese farmaceutiche presenta elementi peculiari. Ne abbiamo parlato con alcuni protagonisti. Gestione del fornitore e integrazione dei processi: il caso Abbott Un progetto pilota, scelto e sviluppato in Italia, che ha destato l interesse della casa madre di Chicago: un motivo di orgoglio per la funzione acquisti di Abbott Italia, che sta integrando la supply chain con i servizi 1city.biz. di Eleonora Rambaldi Campoverde di Aprilia, provincia di Latina: è nella pianura pontina che ha sede Abbott Italia, la prima affiliata europea di Abbott Laboratories, multinazionale del settore chimico-farmaceutico che conserva il suo quartier generale a Chicago, città in cui l azienda fu fondata nel Abbott è un azienda che ricerca, produce e commercializza in oltre 130 Paesi prodotti in diverse aree terapeutiche: dall anestesia alla diabetologia, dalla neonatologia agli strumenti diagnostici, solo per fare alcuni esempi. A Campoverde, in un area di oltre mq in cui operano circa dipendenti (i dipendenti di Abbott Italia sono complessivamente 1.900), hanno sede due impianti di sintesi chimica, lo stabilimento farmaceutico, il laboratorio di controllo qualità e il centro di ricerca e sviluppo, oltre alle divisioni commerciali e di staff. Una realtà complessa: basti pensare che la produzione negli impianti chimici è organizzata in tre turni H24 e che gli impianti chimici sono in funzione tutto l anno, festività comprese. Una sfida anche per la funzione acquisti, che gestisce approvvigionamenti estremamente critici: sia per garantire il rispetto delle regole di Quality Assurance (di tutti i Paesi in cui il singolo prodotto è commercializzato), sia per la necessità di assicurare la continuità della produzione. Senza contare l esigenza di efficienza anche sul versante degli acquisti indiretti (tutti gli acquisti non direttamente legati al prodotto farmaceutico). Per gestire al meglio i propri processi, la funzione acquisti ha intrapreso la strada dell innovazione (v. Strategie & Procurement aprile 2006), con un programma articolato che si sta oggi delineando in modo completo. Ne abbiamo parlato con Cristina Verna, responsabile della funzione e promotrice del progetto. Come è organizzata la struttura acquisti di Abbott? All interno dell organizzazione acquisti esistono due strutture: International Purchasing, a cui è affidata la responsabilità di tutti i prodotti che si è deciso di acquistare a livello globale accorpando il fabbisogno di più stabilimenti e Strategic Sourcing che si occupa di individuare fonti alternative di approvvigionamento nel mercato globale. In Italia la funzione acquisti è integrata nell ambito della funzione Supply Chain Operations che comprende la logistica, la pianificazione operativa, il customer care, il business development e il controllo di gestione industriale. A sua volta la funzione composta da un team di nove persone è suddivisa in acquisti diretti (materie prime / eccipienti e packaging) e indiretti (utility, acquisti tecnici, servizi, fino alla cancelleria). Qual è stato il punto di partenza del progetto? Abbiamo iniziato due anni fa con l idea di rivedere in profondità tutti i processi dell ufficio acquisti. La nostra Cristina Verna Abbott 5

6 SPECIALE PHARMA L aspetto più significativo, molto apprezzato dagli utilizzatori, è che abbiamo ridotto sensibilmente i tempi di evasione dell ordine gestione degli ordini era molto tradizionale: la maggior parte delle attività richiedevano il passaggio di molti documenti cartacei compilati di volta in volta dai buyer. Questo richiedeva un grandissimo impegno delle risorse in attività del tutto operative, quindi a basso valore aggiunto. A questa situazione corrispondeva inoltre un progressivo aumento del numero degli ordini da gestire. L obiettivo primario del progetto è stato fin dall inizio quello di ottimizzare l attività transazionale e di ricavare tempo per attività a maggior valore aggiunto, come negoziazioni di costo, scouting etc. Il primo passo è stato la creazione di cataloghi. Avete iniziato con i materiali indiretti. La cancelleria è stata l oggetto del primo catalogo. Abbiamo negoziato con i fornitori sia il costo degli