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1 Seconda Università degli Studi di Napoli Facoltà di Economia Corso di Laurea in Economia Aziendale TESI DI LAUREA IN ORGANIZZAZIONE AZIENDALE INFORMATION AND TELECOMMUNICATION TECHNOLOGY E GESTIONE DELLE GIACENZE: La gestione integrata della catena logistica RELATORE Ch.mo Prof. MARCELLO CANDIDATO Matr. 063/2533 ANDREA MACCARONE 1

2 MARTINEZ ANNO ACCADEMICO 2000 /

3 Indice Introduzione V Capitolo 1 - Il Contesto Competitivo 1.1 Introduzione Il contesto competitivo Evoluzione dei bisogni e delle richieste dei 5 consumatori Sviluppo di una concorrenza basata sulla qualità e sulla personalizzazione Esplosione e diffusione delle tecnologie dell informazione e della comunicazione Diffusione della globalizzazione e delle alleanze strategiche Cambiamento del ruolo e degli obbiettivi della funzione logistica 30 Capitolo 2 - Un Alternativa Strategica: la Supply Chain Management 3

4 2.1 Introduzione La Supply Chain Management Supply chain management e logistica SCM ed ICT 79 Capitolo 3 - La Gestione delle Giacenze 3.1 Introduzione La gestione e il controllo delle scorte: un introduzione La gestione e il controllo delle scorte: Approfondimenti teorici L inventario come fonte di valore del servizio erogato al cliente Un unico inventario per l intera catena logistica Competizione basata sul tempo Sostituire l inventario con le informazioni 119 Capitolo 4 - La Pianificazione delle Risorse della Supply Chain 4.1 Introduzione L evoluzione delle applicazioni informatiche L integrazione di attività specifiche L integrazione intra-sfera 138 4

5 4.2.3 L integrazione inter-sfera Oltre il modello di Kaplinsky: la quarta tappa La raccolta delle informazioni dal cliente Pianificazione dei materiali e della capacità produttiva Il controllo della produzione La Gestione dei magazzini Chiusura della supply chain: l integrazione manufacturer 183 fornitore Capitolo 5 - Il Caso FERRI 5.1 Introduzione Contestualizzazione: il settore commerciale e della distribuzione. Stato dell arte ed evoluzione prevedibile Il gruppo FERRI : presentazione Logistica e tecnologia: il motore che fa girare il mondo FERRI Conclusioni 203 Appendice al capitolo 5 I Fattori Propulsivi dell Evoluzione del Commercio al Dettaglio 207 Conclusioni 211 Indice delle Tabelle 215 5

6 Indice dei Grafici e delle Figure 217 Bibliografia 219 Introduzione 6

7 Il mondo delle imprese, al pari della società nel suo complesso, è stato scosso, negli ultimi anni, da una serie di novità tecnologiche che ne hanno sovvertito le fondamenta. Ci si è iniziati a chiedere se i recenti sviluppi nel campo, in particolar modo, dell Information technology non potessero avere conseguenze sul modo di competere. Si sono così iniziate a profilare teorie gestionali che su tali innovazioni si fondano e progressivamente si sono iniziati a vedere i primi cambiamenti nelle strategie e nel modo di operare delle aziende più lungimiranti e innovative. Proprio da tali considerazioni trae spunto questo lavoro rivolto essenzialmente ad evidenziare il contributo che le nuove tecnologie informatiche possono apportare nella gestione della logistica aziendale. Il testo è composto da 5 Capitoli Nel primo si delineano i connotati dei principali fattori di cambiamento dell attuale contesto competitivo. In particolare si affrontano i temi della globalizzazione, dell innovazione tecnologica e dell evolversi dei bisogni dei consumatori, mostrando, per ciascun elemento, le conseguenze dei cambiamenti in atto sul tradizionale modo di lavorare e compete nonché le future minacce/opportunità in essi insite. Il Capitolo Secondo presenta, nei suoi aspetti teorici più rilevanti, la principale risposta strategica ai cambiamenti in atto, la Supply Chain Management cioè la gestione integrata della catena logistica, un modello teorico che propugna 7

