Logistics Provider Service. Efficacia Operativa e Strategia

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1 Efficacia Operativa e Strategia

2 ALLEATI PER COMPETERE Supply Chain Management Perché le Aziende vogliono Terziarizzare? Perché Terziarizzare? Oltre la Logistica Servizi di competenza - Outsourcing Logistico - Reingegnerizzazione del processo logistico-produttivo Il nostro modo di lavorare La Storia BEST PRACTICE PROCESSO DI TERZIARIZZAZIONE

3 Supply Chain Management La globalizzazione dei mercati se da una parte ha favorito nuove opportunità, dall altra parta ha messo le aziende in grande competizione. La funzione Supply Chain Manager o Logistic Manager, per la complessità della filiera logistica così estesa che supera i confini aziendali, nazionali e continentali, è divenuta strategica. Questo cambio di passo rafforza l importanza di scelta verso la terziarizzazione delle attività operative di logistica interna (no strategiche), coerentemente a quanto realizzato in campo produttivo, così da permettere il SCM o LM di presidiare la filiera estesa (area strategica) dove è possibile esercitare una più efficace azione di controllo sui flussi esterni, per anticipare eventi indesiderati ed al tempo stesso riuscire a cogliere nuove opportunità di mercato. NON PUOI PRETENDERE RISULTATI DIVERSI SEGUENDO LE STRATEGIE DI SEMPRE!!! Perché le Aziende vogliono Terziarizzare? Le ragioni che inducono le aziende italiane a ricorrere all'outsourcing OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE FREQUENZA(%) 1. Concentrazione sul core business..26,2 2. Aumento flessibilità.. 17,2 3. Riduzione costi.13,0 4. Aumento efficienza...12,4 5. Riduzione struttura di gestione....11,8 6. Accelerazione processo di cambiamento 6,8 7. Miglioramento qualità del servizio 6,2 8. Apprendimento di esperienze altrui.2,5 9. Maggiori ritorni di investimento....1,7 10. Finanziamento cambiamenti in azienda...1,0 11. Altri.. 1,2 Fonte: ASSCO 1

4 SFRUTTARE LA MATURITA DI CHI E STATO UN PRECURSORE, EVITANDO GLI ERRORI GIA FATTI DA ALTRI Perché Terziarizzare? I vantaggi dell Outsourcing sono ben noti ed alcuni dei più importanti sono elencati di seguito: 1. Organizzativo - concentrarsi sul core business dell'azienda - concentrarsi sul servizio strategico -incrementare la flessibilità 2. Operativo - incrementare la performance (qualità,produttività,ecc) - know how, tecnologie, professionalità di scopo -risk management condiviso 3. Finanziario - trasferire assets al fornitore di outsourcing -liberare risorse per investire in altro 4. Costo - trasformare costi fissi in costi variabili -ridurre i costi con l efficienze del partner prescelto 5. Redditività - crescere usando l'aiuto di un'altra organizzazione - accedere al network del partner d'outsourcing 2 Per le Aziende questi risultati si traducono in vantaggio competitivo in termini di servizio, qualità e costo

5 Oltre la Logistica Esse Logistics è un 3PL (Third-Part Logistics) che traduce la TERZIARIZZARE in una risposta al Cliente, andando oltre alle transazioni di magazzino, ma si propone come alleato, perché il sistema logistico-produttivo del Cliente diventi competitivo e mantenga nel tempo il vantaggio conquistato. PRETENDI DI PIU DA UN PROVIDER LOGISTICO PUNTA AL VANTAGGIO COMPETITIVO Il rapporto con l outsourcer deve fare la differenza, per questo lo intendiamo caratterizzato da un forte contenuto di consulenza organizzativa con l obiettivo di creare vantaggi potenziali attraverso una collaborazione col Cliente nella progettazione e gestione delle attività, alla ricerca di soluzioni tecniche, organizzative ed economiche che siano competitive alle opportunità di mercato che si possono presentare. 3

6 L INNOVAZIONE CONTINUA NEL TEMPO E IL REALE VALORE AGGIUNTO ELL OUTSOURCER Servizi di competenza La logistica operativa va considerata in tutti i sensi come un attività produttiva che trasforma il prodotto e le informazioni in un servizio a valore per il Cliente. Data la sequenzialità dei processi logistici-produttivi, il rendimento delle attività di trasformazione del prodotto (core competence dell'azienda) può essere compromesso dai colli di bottiglia (vincoli gestionali/organizzativi) generati dai processi logistici in "INbound" ed "OUTbound, causa tempi ciclo lunghi, processi ridondanti, solleciti, tempi di attesa, informazioni inaccurate, ecc. Esse Logistics ha la competenza per identificare e rimuovere i vincoli e collaborare con l azienda Cliente per creare un sistema logistico produttivo stabile per l azienda ed affidabile per il mercato, con un flusso produttivo livellato (heijunka) e tirato (pull system) dalla domanda del Cliente (takt time), ottenendo la riduzione di: lead time, scorte,risorse impiegate, costi,spazi impiegati,wip,tempi di change-over e capitale circolante l aumento di: livelli di servizio, produttività, volumi di produzione, redditività e valore Outsourcing Logistico Reingegnerizzazione del processo logistico-produttivo 4

