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3 CONTROLLO SOMMARIO 6/14 METODI E STRUMENTI 5 Il sistema di controllo come strumento di difesa dei prezzi in ottica competitiva di Alessandro Garlassi e Luca Fornaciari 13 L applicazione della Business Excellence per il miglioramento dei processi operativi di Carlo Piretti e Daniela Mancini SISTEMI INFORMATIVI 23 Pianificazione e controllo della produzione: l MPR e la gestione della capacità di Bruno Stefanutti SETTORI DI ATTIVITÀ 35 Il sistema dei controlli interni negli istituti di credito di Marco Fazzini INSERTO Crisi aziendale, turnaround e controllo di gestione: un caso operativo di Federico Barnabè, Maria Cleofe Giorgino, Franco Vaselli e Alessio Petracca INDICE 41 Indice annuale 3

4 CONTROLLO Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. 6/14 rivista bimestrale EDITRICE Wolters Kluwer Italia s.r.l. Strada1, Palazzo F Milanofiori Assago (MI) INDIRIZZO INTERNET Compresa nel prezzo dell'abbonamento l'estensione on-line della Rivista, consultabile all'indirizzo DIRETTORE RESPONSABILE Giulietta Lemmi DIREZIONE SCIENTIFICA Alberto BUBBIO Università C. Cattaneo di Castellanza (LIUC) Francesco GIUNTA Università di Firenze Luciano MARCHI Università di Pisa Angelo RICCABONI Università di Siena COMITATO SCIENTIFICO Marco AGLIATI Università L. Bocconi di Milano Luca BAGNOLI Università di Firenze Carmine BIANCHI Università di Palermo Massimiliano BONACCHI Università di Napoli Parthenope Cristiano BUSCO, Università di Siena; Adele CALDARELLI Università di Napoli Federico II Massimo CIAMBOTTI Università di Urbino Lino CINQUINI Scuola Superiore S. Anna di Pisa Paolo COLLINI Università di Trento Luca DEL BENE, Università Politecnica delle Marche; Stefano MARASCA Università Politecnica delle Marche Kenneth A. MERCHANT University of Maastricht Antonella PAOLINI Università di Macerata Aldo PAVAN Università di Cagliari Riccardo SILVI Università di Bologna-Forlì David W. YOUNG Boston University School of Management REFERAGGIO La rivista accoglie contributi di ricerca volti al avanzamento delle conoscenze scientifiche. Tali contributi saranno accettati solo dopo essere stati sottoposti ad un processo sistematico di valutazione e accettazione, noto come double blind rewiew, condiviso dalla comunità scientifica internazionale. Coloro che fossero interessati possono inviare i propri contributi per posta elettronica all indirizzo rivista.controllogestione.ipsoa@wki.it REDAZIONE Paola Boniardi, Elena Rossi, Agnese Trentalance Per informazioni in merito a contributi, articoli ed argomenti trattati scrivere o telefonare a: Redazione Controllo di Gestione IPSOA Casella Postale Milano telefono telefax rivista.controllogestione.ipsoa@wki.it AMMINISTRAZIONE Per informazioni su gestione abbonamenti, numeri arretrati, cambi d indirizzo, ecc. scrivere o telefonare a: IPSOA Servizio Clienti Casella postale Milano telefono telefax Servizio Informazioni Commerciali: telefono telefax vendite@wki.it REALIZZAZIONE GRAFICA Ipsoa FOTOCOMPOSIZIONE Sinergie Grafiche Srl Viale Italia, Corsico (MI) Tel. 02/ STAMPA GECA S.r.l. - Via Monferrato, San Giuliano Milanese (MI) - Tel. 02/99952 PUBBLICITÀ via Leopoldo Gasparotto, Varese Tel Fax info@dbcomm.it - Autorizzazione del Tribunale di Milano n. 645 dell 11 novembre 2003 Spedizione in abbonamento postale 45% art. 2 comma 20/B legge 662/96 Filiale di Milano Iscritta nel Registro Nazionale della Stampa con il n vol. 34 Foglio 417 in data 31 luglio 1991 Iscrizione al R.O.C. n ABBONAMENTI Gli abbonamenti hanno durata annuale, solare: gennaio-dicembre; rolling: 12 mesi dalla data di sottoscrizione, e si intendono rinnovati, in assenza di disdetta da comunicarsi entro 30 gg. prima della data di scadenza a mezzo raccomandata A.R. da inviare a Wolters Kluwer Italia S.r.l. Strada 1 Pal. F6 Milanofiori Assago (MI). Servizio Clienti : tel servizioclienti.ipsoa@wki.it - servizioclienti Compresa nel prezzo dell abbonamento l estensione on line della Rivista, consultabile all indirizzo: Italia annuale: 205,00 Estero annuale: 410,00 Prezzo copia: 42,00 Richiesta di abbonamento: scrivere o telefonare a: IPSOA, Ufficio vendite Casella postale Milano Telefono Telefax Forma di pagamento: - versare l importo sul c.c.p. n intestato a WKI Gestione incassi, Strada 1, Palazzo F6, Milanofiori (indicare nella causale del versamento il titolo della rivista e l anno dell abbonamento), oppure - inviare assegno bancario/circolare non trasferibile intestato a Wolters Kluwer Italia s.r.l. 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5 METODI E STRUMENTI CONTROLLO IL SISTEMA DI CONTROLLO COME STRUMENTO DI DIFESA DEI PREZZI IN OTTICA COMPETITIVA In ambienti sempre più competitivi a livello nazionale e globale, la capacità delle imprese di comunicare all esterno il proprio valore collegandolo in modo coerente alla propria offerta di prodotto e di servizio è elemento centrale per mantenere quote di mercato e posizioni concorrenziali favorevoli. Il fattore «prezzo», in questo contesto, assume sempre più importanza nella strategia aziendale perché, se da un lato deve necessariamente consentire la totale copertura dei costi ed assicurare un margine di profitto, dall altro, in contesti di relazione continua con il mercato, diventa strumento di marketing da valutare scientificamente. Inoltre, tale fattore è capace di esaltare, sfruttare o demolire il reale valore del prodotto con un offerta sottovalutata o inadeguata. Il sistema di controllo deve tenere conto di tutti gli aspetti che concernono i sistemi di pricing, aggiungendo alle tradizionali metodologie di calcolo basate su indicatori economico finanziari anche considerazioni di marketing mix e di strategia commerciale. Concetti quali elasticità della domanda, gestione del ciclo di vita dei prodotti e analisi dei target clienti devono entrare a pieno diritto nelle dashboard aziendali. Processi critici e rischi nel calcolo del sistema di pricing Il prezzo è il valore al quale i prodotti vengono scambiati in una data transazione di mercato. Questo valore scaturisce da una offerta e una domanda che coinvolge sia aspetti meramente tecnici relativi all impiego di fattori produttivi impiegati nel bene o nel servizio, sia aspetti immateriali dovuti alla visione, necessità e volontà degli acquirenti disposti o meno a pagare valori superiori o inferiori in funzione alla percezione che ottengono dalla proposta. Posizione centrale assume la figura del cliente che deve essere chiaramente individuato. Non esiste sistema di costing che non consideri le caratteristiche dei clienti di destinazione. La conoscenza approfondita del cliente, delle sue aspettative e propensioni sono leve competitive forti ed indispensabili. Si evince chiaramente come nel discutere di metodologie di princing si debbano unire necessariamente esperienze e conoscenze specifiche dell azienda e concetti di marketing, alle tecniche di controllo. I processi aziendali coinvolti nelle considerazioni di prezzo non sono quindi solo quelli connessi al «costing» ma anche quelli connessi al marketing (comunicazione del brand, strategia di posizionamento, pubblicità, ecc.) ed alla relazione con il cliente (politiche distributive e di vendita, web e social comunications, ecc.). L azienda è un entità costituita da numerosi processi di creazione del valore tutti strettamente connessi tra di loro. I tradizionali «Silos» organizzativi che prevedono la divisione delle responsabilità e dei compiti in funzioni aziendali distinte sono potenzialmente dannose in quanto: non consentono il dialogo sugli andamenti del business dai differenti punti di vista con la conseguenza di una difficile interpretazione della cosiddetta «strategia emergente» sempre più importante in contesti di mercato iper-dinamici; non c è uniformità su misure e valori del business. Troppo spesso ogni unità organizzativa ha propri risultati e performance differenti da quelle delle altre; la flessibilità decisionale è più ingessata a causa della ricerca di condivisioni discontinue tra numerose persone distaccate sia sulle operation quotidiane che sull empatia del lavoro. Il prezzo e la sua modalità di calcolo è uno degli aspetti emblematici di questa necessità di trovare equilibri costanti tra le diverse funzioni e processi aziendali. Se le decisioni di prezzo sono prese da pochi addetti o manager isolati che non utilizzano un sistema ragionato e flessibile di calcolo, ma prassi personali e informazioni parziali, spesso storiche, c è il rischio di non essere efficaci sul mercato. I rischi che si corrono sottovalutando l importanza delle decisioni di prezzo, possono essere distinti in tre tipologie: di Alessandro Garlassi Dottore Commercialista, Consulente aziendale; Presidente MMC- Direzione e controllo e Luca Fornaciari Università degli Studi di Parma, Partner MMC- Direzione e controllo 5