8 la natura sistemica della filiera e la gestione unitaria e coordinata della stessa. In oltre se ne approfondiranno i legami con la funzione logistica e con l Information and Telecommunication Technology. Nel Terzo Capitolo l accento si sposta su di un aspetto particolare della SCM, la gestione delle giacenze. Di esse si fornirà una definizione e se ne illustreranno i principali metodi di gestione soffermandosi, in modo particolare, sul metodo flow control, il più coerente ai principi della SCM. Il Quarto Capitolo affronta, invece, nel dettaglio i componenti dell infrastruttura informatica di supporto alla realizzazione dell integrazione intra-aziendale, se ne descriveranno i diversi moduli software ed hardware, se ne approfondirà il ruolo nel coordinamento e il controllo dei flussi fisici in entrata/uscita, e se ne evidenzieranno i riflessi sui modelli organizzati aziendali e sulle tecniche di gestione. Infine, il Quinto Capitolo è dedicato alla verifica empirica di quanto precedentemente illustrato, attraverso lo studio e l analisi di un Caso Aziendale Originale: il caso FERRI. Chiudono le conclusioni alle quali lo studio condotto ha permesso di giungere. Capitolo 1 8

9 IL CONTESTO COMPETITIVO 1.1 Introduzione La Supply Chain Management (SCM) è una risposta alla notevole velocità con la quale si susseguono gli eventi che stanno ridisegnando l attuale contesto competitivo. La numerosità dei cambiamenti e la velocità con la quale essi accadono e si susseguono è diventata l elemento caratterizzante gli ultimi anni novanta, tanto da divenire il tema preferito dalla letteratura economica contemporanea. La Supply Chain Management è una filosofia di gestione del cambiamento, come sarà visto meglio nel secondo capitolo, e dell impatto del cambiamento sulla cultura e sulla struttura del business, a livello di singola impresa e di filiera, e si evolve, a sua volta, sulla scia delle continue redifinizioni dei confini del territorio competitivo indotti in modo particolare dallo sviluppo dell Information and Communication Technology. Le imprese di oggi si trovano a dover gestire una complessa serie di relazioni e flussi in entrata/uscita con i soggetti facente parte della medesima catena logistica (supply chain). L abilità delle imprese di gestire tanto le competenze interne quanto quelle dislocate lungo la filiera, l esplosione dei prodotti/servizi ad alto valore aggiunto e fortemente personalizzati, e la crescente velocità caratterizzante le consegne ai clienti hanno elevato proprio la gestione della filiera allo status di funzione di business fondamentale per il conseguimento del vantaggio competitivo con conseguente arricchimento del ruolo prettamente 9

10 operativo che tale gestione aveva avuto in passato. In un ambiente sempre più competitivo e dove è sempre più difficile prevedere le forze che domineranno il futuro scenario competitivo, la gestione della supply chain sembra quasi imporsi, anche alla luce delle esperienze di molte aziende leader, come una scelta obbligata per il conseguimento di posizioni di leadership, se non addirittura per la sopravvivenza. Forse il modo migliore per capire il concetto e l impatto della SCM è quello di partire, però, da una analisi dei principali fattori di cambiamento caratterizzanti l odierno contesto economico e sociale. Pertanto, prima di addentrarci nello studio della SCM, ci soffermeremo, nel proseguio del capitolo, sulla descrizione di tali cambiamenti che fanno da sfondo e da presupposto alla nascita e alla diffusione di tale nuova filosofia di gestione, alla discussione della quale sarà invece dedicato il capitolo seguente. 1.2 Il contesto competitivo La comprensione dei principali vettori di cambiamento con i quali devono confrontarsi le imprese, e senza l azione dei quali la SCM non sarebbe necessaria, è il passo preliminare per una proficua comprensione della SCM e di tutte le sue sfaccettature. Tali vettori, secondo quanto esposto da Ross nel testo Competing through supply chain management, sono riconducibili a cinque dinamiche critiche dell odierno ambiente competitivo. Esse possono essere così schematizzate [Ross, 1998]: 10