7 Outsourcing Logistico Flessibilità, Economicità, Qualità e Servizio sono le nostre prospettive quotidiane. Esse Logistics con la propria esperienza del fare unita alla conoscenza dei principi e delle tecniche più all avanguardia offre contributi pratici per risolvere criticità che generano costi ed assottigliano i margini. I nostri obiettivi sono la riduzione dei costi logistici, miglioramento delle performance, alti livelli qualitativi ed offrire elevata flessibilità alle aziende nostre Clienti. APPROCCIO SISTEMICO RIGOROSO, MA A RIPARO DA RISULTATI ISTINTIVI In una sola parola siamo a servizio della VOSTRA COMPETITIVITA Processo INBOUND Controllo e Gestione della rete distributiva INBOUND Ricevimento fisico contabile delle merci Controllo quanti-qualitativo Gestione del Vendor Rating Controllo sulla programmazione di fornitura e gestione dei solleciti Inventory management Picking Alimentazione linee di produzione Produzione Attività di assemblaggio Allestimento Espositori Kitting Etichettature e confezionamento Processo OUTBOUND Gestione dell ordine Cliente Gestione del prodotto finito Packaging Gestione del conto lavoro esterno Personalizzazioni sul prodotto Bollettazione, Fatturazione e documentazione doganale Gestione e controllo della rete distributiva OUTBOUND Reverse Logistics Ricondizionamenti e resa vendibile del prodotto Logistica Distributiva Brokeraggio dei trasporti 5

8 L INNOVAZIONE CONTINUA NEL TEMPO E IL REALE VALORE AGGIUNTO ELL OUTSOURCER Reingegnerizzazione del processo logistico-produttivo L attività di consulenza parte dai principi della Lean Thinking che sono: Individuazione del Cliente (interno/esterno) Definizione del Valore per il Cliente Mappatura del flusso fisico e delle informazioni Far scorre il flusso più velocemente possibile Laddove realizzabile, creare il Pull System (flusso tirato dal Cliente) Trasferire il Know-How al Cliente per una sostenibilità del miglioramento continuo nel tempo La competitività globale si gioca sul terreno della qualità, costo e servizio. Queste tre caratteristiche dipendono da quanto spreco è presente nei processi che gestiamo. Le attività a non valore (spreco) occupano, nei processi, spazi, risorse e tempi di attraversamento per la loro gestione. Per questo una riduzione dello spreco permette di migliorare la qualità di gestione delle attività a valore, ridurre il tempo di attraversamento del processo (Lead Time = servizio) e migliorare la produttività con le stesse risorse (riduzione dei costi). Le aree di intervento sono: Logistica Re-layout della rete distributiva INBOUND/OUTBOUND Progettazione ed implementazione del Vendor Rating System Sistemi di Stoccaggio Progettazione del sistema di picking Gestione delle Scorte Layout di processo Key Indicators Performance System Riorganizzazione operativa e gestionale del processo logistico Check-up del processo logistico in una visione sistemica o particolareggiata 6 Lean Production Sistema produttivo che sia pulsante col mercato (takt time) Riduzione dei tempi di attrezzaggio (SMED Analysis) Cell design (one pice flow) Livellamento del flusso produttivo (Heijunka system) Passare da un logica PUSH ad una PULL (riduzione del WIP) Future Value Stream Mapping (riduzione/eliminazione delle attività a NON Valore) Kanban System (dimensionamento dello strumento di riordino)

9 Il nostro modo di lavorare ESIGENZE DELCLIENTE APPROCCIO SISTEMICO RIGOROSO, MA A RIPARO DA RISULTATI ISTINTIVI Define Tradurre le necessità dei Clienti in obiettivi di progetto (risultati attesi, metriche e tempistiche) e definire le aree di lavoro (ring) su cui si deve intervenire (SIPOC). Measure Sopralluoghi e Check list ad hoc per la raccolta dati, che ci permettono di quantificare, dimensionare e caratterizzare i processi e le loro attività, a riparo da risultati istintivi. Analyze Esperti con competenze logistiche e Lean Thinking, effettuano analisi quali-quantitative, valutando tutte le opzioni gestionaliorganizzative, del sistema logistico-produttivo, atte a soddisfare le esigenze del Cliente. Improve Implementazione e standardizzazione delle soluzioni di miglioramento individuate, in ambiente operativo per tradurre in concreto i risultati di obiettivo. Control Identificazione dei CTQ s (Crical To Quality) diretti ed indiretti di processo necessari a definire i KPI legati alle attività di servizio e l implementazione del Voice of Customer System (VOC) 7

