Dalla retorica manageriale all azione concreta

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1 a cura di Simona Cuomo e Adele Mapelli Dalla retorica manageriale all azione concreta Questa nuova rubrica nasce dall attività dei ricercatori dell Osservatorio sul Diversity Management SDA Bocconi e ha lo scopo di illustrare, con esperienze concrete, come la gestione della diversità nelle organizzazioni moderne sia necessaria per garantire uno sviluppo funzionale al vantaggio competitivo dell impresa e al benessere delle persone che la abitano. Simona Cuomo SDA Professor, Area Organizzazione e Personale; Coordinatore Osservatorio Diversity Management Adele Mapelli SDA Professor, Area Organizzazione e Personale; Coordinatore Osservatorio Diversity Management Chiara Paolino SDA Assistant Professor, Area Organizzazione e Personale Diversity Management: perché? È ormai evidente come etichette quali diversity, inclusion, plurality, ampiamente diffuse nelle pratiche aziendali, debbano essere adottate non solo per una questione di immagine, di visibilità, di comunicazione esterna e per consolidare la reputation organizzativa presso i propri stakeholder. Implementare un piano di gestione orientato alla diversity è un esigenza ineludibile per le organizzazioni se si osservano con realismo e consapevolezza le tendenze che caratterizzano la società industriale avanzata e che ne costituiranno ancora per molto tempo l ossatura portante: tra queste ci sembra utile ricordare il tema cross-culture, la femminilizzazione del mercato del lavoro e la coesistenza di più generazioni all interno dei contesti aziendali. La crescita delle multinazionali e la diffu- sione di accordi di collaborazione internazionale hanno come conseguenza l instaurarsi di un management interculturale che deve imparare, spesso anche con travagli personali non semplici, che molti aspetti dei propri comportamenti e dei propri valori non sono universali. Il tema cross-culture si sta ora affacciando anche in aziende completamente italiane, in virtù di fenomeni migratori e della scarsità di manodopera locale per alcune posizioni professionali. Questo comporta che sempre più spesso è possibile trovare nei reparti produttivi, nei cantieri edili, nell assistenza ai bambini e agli anziani, ma progressivamente anche negli uffici e nei laboratori, persone di nazionalità diverse che lavorano gomito a gomito. Un secondo elemento di natura oggettiva che contribuisce ad alimentare l attenzione verso il Diversity Management è la 34

2 COS È L OSSERVATORIO SUL DIVERSITY MANAGEMENT DELLA SDA BOCCONI? La rubrica che presentiamo nasce dall attività del team di ricercatori dell Osservatorio sul Diversity Management SDA Bocconi (www.sdabocconi.it/diversity). L Osservatorio ha nella sua missione, a partire da un attività di ricerca scientificamente validata, la gestione concreta ed efficace delle diversità nel mondo aziendale (di genere, fasi del ciclo di vita, cultura, abilità, orientamento sessuale) che si realizza grazie alla partnership delle aziende cui si rivolge. La rubrica si occuperà di presentare di volta in volta i risultati dei progetti di ricerca più significativi, le sperimentazioni e i casi organizzativi più rilevanti, le riflessioni e le opinioni di esperti sul tema. Lo scopo è esemplificare con dati oggettivi ed esperienze concrete come la gestione della diversità nelle organizzazioni moderne sia necessaria per far fronte al cambiamento sociale in atto e per garantire uno sviluppo funzionale non solo al vantaggio competitivo dell impresa ma anche al benessere delle persone che la abitano. Oggi il tema della diversità è di moda: il dibattito pubblico ne è la prima testimonianza così come la corsa di molte aziende a definire la diversità come uno dei valori cardine del proprio sistema culturale. Il discorso pubblico pone l accento su casi di aziende virtuose premiate perché hanno adottato misure time serving che includono stireria e lavanderia, o la mensa take away, o il maggiordomo per il disbrigo delle pratiche burocratiche o ancora la spesa on line ma non è questo il Diversity Management. Certamente i servizi messi a disposizione dalle aziende possono agevolare i dipendenti, il loro work and life balance, ma non risolvono il tema della gestione della diversità nella sostanza. Come, dunque, passare da una retorica organizzativa a un sistema di gestione efficace? Il programma di lavoro dell Osservatorio sul Diversity Management della SDA Bocconi, condiviso con le aziende iscritte che lo sostengono e lo implementano, consente di percorrere compiutamente questo passaggio attraverso due strumenti: Ω il primo consiste nell impostazione di un piano gestionale coerente con le risorse disponibili e gli obiettivi che si