11 1 Evoluzione dei bisogni e delle richieste dei consumatori. Tale dinamica fa riferimento ai cambiamenti avvenuti negli ultimi anni nelle richieste che i consumatori pongono alle imprese. In particolare, risulta sempre più fondamentale la comprensione dell intima natura di ciò che i consumatori percepiscono come valore, in quanto è sulla massimizzazione dello stesso che devono concentrarsi gli sforzi dell impresa e, come sarà più chiaro in seguito, dell intera supply chain. 2 Sviluppo di una concorrenza basata sulla qualità e sulla personalizzazione. Profondamente collegata alla precedente, tale dinamica discende dalla presa di coscienza da parte delle aziende che il mercato non può essere segmentato sulla base di pochi consumatori tipo, ma che, in realtà, ogni singolo consumatore ha una propria concezione del valore alla quale le imprese devono cercare, quanto più possibile, di dare risposte personalizzate. 3 Evoluzione e diffusione dell Information and Communication Technology (ICT). Gli ultimi anni hanno visto lo sviluppo impetuoso delle tecnologie informatiche e, in modo particolare, di quelle della comunicazione e dell informazione. Come sarà visto nel seguito, tali tecnologie, legate in particolar modo alla raccolta, trasmissione ed elaborazione di grandi quantità di dati grezzi ed informazioni, stanno avendo un impatto rivoluzionario sia su consuetudini sociali sia sul mondo economico al punto da far ipotizzare l avvento di un era per molti aspetti diversa da quella attuale e nella quale le informazioni sostituiranno, in molti casi, oggetti aventi consistenza fisica. 11

12 4 Diffusione della globalizzazione e delle alleanze strategiche. In qualche modo discendente dalla dinamica precedente, il cui contributo alla riduzione delle distanze fisiche è facilmente immaginabile, tale dinamica riguarda la tendenza delle imprese a cercare nuovi mercati anche al di fuori dei tradizionali confini nazionali e a ricorrere ad alleanze con soggetti terzi, stranieri e non, in possesso di competenze chiave per il successo nella complessa e differenziata arena globale. 5 Cambiamento del ruolo degli obbiettivi della funzione Logistica. Conseguenza diretta delle dinamiche precedenti, quella in questione riguarda l inevitabile arricchimento pratico e concettuale di cui la funzione logistica è stata fatto oggetto negli ultimi anni a seguito dell emergere di forti spinte all integrazione inter e intra aziendale e della centralità assunta dal fattore tempo nella lotta per le posizioni di leadership nel mercato Vista sotto una diversa luce la logistica offre alle imprese nuove strade per il conseguimento di vantaggio competitivo, attraverso la continua ed innovativa offerta di servizi per il cliente, la riduzione dei tempi di ciclo, l incremento della qualità e dell affidabilità dei servizi logistici, e la riduzione dei costi complessivi della filiera. Queste cinque dinamiche portano con sé svariate minacce e/o opportunità che le imprese devono saper individuare. Nel seguito si analizzeranno separatamente tali dinamiche, al fine di comprenderne gli aspetti rivoluzionari e le insite minacce/opportunità. 12

13 1.2.1 Evoluzione dei bisogni e delle richieste dei consumatori Iniziamo la nostra analisi delle principali dinamiche che stanno ridisegnando l attuale contesto sociale ed economico a partire dal modo in cui si sono o si stanno evolvendo, per varie ragioni, i rapporti tra le aziende e i consumatori. Oggi non sembrano più esserci dubbi sul fatto che la chiave per soddisfare compiutamente il cliente consista nel comprendere e continuamente alimentare ciò che egli percepisce come valore, in modo da fornirgli il giusto mix di prodotti/servizi che soddisfino i suoi bisogni o lo mettano nella condizione di cogliere nuove opportunità. Questo aspetto è ben descritto dalle parole di Treacy e Wiersema: I consumatori di oggi vogliono quantità maggiori di ciò che essi considerano di valore. Se essi attribuiscono valore al prezzo contenuto, ecco che lo vogliono ancora più contenuto. Se attribuiscono valore alla comodità e alla velocità dell atto di acquisto, ecco che lo vogliono ancora più semplice e rapido. Se attribuiscono valore all ultimo ritrovato della tecnologia, ecco che vogliono che la tecnologia si spinga ancora oltre. Se desiderano l attenzione dell azienda, ecco che vogliono più attenzione, più tempo e più capacità dell azienda di farli sentire come fossero l unico cliente della stessa. [Treacy e Wiersema, 1995] 13