10 La Storia Esse Logistics fa parte di un gruppo societario sotto una stessa proprietà presente ed attiva da decenni nel settore dei servizi di logistica B2B: Vitrans (www.vitrans.it) storica realtà dei servizi integrati di logistica distributiva, per soddisfare nel tempo richieste ed esigenze dei suoi clienti ha sviluppato e costruito unità operative di logistica a valore aggiunto, che hanno riguardato il governo di processi interni toccando diversi aspetti, dal controllo delle ordinarie attività di gestione del flusso fisico ed informativo delle merci (accettazione merci, magazzini, alimentazione linee in Kanban, allestimento e spedizione del prodotto finito o semilavorato) fino ad essere un partner affidabile nelle attività di assemblaggio e kitting. Dalle esperienze maturate e dal rafforzamento continuo e crescente sul capitale umano (Knowledge Management) si è arrivati ad una naturale e necessaria differenziazione dei servizi erogati, dando origine alla Esse Logistics Srl. Un nostro decennale Cliente è la Lombardini motori, che da oltre dieci anni ha fatto la scelta di terziarizzare ed oggi Esse Logistics governa tutto il processo logistico interno (contabile e fisico) che dal ricevimento merci passa per i magazzini fino all alimentazione delle linee di produzione (integrazione con le core competence del Cliente) per poi prendere in carico i prodotti finiti e provvedere all evasione degli ordini Clienti. 8 Voce del Cliente Risale ad ormai 10 anni fa la scelta di Lombardini di gestire in outsourcing il magazzino spedizione motori. Durante questo periodo, grazie agli importati risultati ottenuti insieme al management di ESSE Logistics, si è consolidata una partnership che ci ha permesso di estendere tale gestione all intero processo di inbound ed outbound. Dal 2007, inoltre, anno di ingresso nel Gruppo Kohler, nuove ed importati sfide hanno dato alla logistica un ruolo di importanza crescente e per affrontare le incertezze di un mercato in continua evoluzione, la tranquillità di avere al proprio fianco un partner affidabile e proattivo, consentirà a Lombardini di focalizzarsi sulle attività di Core business sapendo di poter offrire un servizio eccellente grazie alla professionalità di ESSE Logistics.

11 BEST PRACTICE PROCESSO DI TERZIARIZZAZIONE Ogni organizzazione impegnata nell outsourcing deve rispondere a una domanda fondamentale: che cosa esattamente ci aspettiamo di ottenere da questo approccio? migliorare la performance del business, sviluppare una competenza strategica e a raggiungere altri risultati mirati, perseguendo le seguenti best practice: Sfruttare la maturità di chi è stato un precursore evitando gli errori già fatti da altri Fase 1: Pianificare nell ottica dei risultati Mirare ai vantaggi del business Mirare ai vantaggi per il business e alle nuove competenze, non solo a tagliare i costi La nostra intenzione non è necessariamente spendere meno, ma è fare in modo che quel denaro sia speso per differenziare i nostri prodotti. Definire con precisione il problema di business che si intende risolvere. l outsourcing costringe il team a subire il doloroso processo di definire flussi di lavoro precisi. Uno dei principali vantaggi dell outsourcing è che obbliga a documentare e a misurare. Usare l outsourcing per cambiare radicalmente un processo o una funzione Un accordo di outsourcing non porta vantaggi a nessuno se è così circoscritto da rendere impossibile un miglioramento significativo della performance. Sforzarsi di pensare all outsourcing in modo più aggressivo. Quando si compie il primo passo verso l outsourcing, c è sempre il timore di rinunciare a troppo. Io penso che sia una cosa da superare velocemente. Cercate di ottenere il massimo già all inizio. È più facile farlo in una sola volta che non a poco a poco durante il percorso. 9