ritengono conseguentemente perseguibili; Ω il secondo riguarda la costruzione di un piano di verifica e monitoraggio dei risultati raggiunti. Oltre a questo, l Osservatorio realizza progetti di ricerca che mirano a rendere oggettive le opinioni culturali ricorrenti in materia di diversità verificandone di volta in volta la correttezza e funzionalità rispetto all attuale momento storico. Solo così crediamo sia possibile impostare e rendere tangibile un cambiamento che risulti vantaggioso non solo per le categorie della diversità cui transitoriamente e contingentemente ci si rivolge, ma per tutta la popolazione organizzativa. π progressiva femminilizzazione del mercato del lavoro: in Italia, seppur con ritardo rispetto a molti paesi europei, la partecipazione delle donne al lavoro è cresciuta costantemente dall inizio del secolo. Nonostante ciò, ancora molte sono le difficoltà che le donne si trovano ad affrontare nel proprio sviluppo di carriera e, più in particolare, nella gestione del doppio ruolo, familiare e professionale. Anche l allungamento progressivo della vita media, che tende a innalzare l età lavorativa, è un altro fenomeno molto interessante che va di pari passo con la convivenza intraorganizzativa di più generazioni e una diversificazione anagrafica di cui le aziende devono ancora prendere appieno consapevolezza per orientare l a- 35

3 zione organizzativa verso una gestione consapevole. Evidentemente la portata di queste trasformazioni rende ragione della necessità di valorizzare, nelle organizzazioni, le diversità di cui le persone sono portatrici implementando una serie di strumenti, attività, progetti finalizzati a dare risultati sul versante sia delle organizzazioni, in termini di efficacia e di performance organizzativa, sia delle persone in termini di benessere. Performance organizzativa e benessere delle persone: questi sono gli obiettivi delle politiche di Diversity Management. Per arrivare a questo risultato la via sembra ancora lunga e lastricata di conflitti interpersonali, dilazioni organizzative, incomprensioni culturali, problemi legislativi, stereotipi e pregiudizi. E proprio per andare incontro alle esigenze delle aziende e agevolarle in questo sfidante percorso di cambiamento, l Osservatorio sul Diversity Management propone al network di aziende cui si rivolge uno strumento manageriale per costruire un piano di azione efficace e duraturo: il benchmarking. Il benchmarking: obiettivi, risultati e implicazioni manageriali Concedi alla ragione il privilegio di essere l ultima pietra di paragone della verità. Immanuel Kant Gestire la performance organizzativa, dare priorità al benessere dei dipendenti, valorizzare l identità dei singoli in un ottica di Diversity Management è un progetto complesso, di lunga durata, che coinvolge l intera struttura organizzativa. Il benchmarking ha un obiettivo semplice: basare le azioni di Diversity Management sulla conoscenza scrupolosa di cosa accade nella propria azienda e nel contesto di riferimento, in termini di prassi utilizzate e di effetti che possono generare. Il benchmarking si ispira, cioè, alla ragione o, forse, alla semplice ragionevolezza del conoscere prima di agire e di fare investimenti (di solito anche costosi) curandosi di scegliere l opzione più coerente con i risultati attesi, nonché di verificare i risultati ottenuti. Questo principio è importante quando si considera che nel tessuto aziendale italiano il Diversity Management muove ancora i primi passi e che, anche laddove vanta una storia più robusta, i risultati e gli impatti delle prassi applicate non vengono rilevati. Come si fa, dunque, il benchmarking? Come si fa a conoscere per pianificare le proprie azioni di Diversity Management con un atteggiamento gestionale? Ω In primis si pianifica avendo un quadro dettagliato della struttura della propria forza lavoro e avendo la possibilità di compararla a quella di altre aziende simili. Per esemplificare l importanza di questo dato relativo alla struttura della forza lavoro, si pensi al fatto che spesso aziende molto illuminate elaborano iniziative complesse per coinvolgere le persone nelle età professionalmente più critiche (di solito quando si hanno meno di 30 anni e più di 45). Queste iniziative vengono spesso implementate quando ancora, guardando ai numeri crudi, agli over 45 di solito sono riservate per lo più alternative up or out e ai giovani è richiesto un tempo di attesa per accedere a mobilità e promozioni che va anche oltre la necessità di maturare l esperienza necessaria. Per parafrasare un filosofo, conoscere i dati sulla propria forza lavoro serve a non pensare alle zebre, quando si sente rumore di zoccoli e, dunque, a formulare un primo piano di priorità reali su quante e quali persone inserire, ascoltare, sviluppare. Performance organizzativa e benessere delle persone: questi gli obiettivi delle politiche di Diversity Management 36