6 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. 1) rischio di vendita. Concerne l immediata riduzione del fatturato o il calo della quota di mercato dovute alla mancata accettazione del prezzo da parte della clientela. È il rischio immediatamente visibile dal sistema di controllo di gestione attraverso l analisi consuntiva dei trend di vendita e di scostamento con gli obiettivi di budget. Pur essendo il rischio più misurato da sempre dal management aziendale, il rischio di vendita è in realtà la conseguenza ed il risultato delle performance dei processi aziendali collegati al valore. La questione centrale è: «perché ho venduto meno dei periodi precedenti o dei target prefissati?» 2) Rischio opportunità. Anche qualora l azienda aumenti il fatturato o la quota di mercato, ciò non significa che il business sia al massimo della propria performance che si verifica invece quando la proposta di prezzo è capace di arrivare sino al limite della potenzialità di vendita. Accanto alla semplice valutazione della vendita, in quanto fattore monetario, è necessario affiancare il concetto «immateriale» dell opportunità, facendosi una semplice domanda: «vendo al prezzo più alto possibile per il target di clientela individuato?». 3) Rischio strategico. Il prezzo è il primo elemento percepito dal cliente. La percezione del prodotto o dell offerta aziendale si estrinseca da subito sul valore di scambio richiesto. In questo senso al concetto di prezzo si aggiunge e a volte si sostituisce il concetto di offerta. In quale modo l azienda decide di porsi sul mercato con i suoi prodotti e i suoi servizi? Come ed in che modo è possibile «spostare» la percezione dell azienda da parte dei clienti per aumentare in futuro i prezzi e aumentare i margini di profitto? Il rischio strategico è per sua natura di medio/ lungo periodo ed accompagna i processi sempre più importanti di ricerca e sviluppo, qualità ed innovazione di prodotto, marketing e comunicazione. Obiettivi di prezzo e valutazione del sistema di controllo Dalle precedenti considerazioni si evince come un sistema di controllo che si occupi di pricing debba essere multifunzionale, considerando i diversi aspetti della gestione. Ciò che però spesso manca in azienda è invece una visione chiara di cosa il prezzo debba consentire. In estrema sintesi: quali sono gli obiettivi che si pongono i decisori di pricing e quali gli aspetti che il sistema di controllo è chiamato a valutare? Altro elemento spesso trascurato nelle analisi di pricing è il fattore tempo: in quale arco temporale le politiche di prezzo devono essere analizzate e raggiunte? Domanda che può sembrare ovvia ma che, in pratica, non lo è, basti pensare a quante volte le basi di calcolo dei prezzi, ad esempio per l applicazione delle incidenze dei costi fissi, sono spesso quelle storiche e poco aggiornate. Infine gli obiettivi di pricing non sono tutti validi per ogni azienda e in ogni momento. Un impresa in crisi, con un mercato di riferimento volatile o saturo potrà decidere per una strategia di prezzo difensiva o più cauta così come, al contrario, un azienda in pieno sviluppo potrà cercare dal pricing il massimo profitto possibile. Di seguito si illustrano i principali obiettivi di pricing ed i comportamenti correlati del sistema di valutazione da parte del controllo di gestione. Sopravvivenza Non sempre il prezzo deve generare profitto. Talvolta i prezzi di vendita sono calcolati in funzione di casistiche particolari di necessità. Sono tali tutte le vendite a prezzo scontato: in stock, a saldo, in promozione, in liquidazione, in outlet, in smaltimento, ecc.. La funzione del prezzo in tali contesti è semplicemente quella di «recupero» di costi (in certi casi solo i variabili) e quando possibile di piccoli margini finalizzati a coprire i costi fissi. Ruolo centrale per il sistema di controllo riveste il margine di contribuzione: la vendita «speciale» deve tendere a coprire il più possibile almeno i costi variabili. È inoltre evidente come l analisi dei ricavi debba tener conto in modo puntuale della diversa natura di tali politiche di vendita rispetto a quelle ordinarie a prezzo intero. Il reporting aziendale a sua volta deve essere costruito perché le evidenze di performance siano nettamente separate dall andamento caratteristico. Marginalità e cash flow Il prezzo deve consentire un margine di guadagno per l azienda. Questa tradizionale funzione è in realtà una sintesi di totale complessità dei processi aziendali. Massimizzare i profitti significa, come si vedrà in seguito, calcolare correttamente tutti i costi aziendali, tra i quali si annoverano anche quelli generali, che spesso hanno relazioni fortemente indirette con i singoli prodotti. Sul fronte del ricavo, per il controllo di gestione, sarà fondamentale l analisi della scontistica dal prezzo di listino per verificare che il prezzo stabilito sia effettivamente quello praticato. Molto spesso al sistema di pricing vengono applicati dalla rete distributiva, sconti e riduzioni arbitrarie non previste che portano ad una marginalità 6

7 METODI E STRUMENTI CONTROLLO complessiva ben al di sotto di quanto formalmente previsto negli obiettivi generali. Le valutazioni sulla rete distributiva entrano a pieno titolo nelle pratiche di analisi delle marginalità. Coerenza patrimoniale Il prezzo deve essere coerente agli investimenti richiesti per ottenere i fattori produttivi necessari al loro conseguimento. Questa considerazione può essere effettuata avendo come riferimento l azienda nella sua globalità o singoli progetti espressi da specifici business plan. Il controllo di gestione in questo caso sposta l ottica in fase previsionale prevedendo quale impatto avranno certi prezzi sugli investimenti da effettuare per poi calcolarne varianze e scostamenti. La coerenza tra prezzo-ricavo e totale attivo operativo viene individuato dall indicatore di rotazione del capitale investito, componente fondamentale del ROI(Return On Investment). Concorrenza Quale prezzo deve praticare l azienda per poter stare sul mercato e guadagnare quote di clientela? A questa domanda è normalmente rivolta l analisi dei prezzi di mercato praticati da concorrenti o aziende leader. Se è vero che quote di mercato relative in aumento hanno statisticamente forte impatto sulla redditività, è altrettanto indispensabile considerare con molta attenzione eventuali riduzioni di prezzo al fine della mera conquista di porzioni di clientela. Una riduzione del prezzo deve essere accompagnata da un sostenimento del brand e della comunicazione onde evitare lo «svilimento» di immagine del prodotto, dell offerta ed, in alcuni casi, della reputazione dell azienda. In mercati globali e connessi, un errore può significare anni di sacrifici per il recupero della status quo iniziale. Il controllo di gestione avrà il compito di monitorare e comparare le vendite dell azienda con quelle del mercato, evidenziando il trend di posizionamento sul mercato tenendo in considerazione anche l andamento complessivo del settore. L introduzione della visione «esterna» che impone il sistema di controllo può anche favorire lo sviluppo di una cultura d impresa più manageriale e globale. In una visione di controllo aziendale globale l aumento del fatturato è considerato fattore certamente positivo solo se risulta superiore al tasso di sviluppo del settore in generale. Se i ricavi si incrementassero meno della crescita globale, il giudizio da positivo sui valori economico-finanziari diverrebbe negativo. Qualità Il mercato è normalmente disposto a pagare un premio per le aziende che producono prodotti e servizi ad alta qualità (premium price). Difficilmente un prezzo ribassato è capace di sostenere la tesi della qualità. Se la qualità è comunicata anche attraverso il livello del prezzo, è evidente che le politiche comunicative e distributive devono avere perfetta conoscenza delle scelte effettuate in proposta. Il controllo di gestione dovrà affiancare agli indicatori di performance di difettosità, restituzioni e contestazioni, anche quelle relative all andamento del prezzo medio unitario netto di vendita che dovrà essere in grado almeno di remunerare gli sforzi di investimento ed efficienza. Punti di vista e metodologie nel calcolo del prezzo Alla tradizionale, e pur sempre valida, analisi economico finanziaria dello sviluppo dei ricavi e dell analisi dei costi (direct e full cost), si accompagnano considerazioni di mercato e domanda, introducendo a pieno titolo l analisi del mondo esterno nelle procedure di valutazione (Tavola 1). Le metodologie con le quali un azienda calcola i costi sono sostanzialmente tre: costo, domanda e concorrenza. Generalmente ne viene impiegata una ma solo dopo un attento confronto con i risultati che emergerebbero applicando le altre. Di fatto comunque, il metodo del costo deve essere sempre rispettato, almeno nel medio periodo. Tavola 1 Fattori esterni ed interni nella definizione del prezzo 7