12 Ogni esperto di outsourcing deve decidere se instaurare una relazione tra compratore e venditore o tra partner. BEST PRACTICE PROCESSO DI TERZIARIZZAZIONE Fase 2: Formare partnership per la performance l esperienza, la collaborazione e la cultura del partner sono più importanti di un prezzo basso. Altri produttori erano effettivamente più economici della società a cui mi sono rivolto, ma la differenza stava nella capacità di gestire l implementazione del progetto, nel livello di esperienza dei professionisti. Volevamo un partner che avesse valori simili ai nostri, Concentrare la gara di appalto su esperienze comprovate e sulla conoscenza del settore Evitate le imprese che vogliono estendersi verso un altro tipo di attività pur non avendo esperienza. I nostri dirigenti devono poter essere certi di collaborare con un partner che capisce veramente il nostro business. Misurare il successo in termini di relazione tra partner basata sulla fiducia e la flessibilità. Non si tratta solo di eseguire qualche transazione, deve essere una relazione in cui avere fiducia; solo in questo modo si possono risolvere i problemi. È troppo ingenuo non considerare questo aspetto. Costruire un team integrato con più punti di contatto e le persone giuste. Loro fanno parte del nostro team, e noi del loro. Supponiamo che la nostra performance di business peggiori e che non possiamo spendere il denaro che abbiamo stanziato per un certo anno. Per risolvere il problema, abbiamo chiesto di distribuire la spesa su due anni. All inizio c è stata un certa riluttanza, ma alla fine abbiamo raggiunto un accordo. Se la relazione non è continua, sei morto Prima di concludere un affare, voglio sapere chi sarà il team, e sono molto rigido in questo senso. 10

13 BEST PRACTICE PROCESSO DI TERZIARIZZAZIONE Fase 3: Una governance solida per una transizione morbida (La transizione è la fase in cui l outsourcing passa dalla potenzialità alla performance) Concentrarsi sulla dimensione del premio. Se la dimensione del premio (risultato dell obiettivo) e il suo significato in termini di posizionamento sul mercato non sono tali da attirare l interesse delle persone, ecco che sorge un problema Usare una governance rigorosa per affrontare i problemi e ottenere un appoggio. Abbiamo istituito un comitato operativo di revisione, un comitato di revisione delle competenze, un comitato di revisione congiunto e un comitato per la conformità. Durante la transizione, questi comitati si riuniscono ogni 10 giorni. Il metodo funziona bene. Trovare un manager sponsor dotato di visione e un direttore generale che si assuma le responsabilità. l appoggio della dirigenza (competenze generaliste) è fondamentale per il successo dell outsourcing. l outsourcing non è una funzione finanziaria o di acquisto; è una funzione di business. Concentrarsi sul lavoro, non sul luogo in cui si svolge. Fintanto che ottengo il prezzo e la qualità stabiliti per contratto, è affare loro il luogo geografico in cui mi forniscono il risultato, Considerare la fine sin dall inizio. (è importante considerare come avverrà la prossima transizione se e quando il rapporto di outsourcing finirà) Abbiamo scoperto che era più efficace stilare un contratto presupponendo che il matrimonio sarebbe fallito entro uno, due, tre o quattro anni. Così era molto chiaro come, a ciascuna scadenza, si potesse uscirne se fosse finita male. Questo ha comportato un certo livello di chiarezza e di dettaglio. La transizione è la fase in cui l outsourcing passa dalla potenzialità alla performance 11

14 Per molti outsourcer di successo l innovazione continua nel tempo diventa il vero valore aggiunto dell outsourcing BEST PRACTICE PROCESSO DI TERZIARIZZAZIONE Fase 4: Ottimizzazione e innovazione Alzare il tiro (l innovazione continua nel tempo è il reale valore aggiunto dell outsourcing) Quando si ha un contratto a lungo termine, non si può presupporre che si resterà uguali un anno dopo l altro, La tecnologia cambia, e noi continuiamo a chiederci: quali sono i processi che possiamo automatizzare, modificare o cambiare per migliorare la performance? Oggi ci aspettiamo che i nostri fornitori di servizi ci dicano che cos è la best practice, piuttosto che dire noi a loro che cosa vogliamo Aspettarsi innovazioni continue dal partner e indicare le proprie aspettative nell accordo. i tre contratti che ho stipulato prevedono tutti la realizzazione di un livello predefinito di miglioramento annuale. Per me è un enorme vantaggio a mano a mano che si va avanti. Quello che vogliamo è essere sempre leader nel nostro campo. Dobbiamo andare oltre le mansioni ripetitive. Io chiedo agli outsourcer di essere più furbi. Vogliamo estrarre più valore concentrandoci su mansioni altamente specialistiche. Essere propositivi significa che il nostro partner capisce il nostro business ed è in grado di contribuire con competenze che non rientrano tra le nostre Alcuni fornitori offrono varie idee a cadenze trimestrali o mensili, idee in più che vanno oltre il punto in cui il rapporto è oggi. 12

15 Esse Logistics Srl Sede Legale Amm.va Via Minghetti, Carpi (MO) Tel

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