14 Le parole dei due autori nord americani possono sembrare banali ma non lo sono. Nascoste fra le righe vi sono, infatti, due importanti implicazioni, la cui diffusa accettazione è, in verità, una conquista recente. La prima riguarda il ruolo del cliente nella formulazione delle strategie aziendali. La tradizionale impostazione di marketing vuole che sia l azienda a spingere (push) i propri prodotti sul mercato convincendo i consumatori che tali prodotti hanno proprio le caratteristiche adatte a soddisfare le loro esigenze. In un tale contesto è come se l azienda modellasse il concetto di valore del cliente: il sistema di offerta è un elemento dato, il contenuto del concetto di valore di ogni singolo cliente deve in qualche modo adattarsi agli attributi del sistema di offerta stesso. Il ruolo del cliente, nella formulazione delle strategie aziendali, è quindi un ruolo passivo ma le parole di Treacy e Wiersema ribaltano questa impostazione. Il cliente ha una propria accezione di valore, accezione che spetta all azienda identificare quanto più precisamente è possibile al fine di rispondere con un sistema di offerta calibrato su misura per essa. Detto diversamente questo significa che le strategie aziendali devono essere completamente customer driven, cioè guidate dal cliente che in questo contesto tira (pull) i prodotti sul mercato e viene, quindi, posto al centro del processo di formulazione delle strategie acquistando un ruolo attivo. La seconda implicazione è, in realtà, una presa di coscienza sulla multidimensionalità e sulla soggettività del concetto di valore, il quale non è identificabile con questo o quell attributo né definibile inequivocabilmente per tutti i consumatori, ma è in realtà il frutto di una matrice di dimensioni che 14

15 variano, per natura ed importanza relativa, nel tempo, nello spazio nonché, come già detto, da soggetto a soggetto. Ciò nonostante, e con riferimento al già citato lavoro di Ross, è possibile individuarne alcune: 1. Qualità. In passato, i consumatori e i clienti industriali prendevano il prezzo come principale elemento motivazionale a guida delle proprie decisioni di acquisto. Aggiungendo qualità sia nella forma di accessori addizionali, materiali pregiati, o servizi di vario tipo, si aggiungono costi. Ma oggi la qualità sta diventando qualcosa di ordinario. Sia che essa riguardi la performance, l affidabilità, o l estetica, i consumatori vogliono sempre più prodotti di alta qualità a prezzi sempre più bassi e a prescindere dal bene o servizio in questione, automobile o tostapane che sia. 2. Prezzo. Il costo di un prodotto o servizio è sempre stato un elemento fondamentale nel determinare il valore che il consumatore vi attribuisce. A mano a mano che i fornitori hanno cercato di proteggere i margini come risposta al crescere dei costi di produzione, i consumatori hanno dovuto accettare prezzi più alti. Ma ora essi vogliono che i prezzi diminuiscano indipendentemente dal crescere dei costi di produzione. Nel mercato attuale, sia che si tratti di beni di largo consumo, sia che si tratti di beni di lusso ed altamente personalizzabili, le imprese si trovano quindi a dover fronteggiare la necessità di contenere i costi complessivi di un prodotto al fine di proteggere i margini, piuttosto che aumentarne il prezzo. Prezzi più 15

16 alti daranno al cliente tutte le ragioni per tradire reputazione e brand e acquistare dalla concorrenza. 3. Consegna. Nella maggior parte dei business, l affidabilità e la tempestività delle consegne sono diventati elementi qualificanti per il conseguimento del successo. Condizionati dalla cultura del fast food e dalla crescente disponibilità di informazioni in tempo reale, i consumatori di oggi hanno sviluppato elevate aspettative circa i tempi di consegna, e questo è diventato un elemento chiave del concetto di valore. Inoltre, inconvenienti e ritardi causati da consegne incomplete o non corrispondenti agli ordinativi emessi sono diventate intollerabili. Si può dire semplicemente che adesso i clienti considerano il tempo di consegna, e l impegno del fornitore a cercare nuove strade per ridurlo ulteriormente, come un elemento intrinseco della stessa transazione. Rigidità nella disponibilità dei prodotti, nell offerta di servizi, e nell intero sistema di offerta, spingono i clienti a cercare altrove soluzioni alle loro richieste di prodotti e servizi. 4. Prodotto. I clienti non sono più soddisfatti da prodotti generici, standardizzati, e spinti sul mercato da politiche di marketing indifferenziato. Essi vogliono prodotti di qualità superiore, perfettamente progettati, a basso costo, e offerti in un ampia gamma dalla quale scegliere la soluzione più appropriata alle proprie personali esigenze. Inoltre, i prodotti attuali devono essere facilmente personalizzabili per 16