8 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. Prezzo basato sul costo Tipico e tradizionale sistema di calcolo dei prezzi, è il markup pricing che prevede l applicazione di un ricarico percentuale al costo del prodotto. Tale metodo è facile da comprendere, ma è difficile da applicare soprattutto nelle aziende di produzione, dove il costing del singolo articolo di vendita è comunque sempre frutto di imputazioni discrezionali e stimate per i costi generali ed indiretti. Il primo arduo compito del controllo di gestione è quello di fornire il full-cost di prodotto in modo affidabile e completo. Inoltre, esso deve evidenziare chiaramente: la base di calcolo dei costi variabili; le scelte di produttività effettuate nell imputazione dei costi fissi al prodotto. In merito alla prima questione, si deve tener presente che non tutti i costi variabili variano in base alla stessa unità di riferimento. Esistono costi che si modificano in base ai volumi o agli oneri di produzione ma ne esistono altri che variano in base ai ricavi, si pensi alle provvigioni, ai premi verso i clienti o verso gli agenti, alle assicurazioni crediti, ecc.. In tutti questi casi il costo dipende dalla variabile prezzo che non è nota ma è da calcolare, con il rischio di sottostima dei listini di vendita. Il markup dovrà essere costruito in modo tale che il prezzo remuneri sia i costi variabili di produzione che i costi variabili di vendita, evitando marginalità più basse del previsto. Per quanto riguarda i costi fissi, il rischio di errore nel calcolo del prezzo dipende dalla mancata valutazione del concetto di produttività. Quando questo avviene, si determina un potenziale scarico delle inefficienze sul cliente, con una conseguente sovrastima e definizione di un prezzo non compatibile con il mercato e la concorrenza. Un esempio chiarirà meglio il concetto. In un azienda metalmeccanica, il costo fisso dello stabilimento produttivo, che il controllo di gestione aveva identificato con uno specifico centro di costo, veniva imputato al prodotto ai fini del calcolo del prezzo. Prassi consolidata dell impresa era quella di distribuire tale costo in base al fatturato ovvero, in alternativa quando vi erano prezzi eccessivi rispetto alla concorrenza, in funzione alle quantità effettivamente prodotte (poiché, in tali condizioni, metodo ritenuto meglio espressivo della capacità di produzione dell azienda). Il metodo di imputazione del costo prevedeva un maggior addebito ai prodotti più venduti o con maggior fatturato. A prescindere da considerazioni di merito sulla correttezza del concetto che prodotti a fatturato maggiore debbano scontare prezzi superiori, la metodologia proposta comporta un errore di calcolo, denominato «variabilizzazione dei costi fissi». I costi fissi sono tali in quanto costanti per una data capacità produttiva e solo l aumento di questa comporta anche l aumento di tali costi. Distribuire i costi fissi in base ad una variabile aziendale (fatturato o quantità prodotta) può comportare numerosi problemi nella definizione del prezzo. In tale circostanza, l azienda scarica inefficienze al cliente poiché tende a rendere variabile un costo fisso attraverso l imputazione di questo a seconda della quantità fatturata o prodotta. Si ipotizzi che il costo dello stabilimento sia annui e che l azienda produca nell anno 2013 n prodotti. In realtà lo stabilimento avrebbe consentito di produrre, visto la sua ampiezza e capacità, n articoli. Nel calcolo aziendale lo stabilimento viene variabilizzato sul singolo prodotto secondo tale rapporto: /1.000 = 120 a prodotto. Nel calcolo di produttività standard, sul quale probabilmente fu fondata la scelta di locazione degli spazi, invece sarebbe stata: /5.000 = 24 a prodotto. La differenza tra 120 e 54 costituisce l inefficienza di sottoproduzione che l azienda, nel calcolo del pricing, potrebbe considerare. Le conseguenze potenziali di tale errore di misurazione sono molteplici: non ci si accorge delle proprie incapacità; di conseguenza non è possibile stilare un piano di miglioramento reale e concreto per il futuro; i prezzi sono calcolati in modo non pienamente consapevole e quindi, quando troppo alti, non è possibile conoscere dove si dovrebbe intervenire; i prezzi potrebbero essere fuori mercato rispetto alla concorrenza; il cliente ha un pessimo trattamento e la sua soddisfazione potrebbe ridursi; il mercato potrebbe recepire l azienda come poco conveniente con riflessi su brand e reputazione. In tutti questi casi è possibile che sia conveniente praticare politiche di prezzo differenziate in funzione di saturare la capacità produttiva. Qualora infatti il differenziale di guadagno tra riduzione del costo per maggior produzione e riduzione del prezzo per politiche di sconto fosse positivo, sarebbe utile ridurre i prezzi. Pertanto: Minor costo fisso unitario Minor prezzo > 0 = > conviene ridurre i prezzi Prezzo basato sulla domanda In molti mercati, soprattutto quelli riferiti a beni 8

9 METODI E STRUMENTI CONTROLLO e servizi di ampio consumo, la domanda è fattore cruciale nella determinazione del prezzo. In periodi dell anno particolari dove la richiesta è elevata o in determinati orari della giornata, il prezzo dello stesso bene può cambiare significativamente senza che il cliente ne lamenti la variabilità. Si pensi alle utenze, dall energia elettrica al telefono, così come alberghi o trasporti. Compito del sistema di controllo e del market manager è quello di stimare correttamente la domanda nei vari momenti decisivi, controllare la concorrenza rispetto ai propri standard di qualità e calcolare comunque il costo totale come raffronto finale dopo la determinazione dei prezzi. Con questo metodo diventa determinante la capacità di conoscere: l elasticità della domanda; la potenzialità della domanda. Se il cliente fugge facilmente al variare del prezzo, il prezzo basato sulla domanda diventa rischioso e deve essere applicato con particolare prudenza mettendo in atto controlli continui sui competitor. La domanda fondamentale insita nel metodo della domanda è: «fino a che punto posso aumentare i prezzi affinché il mio cliente possa permetterselo e non fugga?» Prezzo basato sulla concorrenza Tutti e tre i metodi interagiscono tra di loro prima di qualsiasi definitiva redazione del listino di vendita. È evidente come domanda, costo e prezzi dei concorrenti siano valutati simultaneamente. Nel metodo della concorrenza però il ragionamento di calcolo del prezzo inizia dai prezzi di mercato e prescinde, almeno all inizio, dai costi dell impresa che invece vengono considerati solo successivamente e peraltro in termini di target più che di effettività. In prima battuta, infatti, si decide quale prezzo l impresa deve praticare in relazione ai concorrenti; si decidono differenziazioni d offerta, prezzi distinti per gamma, tipologie di prodotto da «spingere» e quelle da mantenere. Il prezzo è calcolato in funzione di numerose variabili, ma quasi tutte riferite alla percezione che il mercato avrà dell offerta. Definito il prezzo, a ritroso si calcola il costo totale aziendale: se questo è inferiore al prezzo almeno del markup desiderato, il prezzo viene confermato ed ufficializzato; se, al contrario, i costi fossero superiori al prezzo stabilito, occorrerebbe individuare un percorso di taglio degli oneri e riduzione degli sprechi, ove possibile (Tavola 2). Valutazione interna e dinamica del prezzo: la redditività nel ciclo di vita del prodotto Un sistema di controllo di gestione moderno non deve solo calcolare correttamente costi di prodotto, inefficienze e marginalità, ma ha anche il compito di governare ed analizzare misure riferite alla complessità aziendale ed alla sua evoluzione temporale, relazionando valori e risultati in specifici momenti della vita dell azienda, dei prodotti, dei mercati o dei clienti. Il prezzo è una componente semi-rigida dei valori aziendali, in quanto non facilmente modificabile visto il suo impatto diretto sul cliente e sul mercato. In ogni caso, l azienda deve periodicamente valutare se i prezzi definiti siano sufficientemente remunerativi. La difficoltà di tale valutazione dipende anche dalle fluttuazioni periodiche delle marginalità di prodotto. Ciò che il sistema di controllo può consentire è, però, il calcolo del profitto stimato nelle varie fasi di vita del prodotto in modo da correlare nel modo più sensato possibile ricavi di prezzo effettivo e costi aziendali. Da tale calcolo, ogni azienda può capire se un prezzo è poco remunerativo in fase di lancio, molto più remunerativo in fase di maturità ancor più profittevole, paradossalmente, in fase di declino. Quali costi devono essere considerati nelle marginalità dei diversi momenti perché si possano fare tali valutazioni di profittabilità? Tavola 2 I metodi per la determinazione del prezzo 9