articoli, sia la standardizzazione del catalogo. Naturalmente è stata anche un occasione per razionalizzare i nostri acquisti: abbiamo selezionato dall offerta complessiva del fornitore solo articoli effettivamente necessari allo svolgimento delle attività quotidiane. L aspetto più significativo, molto apprezzato dagli utilizzatori, è che abbiamo ridotto sensibilmente i tempi di evasione dell ordine, che prima erano piuttosto lunghi. Grazie alla facilità di selezione degli articoli direttamente dal pc, all approvazione via anche da remoto e alla disponibilità del materiale entro le 24 ore, siamo passati da una / due settimane a due giorni. Dal punto di vista formale il processo telematico è identico a quello tradizionale: abbiamo ricostruito perfettamente sulla piattaforma il nostro work-flow di approvazione delle richieste d acquisto. Oggi l utente, munito di una password, fa richiesta direttamente degli articoli di cui ha bisogno; la richiesta segue l iter autorizzativo (l approvatore viene avvisato con una mail della presenza di una richiesta sul portale e si collega per visionarla) per arrivare al termine del processo interno automaticamente al fornitore, che ci garantisce la consegna in 24 ore. Oltre alla revisione periodica del catalogo per item e costi, oggi noi interveniamo solo nei casi in cui si verificano problemi per esempio una mancata consegna. Praticamente questa categoria di acquisto è ormai gestita in maniera indipendente dall utente. Altri vantaggi? Sicuramente è aumentato il livello di consapevolezza sui prezzi. Con il vecchio processo, la richiesta di acquisto passata alle approvazioni conteneva solo le specifiche del prodotto: oggi agli approvatori arriva un ordine completo, corredato di costo totale dettagliato, e questo crea maggiore attenzione. In questi anni abbiamo poi introdotto continui miglioramenti al portale nella direzione di un sempre più efficiente scambio informativo con il fornitore: oggi a seguito dell ordine c è la possibilità di avere il feedback sulla disponibilità del prodotto e sui tempi di consegna, nonché l avviso di spedizione avvenuta. Il tutto con un interfaccia estremamente semplice. Per quali merceologie avete replicato il progetto? Nel lavoro sulla cancelleria abbiamo dovuto rapportarci ad un unico fornitore scelto dalla casa madre tramite asta e questo ha costituito un vantaggio. Successivamente abbiamo esteso il sistema ad altre merceologie più complesse. Per esempio il materiale informatico di consumo; in questo caso l iter autorizzativo, a valle della nostra approvazione relativa al costo, passa per la funzione IT che lo esamina dal punto di vista tecnologico. Abbiamo anche un catalogo per i toner rigenerati e uno per gli stampati personalizzati (il fornitore è una tipografia che lavora con noi da tempo, e che si è adeguata senza problemi alle nostre nuove esigenze). Il lavoro più complesso è stato però quello relativo ai materiali di laboratorio, classe merceologica estremamente critica in quanto, oltre ad avere un grosso legame con i laboratori di controllo qualità, ci veniva fornita da circa 40 aziende differenti. Il primo passo è stato individuare quell unico fornitore che fosse in grado di agire come centrale di acquisto. Come lo avete scelto? Lo abbiamo scelto sulla base delle capacità e delle competenze scientifiche: la sua funzione infatti non è solo quella di fare da punto di raccordo per i nostri ordini, bensì anche quella di monitorare il mercato, fare scouting per noi e suggerirci prodotti e fonti di approvvigionamento alternativi. Un rapporto di partnership quindi. Assolutamente. Il fornitore, ricevendo gli ordini, verifica di volta in volta altre offerte e altri fornitori, segna- landoci nuove opportunità da lui già esaminate. Naturalmente Quanti fornitori verranno gestiti attraverso il porta- un attore importante di questo processo è la le? funzione quality assurance, che deve vagliare e approvare L obiettivo è averli tutti entro la metà del 2008: ne ab- i suggerimenti del fornitore. Solo al termine di biamo 140 per i materiali diretti, 450 per gli indiretti. tutto questo processo il nuovo item viene caricato nel