17 rispondere ad esigenze specifiche e sufficientemente flessibili da poter essere aggiornati ed ampliati a seconda delle mutevoli esigenze del cliente stesso. 5. Servizio. L elemento servizio è la più recente dimensione del concetto di valore e, forse, la più apprezzata dal consumatore odierno. Ai fini del conseguimento del successo, i fornitori devono avere una visione allargata del concetto di servizio, una visione che guardi alla leadership di servizio come ad un impegno continuo che deve permeare tutti i piani e le azioni dell impresa. I clienti vogliono fare affari con fornitori che cerchino senza sosta di soddisfare le loro aspettative, in qualsiasi momento, e che puntino con decisione all obbiettivo degli zero difetti come paradigma centrale della propria attività operativa. Ciò detto, e prima di passare all analisi degli altri fattori contingenti di cambiamento, si rende opportuno evidenziare ulteriormente la difficoltà pratica di identificare il contenuto del concetto di valore per il cliente, identificazione alla quale, per i motivi già detti e per altri che si esporranno nel seguito, l azienda non può comunque sottrarsi. Se, infatti, da un punto di vista contabile, il valore è facilmente calcolabile, almeno in teoria, come la differenza tra i benefici acquisiti e i costi sostenuti, al di fuori di una prospettiva contabile il valore per il cliente può essere definito, come fin qui ripetuto più volte, in vari modi. A complicare le cose si aggiunga che anche la natura e lo scopo per cui i prodotti/servizi stessi sono acquistati può 17

18 giocare un ruolo determinante. Solo tenendo in considerazione questi ultimi due elementi, ciò che è visto come valore può, infatti, assumere varie forme e spaziare dal semplice possesso alla possibilità di arricchire la propria organizzazione molto di più di quanto sia stato speso per il prodotto o servizio in questione, si pensi ad esempio ai prodotti/servizi che offrono soluzioni per il business. Il valore per il cliente, quindi, può essere concepito come un insieme di elementi il cui valore economico non è necessariamente determinato dal costo di produzione/erogazione. Questo aspetto rappresenta certamente un elemento di discontinuità rispetto al concetto di valore dell era della produzione di massa. In passato, quando ci si riferiva ad un prodotto/servizio definendolo a valore aggiunto si intendeva dire che esso era stato realizzato attraverso il ricorso a materiali costosi, o a macchinari particolari, o a personale altamente specializzato, o, ancora, a processi in grado di assicurare una elevata qualità. In questa accezione basata sui costi, il valore è principalmente visto come la somma del costo dei materiali e del lavoro consumati nella produzione/erogazione di un determinato prodotto/servizio, indipendentemente dai bisogni del consumatore o del valore che a sua volta tale prodotto/servizio può generare quando utilizzato come input di un altro processo di business. Nell attuale contesto competitivo, tale concezione del valore appare sempre più obsoleta e non coerente con la realtà del mercato. Infatti oggi, ciò che determina il valore di un dato prodotto/servizio non è tanto, o non solo, il suo costo di produzione/erogazione, ma quanto questo prodotto/servizio possa 18

19 assistere il cliente nella soddisfazione dei propri bisogni o nel conseguimento dei propri obbiettivi strategici. In particolare, e ricollegandoci a quanto prima affermato circa il rapporto tra la natura del prodotto/servizio e le caratteristiche del valore ad esso associato, possiamo dire che, per quei prodotti/servizi considerati commodity, è facile pervenire ad una definizione del valore il cui contenuto è principalmente collegabile ad elementi come la proprietà, la disponibilità, il prezzo contenuto, ed un soddisfacente livello qualitativo. Invece, per quei prodotti/servizi non commodity per natura, il contenuto del valore è sicuramente più ampio e difficilmente definibile a priori. Sebbene gli elementi visti precedentemente vi rientrino senza dubbio, esso ne comprende anche altri appartenenti ad un vasto spettro e riconducibili prevalentemente alle possibilità di personalizzazione dello specifico prodotto/servizio [Zuckermann, 1995]. In fine, il caso più complesso è sicuramente quello riconducibile ai prodotti/servizi che rappresentano soluzioni strategiche di business per il cliente. Infatti, quando oggetto della transazione è il prodotto/servizio in quanto tale, il valore per il cliente non è generalmente di molto superiore al suo costo. Tali tipi di prodotti/servizi sono di solito consumati rapidamente ed un loro eventuale utilizzo nell impresa del cliente ha spesso un impatto limitato ed indiretto. Per tali tipi di prodotti/servizi il prezzo è generalmente calcolato partendo dal costo delle risorse consumate aggiungendovi poi il margine di profitto. Al contrario, i prodotti/servizi che rappresentano soluzioni strategiche hanno un impatto di lungo 19