10 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. Prima di tutto è bene premettere che in questo senso, il sistema di controllo entra in contatto con considerazioni gestionali dove la visione del prodotto e del mercato diventano elemento fondamentale. In che stadio di vita sono i prodotti in portafoglio? In che modo concorreranno in futuro ai profitti complessivi aziendali? Non esistono risposte certe e scienze esatte. Ciò che conta più di tutto è la profonda conoscenza di mercati e prodotti. A prescindere da queste necessarie specifiche considerazioni di premessa, nelle pagine che seguono si cerca di sviluppare un analisi utile e di riferimento per distinguere le quattro canoniche fasi del ciclo di vita del prodotto per cercare di associarvi i relativi costi di riferimento. Fase di introduzione Nella prima fase di immissione del prodotto sul mercato, la diffusione dell offerta è all inizio e le campagne di comunicazione o di proposta non hanno ancora sortito i loro effetti in termini di vendita, si propone di calcolare la marginalità al costo industriale di prodotto. Per confrontare misure omogenee è infatti coerente confrontare misure di ricavo inserenti a misure di costo correlate di periodo. Il profitto sarà quindi quello pari al margine di contribuzione di tipo industriale (costi variabili di vendita + costi variabili di produzione + costi fissi di lavorazione interna). Fase di sviluppo In questa fase iniziano a sentirsi gli effetti della proposta aziendale diffusa. Il prodotto si diffonde in termini di possibilità di acquisto e la crescita delle vendite avviene in modo «esponenziale». Ai costi di tipo industriale, vengono aggiunti tutti i costi commerciali fissi di comunicazione e marketing, oltre a tutti quelli di struttura distributiva non precedentemente considerati. Il profitto sarà quindi quello pari al margine pieno commerciale (margine di introduzione costi fissi commerciali). Fase di maturità Il prodotto è pienamente nel mercato e deve garantire la copertura di tutti i costi, diretti ed indiretti. La configurazione di costo diventa a full-cost attribuito, quando possibile, attraverso la metodologia dell Activity Based Costing, pratica certamente più utile e precisa delle semplici ripartizioni a base unica o multipla, per la riduzione delle discrezionalità d imputazione dei costi indiretti e generali alle unità di prodotto. Il profitto sarà quindi calcolato come quello di reddito operativo totale (margine di introduzione costi fissi commerciali). Fase di declino I costi fissi totali sono completamente ammortizzati Tavola 3 Le fasi di vita del prodotto 10

11 METODI E STRUMENTI CONTROLLO e sono stati recuperati nelle fasi di sviluppo e maturità. Il prezzo in questa fase è totalmente remunerativo e vede, a decurtazione del valore di ricavo, solo i costi variabili, quelli realmente sostenuti nella fase terminale della vita del prodotto. Si sottolinea come il prezzo ed il suo leggero incremento, possano essere sostenuti attraverso politiche di restyling del prodotto, che senza particolari cambiamenti consentono un rientro dell articolo nella fase precedente (Tavola 3). Il margine di profitto in questo caso è determinato attraverso il puro margine di contribuzione. Il margine totale della vita aziendale viene così scomposto in modo dinamico in tante marginalità intermedie che seguono le vicende di vendita e pricing della gamma prodotti. Stabilizzare i risultati nel tempo attraverso la leva del prezzo: il «price recovery» Cosa succede se la marginalità aziendale segna preoccupanti cali o addirittura presenta valori negativi? A questa domanda deve essere chiamato a rispondere il controllo di gestione che deve manifestare con chiarezza quali possano essere i motivi della non profittabilità operativa aziendale ed individuare possibili soluzioni: tra queste, il prezzo, in che modo può aiutare il recupero di margine? Per rispondere è necessario prima di tutto, conoscere natura e struttura dei costi operativi, individuando incidenze e impatti tra costi di efficienze produttive e costi di prodotto. Se nel costo del venduto, l incremento degli oneri è dovuto a cicli di produzione interni non ottimali, le soluzioni possono essere cercate in un migliore sfruttamento delle macchine, in miglioramenti di set up produttivi o nel miglioramento del lavoro della manodopera. Qualora invece la riduzione dei margini operativi dipenda dai costi variabili di produzione, quali ad esempio i materiali di lavorazione, la soluzione interna di riduzione dei costi di acquisto potrebbe non essere sufficiente, soprattutto nei casi in cui i prezzi dei fattori produttivi siano decisi dai mercati di riferimento come accade per il latte, i metalli, ecc In tal caso, oltre alle possibili economie di scala, la marginalità può essere recuperata solo con l aumento dei prezzi o, ancor meglio, con la capacità dell azienda di poter modificare i prezzi ai clienti in funzione della dinamica dei costi. La capacità di recupero dei costi attraverso la capacità di modifica dei listini di vendita è chiamata in termini tecnici price recovery. Il price recovery è una delle componenti di maggior profittabilità aziendale. Al contrario di quanto si pensi, essa non è una chiave statica a cui bisogna attenersi ma in realtà una variabile che richiede pensiero attivo. Se il settore ha strutture di costo fortemente volatili, ad un margine negativo di un anno, può corrispondere un profitto altrettanto elevato in un esercizio successivo. Ma se questi andamenti sono prevedibili, l azienda attraverso opportune politiche di prodotto (restyling ad hoc, lancio nuovi prodotti, servizi aggiuntivi) può essere in grado di far «digerire» gli aumenti dei prezzi ai propri clienti senza particolari complicazioni. Il problema era fortemente sentito nelle aziende vinicole (prezzo dell uva) e casearie (prezzo del latte). In queste, attraverso una minuziosa programmazione delle uscite di prodotto e dell offerta commerciale, i manager sono riusciti a limitare i danni negli anni negativi ed a migliorare i margini ed i profitti negli anni positivi. Il prezzo può diventare quindi anche leva di stabilizzazione dei margini aziendali che sarebbero naturalmente altalenanti. Conclusioni L articolo non ha la finalità di elencare in senso tecnico quali costi devono confluire nel calcolo del prezzo ed in che modo essi possono essere diversamente considerati nelle diverse configurazioni, ma si pone l obiettivo di descrivere la definizione del prezzo come elemento dinamico delle valutazioni di controllo; considerazioni tecniche e immateriali che in processi di conoscenza multifunzionali creano efficienze nuove, diverse e a forte impatto sui risultati aziendali. Organizzazioni di lavoro statiche e divise a livello di competenze, mal si addicono a questa visione di business pronta a recuperare e reagire sia sul prezzo che sui costi in modo continuo e ragionato. La dinamicità 1 aziendale, molto spesso annoverata tra le componenti essenziali di competitività moderna, riguarda anche la capacità di controllare e dominare fatti e misure in divenire per essere pronti a cambiare strategia (flessibilità permettendo). Se vuole rimanere strumento fondamentale per la guida manageriale dell azienda, anche il sistema di controllo deve adeguarsi, portando misure semistatiche come il prezzo, verso analisi periodiche di marginalità, efficienza ed economicità continue, interattive e multidisciplinari. Il controllo di gestione, oltre alla sua normale funzione tecnica, deve diventare motore di un sistema di unificazione dei linguaggi dei diversi processi aziendali, consentendo dialoghi su misure apparentemente tra loro distaccate. 1 Per dinamicità si intende la velocità di cambiamento decisionale ed organizzativo dell azienda. Per flessibilità si intende invece la possibilità di cambiare gli asset stumentali dell azienda. 11