4 a cura di Simona Cuomo e Adele Mapelli Il tessuto aziendale italiano è ancora interessato da fenomeni di segregazione/ esclusione legati al gender 1. Il campione è costituito da cinquanta aziende appartenenti a diversi settori e ha visto intervistati ottocento dipendenti. Ω In secondo luogo è necessario conoscere le prassi, i processi di Diversity Management che sono implementati e realmente utilizzati dalla propria forza lavoro. Con prassi e processi di Diversity Management ci riferiamo a un concetto ampio che si muove dalla promozione della flessibilità, al favorire la trasparenza e l integrazione fino alla pianificazione di sistemi di selezione, carriera e sviluppo che ascoltino e valorizzino le competenze di tutti gli individui. Per questo il benchmarking prevede un questionario (somministrato sia a coloro che si occupano di HR sia a un campione di popolazione aziendale) che rileva quali prassi esistano, quanto siano utilizzate e quanta differenza ci sia tra la percezione di chi queste prassi le progetta e quella di chi ne può usufruire. Anche in questo caso, ognuna di queste dimensioni viene paragonata a quanto accade nelle altre aziende, per avere un idea di quali siano le best practices o, semplicemente, le prassi più diffuse, quelle che si sono più istituzionalizzate e che, per questo motivo, possono essere introdotte più facilmente nel tessuto organizzativo. Ω Infine l effetto che una certa composizione della forza lavoro e l utilizzo di certe prassi hanno su alcuni indicatori di risultato come l engagement dei dipendenti e alcune dimensioni di performance aziendale. Quando si mettono in atto processi come quelli di Diversity Management, che possono modificare la composizione della forza lavoro e il modo di lavorare, è necessario, per stare dalla parte della ragionevolezza, anticipare le ripercussioni che questi processi avranno sulla conflittualità, sul commitment verso l azienda e sui propri risultati. Inoltre, conoscere i risultati di una strategia di Diversity Management sui comportamenti degli individui e sulla performance aziendale è un ottimo modo per ottenere commitment interno dimostrando concretamente l utilità strategica di questo approccio gestionale. E ancora, scoprire le implicazioni della propria azione manageriale consente di definire delle priorità di investimento, per scegliere quelle iniziative che, nei diversi contesti, portano alle azioni più soddisfacenti. Tuttavia i dati, anche i più scrupolosi, non servono a prendere decisioni efficaci se non sono calati e interpretati alla luce delle caratteristiche di ciascuna azienda. Per molte aziende investire in telelavoro non è un opzione percorribile a causa delle caratteristiche del business. Per altre il tema della gestione di una forza lavoro multiculturale, composta prevalentemente da immigrati, rappresenta il proprio DNA gestionale da sempre. Date queste differenze e queste specificità, i dati del benchmarking vengono sempre restituiti attraverso un colloquio personale in cui le priorità possono essere definite con maggiore significato rispetto al contesto aziendale. È importante, a questo punto, mostrare alcuni dati aggregati derivanti dall indagine di benchmarking condotta nel La workforce delle imprese italiane I risultati che emergono dalla mappatura della struttura della forza lavoro nel campione di riferimento evidenziano che il tessuto aziendale italiano è ancora interessato da fenomeni di segregazione/ esclusione legati al gender e alle specificità della cultura nazionale (tabella 1). Un altro fenomeno interessante è la stabilità o, meglio, staticità della nostra forza lavoro, in termini di relazioni contrattuali (per lo più di lungo periodo), di orga- 37

5 Indicatore Percentuale media di donne tra i primi riporti in ciascuna azienda Percentuale media di persone straniere in ciascuna azienda Percentuale media di persone con contratto a tempo indeterminato in ciascuna azienda Percentuale media di persone con contratto part-time in ciascuna azienda Percentuale media di persone che hanno accesso a un programma di mobilità (intrafunzionale, interdivisionale o internazionale) Valore <15% (attenzione: le donne sono mediamente il 50% della popolazione organizzativa) Circa 1% (sale fino al 7% quando consideriamo anche gli occupati nell attività di distribuzione e commercializzazione) 96% < 5% <1% (di cui pochissime donne) Tabella 1 Mappatura della struttura della forza lavoro nel campione nizzazione del tempo di lavoro giornaliero (per lo più standardizzato e poco flessibile) e di mobilità orizzontale (anche internazionale) poco