20 termine sull impresa del cliente e sono finalizzati direttamente all ottenimento di processi in grado di avere conseguenze sulla posizione competitiva dell impresa stessa. Tali soluzioni sono fortemente personalizzate ed il loro prezzo è determinato tramite una trattativa tra le parti, sulla base dei benefici attesi [Goldman, 1995] Sviluppo di una concorrenza basata sulla qualità e sulla personalizzazione Come già detto precedentemente, nel passato le imprese solevano competere attraverso la vendita di linee di prodotti/servizi standardizzati e realizzati in lotti di grandi dimensioni. Il principale obbiettivo, per il conseguimento del successo, era produrre e distribuire al minor costo unitario. L efficienza era perseguita tramite la minimizzazione dei costi diretti di produzione e distribuzione, associati principalmente al consumo di materiali e lavoro. Gli obbiettivi di marketing si concentravano prevalentemente nel persuadere i consumatori ad acquistare prodotti/servizi standard il cui prezzo era fissato a priori con riferimento ai costi sostenuti. Il ruolo delle vendite era unidimensionale: la transazione d acquisto era considerata come il culmine del processo d acquisto, dopo di che, generalmente, ne il venditore ne l acquirente si aspettavano ulteriori opportunità per incrementare il valore aggiunto dei prodotti/servizi oggetto della transazione stessa. 20

21 Nell attuale contesto competitivo, invece, le vecchie regole della produzione e della distribuzione hanno lasciato campo aperto a nuove regole per Aspettative passate Aspettative attuali Prodotti standardizzati Prodotti personalizzati Forma Tempo Luogo Qualità Prezzo Servizio Predefinita Quando disponibile Dove disponibile Accettabile Basso Minimo Personalizzata Quando desiderato Dove desiderato Superiore alle stesse aspettative Configurabile Complesso Fig. 1.1 Evoluzione delle aspettative del cliente rispetto alle strategie di marketing; Fonte: Ross, 1998 lo sviluppo di relazioni radicate e mutuamente convenienti tra produttori, distributori, e clienti. Come illustrato nella figura 1.1, le aspettative del cliente, con riguardo alle tradizionali strategie di marketing, sono cambiate considerevolmente. Nell illustrazione, alle tradizionali utilità di marketing di forma, tempo e luogo, ne sono state aggiunte altre, e più precisamente quelle di qualità, prezzo e servizio. In oltre, è anche possibile confrontare il modo in cui 21

22 queste utilità di marketing sono viste dai consumatori attuali rispetto al passato. Il tema centrale della figura è illustrare proprio il radicale cambiamento avvenuto nel mercato dalla standardizzazione alla personalizzazione di massa (mass customization), la quale cerca di rispondere alle uniche ed individualizzate esigenze di ciascun consumatore. Le implicazioni della figura sono critiche. In passato le imprese hanno cercato il successo offrendo prodotti a basso costo che possedevano standard qualitativi appena superiori a quelli della concorrenza ma la realtà dell odierno scenario competitivo è che esso è sempre più caratterizzato dalla differenziazione e non dall omogeneizzazione. Oggi, per conquistare il successo nel mercato, le imprese devono continuamente offrire prodotti e servizi di qualità superiore che possano essere configurati, anche nel prezzo, per incontrare richieste individualizzate, e devono cercare, inoltre, di aggiungere continuamente valore ai propri sistemi di offerta attraverso l instaurazione di relazioni mutuamente utili con fornitori ed acquirenti. Al crescere della segmentazione dei mercati tradizionali, produttori e distributori non possono semplicemente limitarsi a trovare spazio in uno di questi già angusti segmenti. Essi, invece, devono essere capaci di anticipare, se non guidare, l emersione di aspettative completamente nuove da parte dei consumatori, se vogliono mantenere la fedeltà dei clienti e la leadership di mercato. Come realizzare tutto ciò? La risposta a questa domanda è molto complessa e non è sicuramente univoca. Tuttavia nel proseguio del presente testo 22