Vantaggi? catalogo. Notevoli, considerando che finora i fornitori ci hanno Questa è stata quindi la prima fase del progetto, che è presentato tutta la documentazione informativa su ormai collaudata e per la quale sono in fase di studio e carta, con un immaginabile dispendio di tempo. di implementazione nuovi cataloghi. Quali sono le fasi successive del progetto? Abbiamo aggiunto due aree più complesse e articolate: la gestione telematica del processo di qualifica dei Per i materiali di laboratorio abbiamo individuato il fornitore fornitori e quello che chiamiamo collaborative forecasting. che fosse in grado di agire come Iniziamo dalla qualifica. In pratica utilizziamo il portale per effettuare tutto lo centrale di acquisto scambio documentale finalizzato alla qualifica e al mantenimento dei fornitori nell albo. Il nostro processo di qualifica, in particolare per i materiali diretti, è estremamente complesso perché deve tener conto delle normative presenti in tutti i Paesi nei quali commercializziamo i prodotti. Inoltre dobbiamo considerare le problematiche relative ad ambiente e sicurezza. Il portale ci permette di effettuare rapidamente e in modo efficiente lo scambio di informazioni, con il vantaggio 6 ulteriore di disporre del tracking del processo di quali- 7 fica: sappiamo quindi quali documenti sono stati consegnati e da chi, che cosa manca etc. Infine tutti i file vengono archiviati in una sorta di repository, o library virtuale consultabile e fruibile da tutti. Questo significa che, per esempio, in caso di visite ispettive diventa molto più semplice presentare in tempi rapidi la documentazione richiesta. Un ulteriore vantaggio è dato dal fatto che molti aspetti vengono automatizzati: le risposte ai questionari vengono elaborate in automatico per la creazione della valutazione del fornitore, un dato che verrà poi confrontato sempre in automatico con le valutazioni annuali sulle performance per aggiornare il punteggio. Quanto dura il periodo di qualifica e come sono organizzate le verifiche sulla qualità? Riqualifichiamo i nostri fornitori ogni due anni. Nel caso degli acquisti diretti abbiamo un documento annuale che sintetizza le diverse valutazioni in termini di qualità, costo, affidabilità delle consegne, innovazione e supporto. Inoltre facciamo una verifica settimanale delle consegne. Come funziona il nuovo processo? Al fornitore potenziale viene fornita una password con cui entrare nel portale e rispondere al questionario di prequalifica. Naturalmente i questionari sono diversi, e le risposte pesate diversamente a seconda della categoria merceologica. Se l azienda viene giudicata idonea al primo esame partono le richieste di documentazione e le eventuali visite ispettive. Da lì si arriva alla qualifica, con una scorecard creata sulla base dei kpi scelti. La terza fase del progetto, che avete chiamato collaborative forecasting, è riservata ai fornitori di materiali diretti. Di che cosa si tratta? Si tratta di rendere visibile ai fornitori, attraverso il portale, il nostro fabbisogno produttivo. Tecnicamente viene costruita un interfaccia che rende visibili sulla piattaforma web i dati del nostro MRP. In questo modo, collegandosi al portale, il fornitore ha accesso sia ai dati relativi al nostro fabbisogno attuale, sia ai nostri previsionali relativi alle sue forniture. Sempre attraverso il portale può interagire con i nostri ordini confermando o proponendo una nuova data di consegna e/o una nuova quantità, e una volta negoziati e accettati da tutti i termini della commessa, l ordine rientra nel nostro gestionale per l elaborazione amministrativa. Il fornitore ha anche la possibilità di creare a sua volta l interfaccia tra la piattaforma di collaborative forecasting e il suo gestionale, in modo da caricare automaticamente tutti i dati anche nel suo sistema. Vantaggi e criticità di un progetto così avanzato. Il grandissimo vantaggio è che d ora in poi tutto viene tracciato e automatizzato, riducendo drasticamente le possibilità di errore: in caso di modifiche dei tempi e delle quantità, per esempio, niente è più lasciato alla

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