12 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. Bibliografia AMADIO A. (2005) Performance analysis management, sistemi di analisi, misurazione e gestione delle prestazioni aziendali, Franco Angeli, Milano BERTOLI M. ((2012), Web marketing per le PMI, Hoepli, Milano BUBBIO A. (2011) Strategie e controllo nelle imprese della distribuzione commerciale, Ipsoa, Milano BUBBIO A. (2009), Il controllo di gestione nelle imprese del fashion, Ipsoa, Milano BRIMSON J. A., (1992), Contabilità per Attività, Franco Angeli, Milano CARÙ A. & CUGINI A.. (2000), Valore per il cliente e controllo dei costi: una sfida possibile, EGEA, Milano CHRISTENSEN C.M., KAUFMAN S., SHIH W., (2009) I killer dell innovazione, Il sole 24 ore, Milano KAPLAN R.S. & NORTON D. P. (1996), «Balanced Scorecard: translating strategy into action», Harvard Business School Press, Boston, Mass. KAPLAN R.S. & NORTON D. P. (2001), «The strategy focused organization: how Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment», Harvard Business School Press, Boston, Mass. KAPLAN R.S. & NORTON D. P. (2004), «Strategy maps. Converting intangible assets into tangible outcomes», Harvard Business School Press, Boston, Mass. FACCHINETTI I. (2001), Le analisi di bilancio, Il Sole 24 ore, Milano FONTANA V. (1994), La contabilità dei ricavi, in Amministrazione&Finanza, Ipsoa, Milano, anno IX, n. 2, pag.89 FORNACIARI L., GARLASSI A. (2012), Strategie e Controllo Economico Finanziario per il punto vendita, IPSOA, Milano FORNACIARI L., GARLASSI A. (2012), «Il controllo strategico operativo nel settore fitness», in Controllo di Gestione n.4/2012, IPSOA, Milano FORNACIARI L., GARLASSI A. (2012), «La creazione del modello di controllo di controllo: il Map Managing Control M.M.C.», in Controllo di Gestione n. 6/2012, IPSOA, Milano McQUIVEY J..(2013), L innovazione digitale preparare l azienda al futuro del business, Hoepli, Italia, Milano PIGHIN M. & MARZONA A.(2005), Sistemi informativi aziendali struttura e applicazioni, Pearson Education Italia, Milano SIMONS R. (2010), Sistemi di controllo e misure di performance, Edizione Italiana, Egea, Milano SIMONS R. ((1995), «Levers of control: how manager use innovative control system to drive strategic reneval», Harvard Business School Press, Boston, Mass. 12

13 METODI E STRUMENTI CONTROLLO L APPLICAZIONE DELLA BUSINESS EXCELLENCE PER IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI OPERATIVI La Business Excellence consiste nell applicazione sistematica dei concetti e degli strumenti della qualità totale alla gestione aziendale, con l obiettivo di migliorare le prestazioni sulla base dei principi di attenzione al cliente, creazione di valore per gli stakeholder ed efficienza nella gestione dei processi. Questa metodologia favorisce la creazione del valore, mediante un collegamento sistematico tra i requisiti di eccellenza nel business, i principi di miglioramento continuo, l innovazione e il benchmark. Gestione del cambiamento e Business Excellence L espressione Business Excellence potrebbe evocare, per i non addetti ai lavori, complesse teorie o nuovi slogan tratti dal mondo della consulenza. In verità, non si è di fronte ad una nuova moda o ad una astrazione o ridefinizione di una serie di strumenti statistici o matematici ribattezzati in maniera accattivante, ma ad un insieme di strumenti che consentono di aumentare la quota di mercato e la profittabilità d impresa. Per questo non sembra eccessivo definire la Business Excellence come un nuovo modo di ragionare di tutta l azienda che, utilizzando il minimo di risorse necessarie, migliora i processi operativi ottimizzando sistematicamente la capacità di soddisfare i bisogni del cliente. È un processo per pianificare, allocare, gestire con la massima efficacia le risorse produttive al fine di cogliere le opportunità offerte dal mercato. È un «sistema» per la produzione continua di valore intesa come capacità di garantire un adeguato livello di soddisfazione al cliente potenziale. Alla base della metodologia della Business Excellence si colloca la ricerca di una modalità di attuazione del cambiamento fortemente coinvolgente e capace di «penetrare» in maniera cross funzionale l azienda. Business Excellence è acronimo di cambiamento strategico, vero e profondo, che interessa ogni aspetto dell operatività aziendale ma, soprattutto, richiede la motivazione di ciascuna risorsa umana. Questi concetti che da molti anni popolano la bibliografia aziendale e le cui espressioni ed interpretazioni sono alla base di molti progetti di change management fatti propri da aziende di ogni dimensione ed area di business, sono estremamente semplici da attuare in via teorica, ma estremamente difficili da applicare con efficacia in un sistema organizzativo aziendale complesso. Ogni azienda o gruppo aziendale, infatti, per definizione, ha costruito un proprio modello di gestione che, da un lato, costituisce un carattere distintivo e, contemporaneamente, si propone come vincolo all introduzione di cambiamenti all interno dell operatività quotidiana. Ammettendo che non ci siano preclusioni individuali all introduzione di nuove modalità operative in azienda, la semplice necessità di «attraversare» tutte le funzioni aziendali con un processo di cambiamento costituisce di per sé motivo «fisico» dell ingenerarsi di una «resistenza». Il mercato rimane, comunque, il più mutevole degli ambienti ed i bisogni del cliente sono costantemente in evoluzione. I cambiamenti sono, quindi, inevitabili e molti manager devono affrontarne un gran numero durante l evoluzione aziendale verso un modello customer oriented. La questione chiave è che, in genere, si tende a pensare al cambiamento in termini di problemi o di conseguenze negative; sebbene esso possa essere foriero di rischi, è altrettanto vero che introduce elementi positivi ai quali non si può rinunciare in nome di un atteggiamento esclusivamente conservativo. Nelle pagine che seguono viene presentata la metodologia della Business Excellence e la sua operativa applicazione in un caso aziendale, come strumento di gestione dei processi di change management ispirati all introduzione di modelli di management basati sulla creazione del valore per il cliente. Gli elementi chiave per la gestione di un progetto di Business Excellence La Business Excellence è, sia un processo che un progetto, atta a gestire il cambiamento. Un processo è una sequenza di attività ordinate e misurabili di Carlo Piretti Dottore Commercialista, Direttore Generale del Gruppo Farnese Daniela Mancini Università di Napoli Parthenope 13

14 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. definita per produrre uno specifico risultato per un particolare cliente o mercato. Ogni processo ha un inizio ed una fine, dei «limiti» nei quali si rilevano le risorse immesse (input) ed i risultati prodotti (output). Il valore creato è la differenza tra il valore delle risorse immesse ed il valore dei risultati prodotti; esso non è un concetto puramente quantitativo ma comprende aspetti qualitativi, sia pure misurabili, quali la soddisfazione del cliente (interno o esterno). Affinché il processo di Business Excellence possa essere operativo ed efficace è opportuno interpretarlo anche come un progetto, complesso ed articolato, pervasivo e diffuso all interno dell azienda, «portatore sano» del cambiamento. Il cambiamento è caratterizzato da tre diversi elementi: 1) l autorità (sempre unita all autorevolezza) del Project Manager: occorre avere l autorità per approvare o rifiutare i cambiamenti che influiscono sul progetto; 2) l ambientazione: è necessario creare un contesto per la promozione di un reale cambiamento generando motivazione anche mediante l introduzione di un sistema premiante da applicare ai componenti dei team in caso di raggiungimento dei risultati; 3) gli obiettivi: è necessario comunicare a tutto il team di progetto le aspettative e gli impatti potenziali della Business Excellence sull azienda. Ne discende che uno degli snodi critici della Business Excellence riguarda la definizione dei ruoli degli individui che lavorano sul progetto. Occorre identificare un project manager, uno sponsor, un team interfunzionale di progetto e un comitato di controllo del cambiamento, peculiarità questa della metodologia di cui si sta discutendo. Le risorse identificate per coprire tali ruoli devono possedere dei requisiti appropriati per la riuscita del programma. Alla base della scelta non possono esservi solo motivazioni di natura storica (anzianità di servizio), gerarchica (livelli alti dell organigramma) o peggio ancora valutazioni istintive basate su manifestazioni esteriori. Il Project Manager Il project manager deve possedere i requisiti per: dirigere: nella gestione del progetto il project manager deve essere un leader che definisce il contesto, l ambito di applicazione per i team operativi e garantisce la rimozione di tutti gli «ostacoli» che si frappongono per la riuscita del progetto. Motiva e stimola i componenti dei team operativi, spronandoli ad andare «oltre» la consuetudine, verso il cambiamento; comunicare: uno degli elementi vitali è la capacità di comunicare affinché tutti sappiano come utilizzare il «sistema». Occorre continuamente porre in evidenza come sequenziare correttamente le fasi di esecuzione del processo e garantire la chiara percezione da parte degli sponsor e dei membri dei team di lavoro dello stato dell arte, dei progressi e delle criticità che si stanno affrontando con una capacità di trarre spunto dalle difficoltà per infondere nuova motivazione e rinnovato slancio alle attività; negoziare: la negoziazione è sempre presente in un progetto, specialmente se polifunzionale. L esigenza di negoziare emerge in ogni momento. Ad esempio, quando si manifesta la richiesta di apportare cambiamenti che non sono in linea con i principi fondamentali del programma oppure di utilizzare i componenti dei team per attività utili e logiche, ma al di fuori dello scopo del progetto; risolvere problemi: il problem solving è per un project manager un attitudine più che un requisito. Implica, infatti, una capacità innata di affrontare le problematiche che insorgono nell attuazione dei vari step di processo con uno spirito positivo ed una visione globale dell operatività accompagnata da una conoscenza profonda della realtà aziendale e delle risorse umane che in essa operano. Non è semplice identificare se si tratti di difficoltà oggettive o soggettive e di volta in volta fornire soluzioni che siano condivise dai componenti dei team, affinché vengano fatte proprie da questi ultimi ed applicate come una loro soluzione ed anche utilizzate come benchmark per i problemi della stessa natura che si riproporranno anche in ambiti similari nel futuro; controllare: il project manager deve controllare e garantire il rispetto delle tempistiche, l uso appropriato delle risorse, la quantità e la qualità del valore creato. Va da sé che il project manager appaia come un ruolo fondamentale per la gestione della Business Excellence. Tuttavia, non si dimentichi che si parla di gioco di squadra e che non esiste un ruolo dominante in termini di rilevanza nella gestione del programma. Lo sponsor Lo sponsor del programma Business Excellence assicura che il progetto corrisponda alle attese del management aziendale, osserva costantemente come procede il progetto, verificando se sarà portato a termine secondo le previsioni e nel rispetto dei budget prefissati. La sua presenza nel team della Business Excellance è tanto più efficace quanto lo sponsor riesca: a tenere fede alla «visione iniziale» della Business Excellence valutando eventuali richieste di cambiamento di rotta che non rispecchino l orientamento iniziale del progetto; 14