utilizzata, soprattutto come strumento di crescita. Le precondizioni organizzative per implementare politiche di diversity: flessibilità, integrazione e cultura per il Diversity Management I primi risultati dell analisi si concentrano sulla mappatura delle precondizioni organizzative per l implementazione di una strategia di Diversity Management. L esistenza di prassi per favorire la flessibilità, per promuovere il lavoro in team e il knowledge sharing e per incoraggiare la condivisione di un orientamento alla valorizzazione delle diversità in azienda costituisce premessa necessaria in assenza della quale i progetti e le azioni di Diversity Management, laddove implementati, rischiano addirittura di diventare controproducenti. Un esempio intuitivo a questo proposito riguarda i servizi di work & life balance, che ha senso adottare a partire da uno zoccolo duro di pratiche di flessibilità attivate; in caso contrario si ritorna a un modello organizzativo all inclusive che poco si sposa con l ascolto dei bisogni diversificati presenti nella popolazione organizzativa. Il quadro che emerge dalle analisi mostra un tessuto aziendale timido: una politica di accenni, o retorica del diversity, prevale sulla volontà di un investimento reale. A titolo esemplificativo, le figure 1 e 2 mostrano il grado di implementazione di alcune prassi di flessibilità. In particolare, la figura 1 mette in luce come la flessibilità nell orario di lavoro sia una 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,05 Prassi appena introdotta in azienda, poco diffusa 0,52 Prassi in via di consolidamento 0,34 Prassi consolidata e pienamente utilizzata Figura 1 Implementazione delle prassi di flessibilità: orario di lavoro 38

6 a cura di Simona Cuomo e Adele Mapelli Figura 2 Implementazione delle prassi di flessibilità: banca delle ore 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 0,40 Prassi appena introdotta in azienda, poco diffusa 0,43 Prassi in via di consolidamento 0,08 Prassi consolidata e pienamente utilizzata prassi che ha raggiunto un livello di maturità e implementazione elevato (il 34% lo considera uno strumento pienamente utilizzato). Diversamente, lo strumento della banca delle ore, che è in grado di rispondere a un bisogno di flessibilità con una modalità più attenta a bisogni specifici, è considerato uno strumento consolidato solo nell 8% delle aziende intervistate. Le aziende mostrano quindi, in tema di flessibilità, una progettazione organizzativa semplificata e non ancora IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 1 Daniela Arghetti Responsabile Sviluppo Iniziative Sociali, Direzione del Personale Banca Popolare di Milano N ell autunno 2009 è stata effettuata in Banca Popolare di Milano l indagine di benchmarking dell Osservatorio sul Diversity Management della SDA. In un periodo di crisi dei mercati finanziari in cui l azienda ha messo in campo una serie di iniziative a supporto delle diversità (carta delle pari opportunità, codice antimolestie, ampliamento dell asilo nido, sistema integrato di gestione del personale diversamente abile ecc.) volevamo verificare se il percepito fosse davvero in linea con il nostro modo di essere banca cooperativa legata al territorio in cui forte è la presenza del dipendente socio e in cui l attenzione alle persone è sempre stata un tratto fondamentale. Lo strumento è sicuramente innovativo e funzionale per la pianificazione delle attività di diversity. Infatti, tramite un questionario elettronico, molto articolato e profondo, consente di ottenere rapidamente una fotografia della propria forza lavoro e delle pratiche di diversity intraprese e un posizionamento rispetto a un campione di altre aziende. La ricerca condotta ha evidenziato in maniera empirica gli ambiti di intervento sui quali concentreremo le nostre risorse e ha anche contribuito aspetto che per noi è punto di soddisfazione e di orgoglio all introduzione nel piano strategico della tematica di CSR e di diversity. Con soddisfazione abbiamo constatato che in BPM è sicuramente presente il concetto di diversity, abbiamo forte consapevolezza degli aspetti di conciliazione, in tema di flessibilità (banca ore e supporto figli) e gestione del personale diversamente abile. Abbiamo intenzione di investire in strumenti organizzativi di ascolto, sulla costruzione di un clima di fiducia a diversi livelli e sull opportunità di introdurre programmi di training, mentoring, tutoring. Per il 2010 ci piacerebbe affinare la rilevazione ricavando una lettura relativa al personale direttamente coinvolto nelle aree di business e persone che svolgono attività a supporto. In prospettiva potremmo allargare l indagine alle società del Gruppo Bipiemme. π 39