23 si tenterà di individuare alcune linee di azione che possono portare a questi risultati. Per adesso, a conclusione del presente paragrafo e continuando il discorso di Ross, già introdotto in precedenza, si elencano alcune attività, miranti ad una profonda revisione dei processi aziendali in essere, suggerite dallo stesso Ross e propedeutiche al conseguimento degli obbiettivi su indicati [Ross, 1998]: Sviluppo continuo dei processi di progettazione, produzione, e distribuzione al fine di conseguire flessibilità e configurabilità necessarie per soddisfare le mutevoli richieste dei clienti e, contemporaneamente, perseguire obbiettivi di ottimizzazione nell utilizzo delle risorse utilizzate. Creazione e sviluppo di sistemi dedicati all assistenza clienti in grado di guidarli nell identificazione della soluzione specifica ed accelerare, così, transazione e consegna. Incoraggiamento alla formazione di alleanze mutuamente convenienti per i partner della filiera, al fine di incrementare il valore competitivo del sistema di offerta della singola azienda e della supply chain nel suo complesso. Implementazione di strutture organizzative e sistemi operativi in grado di supportare il cambiamento, l imprenditorialità e il pensiero creativo. Rifiuto assoluto degli sprechi, dello stile di gestione Comanda e Controlla e degli indici di performance non in grado di fotografare la situazione competitiva del sistema filiera, sistema di cui ogni singola impresa fa inevitabilmente parte. 23

24 1.2.3 Esplosione e diffusione delle tecnologie dell informazione e della comunicazione Si sente dire, sempre più insistentemente e da più parti, che stiamo abbandonando l era industriale per entrare in una nuova era: l era dell informazione. Affermazioni simili sono dettate dalla crescente consapevolezza che le basi fondamentali del valore economico e del benessere sociale stanno inesorabilmente cambiando. A tal proposito risultano illuminanti le parole di Negroponte, direttore del Media Lab del MIT di Boston, il quale afferma che stiamo per entrare nella società dei bit, una società in cui le principali risorse scambiate avranno forma digitale (saranno cioè rappresentate da bit), a differenza della società preesistente in cui le risorse avevano una consistenza fisica, per cui si poteva parlare di società degli atomi. Mentre l economia della società degli atomi continua Negroponte è basata essenzialmente sulla produzione di beni fisici, quella della società dei bit è fondata sulla produzione di informazioni e di conoscenze, ovvero di prodotti e di servizi derivanti da informazioni... La circolazione delle informazioni sostituirà in parte la circolazione delle merci... La produzione e il consumo di informazioni e di conoscenze rappresenteranno l attività economica prevalente della società del futuro [Negroponte, 1995]. Ovviamente Negroponte non sostiene che la produzione di beni fisici cesserà di esistere ma semplicemente che essa diventerà un attività scontata. Ciò che determinerà il successo di un azienda sarà invece 24

25 dovuto alle attività di progettazione, commercializzazione e distribuzione, attività che saranno rese incomparabilmente più efficienti dalla circolazione dei bit resa possibile dalla nuova società digitale. L influenza delle nuove tecnologie nello sviluppo economico è d altra parte testimoniato da più parti....gli Stati Uniti hanno sperimentato in questi ultimi anni una crescita elevata della produttività (output per ora di lavoro). L eccezionale incremento nella potenza dei computer e nella velocità delle trasmissioni sembra sia stato l elemento determinante di tale crescita [Alan Greenspan, Monetary policy testimony and report to the Congress, 1998], ma al di là dell esperienza americana sembra esserci una correlazione positiva tra tassi di crescita del PIL e gli investimenti in informatica, come testimoniato da diversi studi (si veda fig. 1.2). Fig. 1.2 Correlazione tra gli investimenti in ICT e PIL pro capite; Fonte: Camussone (2000) 25

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