15 METODI E STRUMENTI CONTROLLO a interagire profondamente con il project manager per esaminare i risultati delle fasi intermedie del programma, valutando e concordando eventuali correzioni di rotta o «cambi di passo»; a presiedere costruttivamente il comitato di controllo. Team Interfunzionale di progetto I membri dei team operativi sono investiti di un compito difficile ma fondamentale, la cui efficacia deriva dalla capacità dello sponsor di infondere motivazione e creare aspettative, dall abilità del project manager di trasferire una visione chiara e concreta del progetto e del contributo richiesto a ciascuna risorsa, ma anche dalla capacità degli stessi team member di rinunciare ad un approccio individuale al programma e di privilegiare la squadra. Ai team member sono richiesti due comportamenti basilari: 1) evitare di porre in essere cambiamenti non autorizzati; 2) riferire le discordanze rispetto al piano originario. Quelli enunciati sono punti estremamente importanti: se si individua un errore, nessuno è in grado di percepirlo meglio se non chi sta lavorando su quell aspetto. Se il problema non fosse evidenziato, tutta l architettura del programma potrebbe esserne inficiata. Se il team corregge il problema in autonomia, può ingenerare un nuovo problema, qualora ricorra ad una non-soluzione. Inoltre, può rivelarsi vincente per il progetto portare tutti gli altri membri dei team a conoscenza del problema per valutarne congiuntamente impatti complessivi e soluzioni. Rientra quindi nella responsabilità di ciascun team (e di ciascun membro del team) riferire il problema nel rispetto delle regole di squadra, senza concedere favori né scorciatoie ad alcuno. Comitato di Controllo Il Comitato di Controllo, presieduto dallo sponsor, è costituito dai manager aziendali che non hanno una diretta partecipazione, ossia un ruolo assegnato, all interno della Business Excellence. È il collegamento tra il progetto e lo svolgimento ordinario della gestione, in attesa che i risultati del programma di Business Excellence divengano la nuova prassi aziendale. Il Comitato di Controllo è costituito normalmente dai componenti della Direzione Aziendale (Comitato Direttivo o Steering Committee). È compito del Comitato garantire che le risorse (team member) siano messe a disposizione del project manager e decidere in merito: al superamento del budget di programma e sua copertura; allo slittamento delle tempistiche di programma e sua ridefinizione; alla definizione delle modalità di comunicazione dei risultati (anche intermedi) di programma a tutto il personale aziendale non direttamente coinvolto nella Business Excellence (dipendenti non team member). Finalità e fasi della Business Excellence: il caso Pharmacia Dopo aver descritto teoricamente la Business Excellence si presenta l analisi di un caso aziendale: Pharmacia Corporation prima dell acquisizione da parte di Pfizer. Pharmacia Corporation nasce dalla fusione tra Pharmacia & Upjohn e Monsanto Pharmaceuticals e rappresenta uno dei top player tra le aziende presenti sul mercato del farmaco etico ed ospedaliero. Si tratta di un gruppo da diversi miliardi di dollari di fatturato con circa un centinaio di unità produttive ubicate in tutto il mondo. La struttura organizzativa a livello corporate prevedeva tre direzioni strategiche: 1) la Market Company, a cui sono delegate le attività di Sales (inclusa la Distribuzione); 2) Marketing e Corporate Affairs; 3) il Global Supply a cui fanno capo le attività delle Operations (Produzione, Supply Chain, Qualità di prodotto e processo); la R&D (Ricerca e Sviluppo). L obiettivo del progetto della Business Excellence era l ottimizzazione dell integrazione della catena delle Operations e si concretizzava attraverso la definizione dei seguenti obiettivi di dettaglio (riassumibili con il raggiungimento del 95% di risultato dei singoli indicatori di efficacia/efficienza): «Classe A» nei processi delle Operations ( + / 5% rispetto ai Piani); livello delle scorte ridotto migliorando il servizio al cliente; tempi di attesa ridotti almeno del 50% per prodotti principali; consegne tempestive e complete; miglior servizio al cliente interno ed esterno. Con riguardo al primo punto, la classe, ovvero la percentuale di raggiungimento degli obiettivi che si ottiene ponderando gli indicatori di misurazione dell efficacia dei vari «anelli» della Supply Chain nel sistema di Business Excellence, viene definita come: D = 50%. I processi formali non esistono o non sono operativi. Esistono pochi dati e poca comunicazione. Basso interesse e poca fiducia verso i processi. C = 70%. Gestione di emergenza rispetto alla definizione delle priorità. I processi formali e informali si compensano. Alcuni processi vitali non esistono. 15

16 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. 1 Nel settore farmaceutico, come già indicato, la Market Company racchiude le funzioni del Marketing, Vendite, Logistica Distributiva e Public Affairs relazioni con il Ministero della Salute. Il Global Supply invece racchiude le Operations nell accezione più ampia che include anche Controllo Qualità e Regulatory (Compliance Normativa). La R&D è un terzo blocco organizzativo con logiche operative completamente differenti 2 Sono parti essenziali del verbale: data, ora e durata del meeting; presenze; analisi dei risultati degli indicatori con commenti e suggerimenti; riepilogo delle attività fissate nelle riunioni precedenti (descrittivo); definizione di un Action Plan (chi / come / dove / quando / perché);stato avanzamento lavori per azioni correttive/progetti di miglioramento definiti nelle riunioni precedenti (GANTT); data, ora dell incontro successivo. 16 B = 80%. I processi di BE sono definiti, ma non sono attivi. L organizzazione opera, ma la partecipazione è ancora scarsa. I piani sono ancora basati su processi informali. A = 95%. Il piano giornaliero segue il piano settimanale, che di conseguenza segue il piano mensile. Questo soddisfa gli obiettivi di vendita e il bisogno dei clienti. I processi sono attivi e stabili. Il raggiungimento degli obiettivi, come si è accennato, è monitorato attraverso un sistema di misurazione con indicatori in cascata che forniscono una chiara percezione dell andamento della gestione e dell integrazione orizzontale e verticale di tutte le funzioni aziendali. Il sistema di misurazione dei risultati, quindi, è modellato per consentire di: concentrarsi sui risultati operativi, non finanziari; misurare il risultato dei processi; segnalare dove canalizzare lo sforzo per un effettivo miglioramento; ridurre la varianza tra pianificato ed effettivo al 5%. Individuazione degli attriti tra le funzioni aziendali Prima di intraprendere un percorso di Business Excellence in profondità, occorre avere una visione molto chiara di quali siano gli elementi che impediscono che l azienda sia efficace nella sua operatività e quale ruolo giocano gli attori protagonisti nella struttura organizzativa complessiva, poiché dalla loro interazione, secondo nuovi approcci e nuove regole condivise, si genera il cambiamento. Nel caso di un azienda farmaceutica di dimensione internazionale, il principale interlocutore è la Market Company 1. Una domanda complessa ma fondamentale alla quale, per il bene del progetto, occorre rispondere con la massima trasparenza e sincerità è: cosa c è che non funziona nella Market Company ed impedisce al Global Supply di raggiungere il massimo livello di risultati nella gestione? Una sintesi delle criticità rilevate tra le unità organizzative in Pharmacia è riepilogata nella Tavola 1. Ciascuna delle «anime» aziendali ha rivelato di essere possessore di grandi capacità tecniche, organizzative ed umane ma il risultato appare veramente deludente: il livello di soddisfazione del cliente è veramente povero. Questa è la lettura che deriva da un analisi oggettiva e bilanciata del rapporto cliente/fornitore. Si dovrebbe sempre diffidare da risultanze trionfalistiche dell analisi in questione, così come da valutazioni eccessivamente negative della situazione presa in considerazione. La verità è che ci sono difficoltà perché ci sono sempre opportunità per migliorarsi. Nella rilevazione delle criticità occorre fare appello alla professionalità ed al buon senso, evitando valutazioni istintive e soggettive: tutti devono porsi una sola domanda: «Come possiamo dimostrare quello che valiamo e soddisfare il nostro cliente?». Diventare parte di un Business Excellence program può aiutare a rispondere al meglio a questo interrogativo. La condivisione della visione di eccellenza del business e la composizione del gruppo di lavoro I risultati dell analisi interna ed il progetto furono presentati dal management aziendale al massimo livello con grande enfasi. La volontà di portare avanti un programma così impegnativo era evidente e si misurava dal numero di risorse messe a disposizione del progetto da parte del Global Supply Europe. Il direttore di stabilimento fu nominato sponsor della Business Excellence. Il Responsabile Europeo della Supply Chain fu nominato a capo del Comitato di Controllo; gli altri membri erano il Direttore di stabilimento ed il Responsabile Risorse Umane ed il Global Supply Manager Europe. Il responsabile Finance fu designato come project manager della Global Supply. Ma cosa avrebbe fatto la Market Company per dare il suo contributo alla riuscita del programma a livello globale e per non vanificare gli sforzi della Global Supply? Per garantire l integrazione dei processi chiave della Market Company con i processi del Global Supply, al fine di soddisfare i bisogni del cliente Tavola 1 Sintesi delle criticità nel rapporto tra unità organizzative Global Supply vs Market Company Poca visibilità sui programmi di lancio di nuovi prodotti/apertura di nuovi mercati; previsioni di vendita non attendibili; visione a breve termine nessuna idea sui volumi a medio termine; impatto delle decisioni commerciali sulla produzione non chiaro; si vorrebbe ogni cosa come già fatta non appena decisa. Market Company vs Global Supply Costi di produzione troppo alti; eccessivi ritardi di produzione; lead times troppo lunghi; scarsa flessibilità; poca affidabilità; minimo ordinabile troppo elevato; stabilimento della Pharmacia non competitivo rispetto ad altri siti del Gruppo.

17 METODI E STRUMENTI CONTROLLO finale con un livello di Classe A, fu inserito un project manager nella Market Company che era anche un membro del team di progetto del Global Supply, creando alcuni indicatori che collegassero gli «anelli» della catena. Al project manager della Market Company fu affidato il compito di duplicare la stessa metodologia applicata agli stabilimenti, adeguandola al ruolo della propria struttura organizzativa con una visione integrata di processo. Inoltre nella presentazione del programma realizzata dal project manager della Market Company e divulgata a tutto il team marketing e vendite era chiaro che la Market Company aveva reagito positivamente alle critiche mosse in fase di analisi dalla Global Supply e che l impegno per un risultato comune era garantito, così come massimo era il livello di attenzione. Chiarite le premesse, è stato molto più semplice concentrarsi sulla realizzazione della Business Excellence di stabilimento. Rimaneva il passaggio più difficile: formare i team e costruire gli indicatori per la misurazione dei risultati. La motivazione del gruppo di lavoro Paradossalmente, l individuazione delle aree di miglioramento, la definizione degli indicatori e del programma di lavoro sono più facili del trasferimento della motivazione e dell identificazione dei comportamenti da parte dei componenti dei singoli team di lavoro. Per questo motivo, dopo aver identificato le risorse umane più idonee per la composizione dei team della Business Excellence, la prima cosa da fare era dar loro un identità, una caratterizzazione, una ragione d essere. Prima di tutto occorre esplicitare il concetto di eccellenza: è un termine abusato, che si presta a notevoli personalizzazioni interpretative. Come trasferire un concetto in maniera univoca in modo che non dia spazio a fraintendimenti e distinguo, che non favorisca la confusione nel recepire gli obiettivi operativi? È compito del Comitato di Controllo elaborare ed approvare la declinazione del concetto di «lavorare puntando all eccellenza». Nel caso di studio il concetto di eccellenza era stato esplicitato nel modo seguente: «Lavorare insieme sempre mirando all eccellenza vuol dire rispettare ed applicare alcuni valori e principi fondamentali: 1) concepire l innovazione come seconda natura; 2) non avere paura di agire e sapersi adattare con rapidità; 3) avere il culto della qualità; 4) avere la massima attenzione verso il cliente; 5) sapere armonizzare disciplina e motivazione nella gestione delle risorse». In genere la reazione dei team member è scettica e le domande ricorrenti possono essere: come si può dire che non si è competitivi? come si fa ad essere eccellenti concretamente, per evitare che si tratti soltanto di discorsi astratti e non applicabili? In questo scenario occorre pertanto essere preparati a fronteggiare i dubbi con una serie di risposte puntuali, ad esempio nel caso in esame si può non essere competitivi: per l assenza di attenzione verso il cliente, interno ed esterno, dandone adeguata dimostrazione con un sistema di indicatori e misure; per le organizzazioni troppo gerarchiche, che implicano la concentrazione dei «poteri» a tutti i livelli; per le carenze di comunicazione interna; per l insufficienza di motivazione nei dipendenti Al fine di rafforzare il coinvolgimento e la motivazione delle persone nel caso Pharmacia, il responsabile del progetto, insieme allo sponsor ed al Responsabile delle Risorse Umane, aveva messo a punto alcuni indicatori di performance dello stabilimento descritti nel proseguo (usati anche per distribuire il premio di produzione). Era stato predisposto anche un piano di incentivi da corrispondere ai team sulla base dei risultati acquisiti documentati dagli indicatori di performance. La visibilità del gruppo di lavoro e gli strumenti per rafforzare il senso di appartenenza Un altro aspetto importante per la buona riuscita dei progetti di Business Excellence è rendere visibile all interno dello stabilimento il gruppo di lavoro, fare in modo che le risorse che lavoravano sul progetto siano identificabili dai propri colleghi, che siano riconoscibili e che siano «orgogliose» di appartenere ai team operativi. Tra gli strumenti che si possono utilizzare per rafforzare questo senso di appartenenza si segnalano: a) la nomina formale del gruppo di lavoro; b) l attribuzione di uno spazio all interno dell azienda per dare visibilità all avanzamento dei lavori; c) la definizione di un codice di comportamento per i gruppi di lavoro; d) la definizione di un vademecum per i team leader. Nel caso in esame fu inviata una lettera di nomina ai team member da parte dello sponsor e furono create delle aree nello stabilimento dove venivano pubblicate tutte le informazioni relative al progetto ed ai risultati delle attività esponendo i dati degli indicatori di performance. Il progetto di Business Excellence fu definito come Class A (World Class) Manufacturing e fu definito un codice di comportamento. Le attività del team si svolgono sul campo ed in riunioni operative molto importanti per la comunicazione dei dati osservati, delle 17

18 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. attività intraprese, dei risultati parziali ottenuti e delle eventuali migliorie o azioni correttive da apportare per aumentare l efficacia degli interventi sul campo. Perché l equilibrio tra attività sul campo e meeting sia sempre rispettato e i momenti salienti siano formalizzati è stato necessario elaborare un vademecum operativo a disposizione dei Focal Point (team leader). Anche questo documento, come il codice di comportamento, deve essere molto semplice ed efficace, nel caso in esame prevedeva le seguenti linee guida: 1) la riunione è quindicinale ed ha alta priorità: 2) il gruppo ha per responsabile il Focal Point che ne dirige i lavori e compila il verbale; 3) alle riunioni è richiesta la partecipazione del Project Leader e/o del Project Administrator; 4) il tempo massimo di durata degli incontri è di 60 minuti. Qualora, permanessero argomenti aperti da discutere, il Focal Point può richiedere la permanenza di coloro che siano ritenuti necessari per la definizione del problema stesso; 5) l eventuale richiesta di partecipazione di colleghi non appartenenti al gruppo di lavoro e/o di tenuta di sessioni congiunte con altri gruppi, dovrà essere comunicata tempestivamente dal Focal Point al Project Leader e/o Project Administrator; 6) il verbale 2 degli incontri dovrà essere stilato entro 5 giorni lavorativi dalla data dell avvenuta sessione di lavoro. Definizione delle aree di intervento e degli indicatori di performance Il processo delle Operations, di cui si è già parlato in precedenza, viene riportato in forma grafica nella Tavola 2. All interno del processo globale vi sono dunque aree di competenza dello stabilimento che contribuiscono al raggiungimento dell eccellenza operativa. Il collegamento tra stabilimento e mercato (Market Company nel caso di Pharmacia) è garantito dall Operations Management Planning (gestione della domanda). La gestione della domanda (DRP ordini cliente, previsioni commerciali, budget, forecast) fornisce un set di informazioni che consente alle unità produttive di valutare il corretto utilizzo delle risorse disponibili mediante l elaborazione dei fabbisogni in termini di risorse interne (uomo, macchina) e di approvvigionamento (esterne = materiali) e di comprendere il livello di occupazione delle proprie capacità e il rischio eventuale di saturazione delle risorse disponibili che genera niente altro che una diluizione dei tempi di esecuzione, che si traduce in un ritardo nell immissione di prodotto ed in un mancato soddisfacimento dei fabbisogni del cliente. La gestione della domanda (DRP) rende possibile la pianificazione del portafoglio ordini cliente (MPS Master Production Scheduling) in termini di abilità a produrre le quantità richieste nei tempi richiesti. A sua volta l MPS genera l analisi dei fabbisogni interni (pianificazione risorse uomo e macchina) mediante il Capacity Requirements Planning (CRP) e la pianificazione degli approvvigionamenti (MRP Material Requirements Planning) il tutto sincronizzato su base temporale. Questo sincronismo e bilanciamento delle risorse disponibili è vitale per il rispetto dei bisogni del cliente che si ottiene mediante il puntuale soddisfacimento della domanda (ordini). Tavola 2 Il processo delle Operations per la Business Excellence nella visione Pharmacia 18

19 METODI E STRUMENTI CONTROLLO Ci si chiede: come è possibile misurare la capacità della Global Supply di rispettare la corretta esecuzione del ciclo operativo della programmazione? Con quale frequenza effettuare la misurazione? La misurazione dell efficacia della programmazione delle risorse è avvenuta, nel caso di studio, attraverso il ricorso agli indicatori di performance schematizzati nella Tavola 3. Per realizzare il Master Schedule settimanale ed il piano principale di produzione è necessario assicurare l integrità della base dati. Ma dove sono reperibili i dati di base per verificare se la programmazione e l esecuzione sono corretti? Le informazioni chiave sono contenute in tre set di dati: la distinta di base (bill of material) che esplicita tipologia e la quantità delle singole componenti (materiali) necessarie per la fabbricazione di ciascun prodotto; il ciclo operativo (o di fabbricazione routing) che descrive il processo produttivo, specificando le operazioni che devono essere attuate, la modalità di esecuzione, la sequenza ed il tempo che esse richiedono, nonché il macchinario e le attrezzature di fabbricazione da utilizzare per ciascuna operazione (fase); il livello delle scorte (inventory status) che identifica la disponibilità di ciascun componente in modo accurato e tempestivo, nonché l ubicazione puntuale favorendone l impiego all interno dei processi logistici, produttivi, qualitativi aziendali. È fondamentale verificare che le informazioni di cui si è in possesso rispecchino la realtà e forniscano una corretta fotografia delle attività operative e della configurazione del prodotto e del proprio ciclo di fabbricazione, cioè della sequenza delle operazioni e della rispettiva durata delle stesse necessarie per trasformare i materiali in prodotto finito (o semilavorato). Per far questo è necessario verificare che per la bill of material abbia le seguenti caratteristiche: accuratezza; titolo o numero di identificazione (codice del prodotto); quantità (coefficiente di impiego); completezza. Inoltre occorrerà verificare il livello dello stock attraverso l inventory status che definisce i livelli di inventari mantenendo esatte e precise nel tempo le registrazioni di ogni voce, secondo la locazione e i movimenti dei materiali interni ed esterni allo stabilimento. Verrà controllata quindi: la quantità (giacenza/disponibilità) esatta; la precisa ubicazione/locazione; il lotto corretto; il risultati della conta ciclica. Una particolare attenzione sarà riservata ai tempi (cicli) di fabbricazione cioè ai routings (processo di produzione) che definiscono il processo produttivo specificando le operazioni che devono essere svolte per produrre il prodotto in accordo al Master Schedule. Questo risultato si ottiene ponendo sotto costante controllo le seguenti informazioni: centri di lavoro esatti; attrezzature/macchine precisamente elencate; tempi d attesa giusti tra i centri di lavoro; tempi standard rispettati; precise istruzioni di produzione. Anche per quest area di progetto è necessario Tavola 3 Indicatori per la misurazione dell efficacia della programmazione delle risorse 19

20 CONTROLLO METODI E STRUMENTI Numero Demo - Copyright Wolters Kluwer Italia s.r.l. elaborare degli indicatori specifici che vengono sintetizzati nella Tavola 4. Come si vede dalla frequenza delle misurazioni, questo set di indicatori è delicato e fondamentale in quanto in grado di influenzare tutte le elaborazioni del ciclo operativo aziendale, validandone i risultati o vanificandone l esito, conformemente all accuratezza con cui gli elementi sono tenuti in vita. Se le previsioni sono corrette, se i dati di base sono controllati, la capacità di programmare le attività interne risulta accurata e fornisce una visione abbastanza ampia dell utilizzo atteso delle risorse disponibili in termini di ore uomo e macchina. Questo non è ancora sufficiente per raggiungere l eccellenza. Business Excellence è ottimizzare l intero processo delle Operations influenzando anche il comportamento dei partner esterni quali i fornitori ed il sistema logistico in ingresso (materiali) e distributivo in uscita (prodotti). Riprendendo per un attimo la rappresentazione dei processi chiave dell Operations Management Planning si è detto che è indispensabile misurare i risultati della pianificazione per migliorarne l accuratezza e la tempestività, obiettivo importante ed ambizioso considerando la numerosità delle variabili in gioco. Ma i risultati delle misurazioni possono essere messi in serio pericolo e la loro attendibilità essere quanto meno dubbia se i dati utilizzati non sono «certificabili». Per far questo occorre «agganciare» alla catena delle operazioni altri step di processo in un area operativa che si chiamerà Operations Management Execution (Tavola 2). L esatta ed efficiente esecuzione del Master Schedule dipende in gran parte dalla comprensione del business plan. Una buona comunicazione tra tutti i livelli dell azienda è una componente essenziale di questo processo. Controllare la capacità di integrazione di elementi esterni alla sequenza delle Operations di stabilimento quali i fornitori significa essere in grado di dimostrare che l efficienza interna produce efficienza anche in «casa» dei propri interlocutori e che la capacità di operare in un sistema bilanciato consente a tutti di programmare le risorse disponibili riducendo anomalie e stress sull intera filiera gestionale. Per far questo occorre gestire acquisti e consegne dei materiali nelle date previste nell MRP settimanale. Bisogna che l interazione con il fornitore sia in grado di garantire: che i materiali siano pronto all uso (fit for use); che si possa acquistare al miglior prezzo; che le specifiche dei materiali siano corrette; che i tempi di fornitura siano esatti (lead times); che i tempi di fabbricazione includano il controllo qualità in accettazione; che le informazioni relative ai materiali di fornitura siano riviste giornalmente. Anche qualora questa parte dell Execution Management fosse controllata, non bisogna dimenticare di verificare che i processi interni siano eseguiti conformemente a quanto pianificato. È necessario misurare, quotidianamente, lo Shop Floor Control (avanzamento di produzione) definito come: produrre in quantità e qualità prodotti finiti nel rispetto delle date previste nel Master Schedule; verificare quindi quanto programmato giornalmente o per turno; programmare con cura tutto ciò che impegna risorse; verificare che i tempi di lavorazione programmati Tavola 4 Indicatori per la misurazione dell integrità dei dati di base per la gestione delle Operations 20