7 direttamente connessa alla gestione delle diversità. Quando si analizzano gli strumenti per la condivisione di un orientamento culturale alla diversity, il trend dei risultati è simile: gli strumenti più basati sulla retorica delle dichiarazioni ufficiali sono più diffusi (il 68% delle aziende li definisce come in via di consolidamento e il 14% come consolidati) rispetto agli strumenti più operativi e concreti, come le iniziative di training focalizzate sulle competenze di Diversity Management (il 42% del campione lo definisce come uno strumento in via di consolidamento e solo il 2% come strumento consolidato). Le pratiche HR per la diversity La mappatura del ciclo delle prassi di gestione del personale, dai processi di selezione a quelli di valutazione e ricompensa, ha l obiettivo di comprendere quanto il Diversity Management sia utilizzato dalle aziende come strumento gestionale. La ricerca sottolinea come le categorie meno interessate da un approccio gestio- IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 2 Michela Santi Training & Development Manager, Kraft Foods in Italia Claudia Colabattista Management & Organizational Development Manager, Kraft Foods in Italia D iversity: una parola molto usata nelle aziende in questi tempi. In Kraft Foods ci siamo chiesti quanto questo termine fosse un concetto dichiarato, compreso e applicato all interno dell organizzazione. Ci è venuta in aiuto la nostra partecipazione all Osservatorio sul Diversity della SDA Bocconi, che ci ha proposto la compilazione del questionario di benchmark quale strumento di indagine, sottoponendolo a centocinquanta dei nostri dipendenti. I risultati emersi sono stati particolarmente incoraggianti e hanno offerto una lettura dell organizzazione rispetto alla diversità di genere, etnia e disabilità. Abbiamo scoperto che in Kraft Foods la diversità è agita al punto che rappresenta una caratteristica costitutiva e positiva dell azienda, peraltro in linea con uno dei nostri valori istituzionali che è: Be open and inclusive. L aspetto singolare che questo studio ci ha restituito è che da noi la diversità è più agita che dichiarata. Questa differenza potrebbe essere legata a un tema di consapevolezza: ci stiamo interrogando per decidere come aumentare il livello di conoscenza di azioni che sono già parte integrante dell azienda e che determinano un clima particolarmente positivo. Tutto ciò non per indulgere in un autocelebrazione quanto per continuare a costruire su quanto di buono è stato fatto finora in azienda, senza porre troppa attenzione né a proclami né a mode passeggere, ma orientandoci caratteristica della nostra azienda sul fare. Degno di rilievo è il dato che evidenzia la percezione positiva nei confronti delle numerose attività a sostegno della differenza di genere, in primis l impegno a mantenere sempre una distribuzione equilibrata tra uomini e donne a tutti i livelli dell organizzazione, incluso il vertice, per proseguire poi con la serie di programmi e iniziative volti a favorire la conciliazione tra vita privata e lavorativa, nonché a tutelare la maternità. Per il futuro siamo orientati a ripetere questa indagine: abbiamo chiesto qualche modifica alle domande, in modo da poterle adattare alla nostra realtà aziendale e riuscire così a cogliere meglio determinate sfumature relative alla tematica della diversità, a partire dalla disabilità. Sarà anche di nostro particolare interesse comprendere le azioni che potranno favorire il dialogo tra una popolazione con elevata anzianità aziendale e giovani neoassunti, portatori di nuovi pensieri e idee. π 40

8 a cura di Simona Cuomo e Adele Mapelli Tabella 2 Le pratiche per la diversity e le donne Tabella 3 Le pratiche per la diversity e i giovani (Generazione Y) GENDER Prassi appena Prassi in via di Prassi introdotta consolidamento consolidata Selezione 11% 78% 11% Sviluppo 44% 54% 3% Carriera 27% 65% 8% Mobilità 36% 61% 2% Retribuzione 21% 68% 11% GEN Y Prassi appena Prassi in via di Prassi introdotta consolidamento consolidata Selezione 40% 57% 3% Sviluppo 24% 71% 6% Carriera 33% 64% 3% Mobilità 15% 75% 10% Retribuzione 20% 71% 8% nale orientato all ascolto degli individui siano i giovani al di sotto dei trent anni (Generation Y) e le donne (rispetto alle categorie degli over 45, dei disabili e dei non italiani ). Se ci focalizziamo infatti sulle prassi di People Management, si evidenzia come i programmi di sviluppo, carriera e mobilità (queste prassi vengono definite come consolidate solo tra il 2% e il 10% del campione) non siano ad oggi progettate in ottica di inclusione e valorizzazione di queste fasce della popolazione aziendale. Le tabelle 2 e 3 riportano in modo analitico i dati sulla diffusione di alcune delle principali prassi per le due categorie. Strategie per il futuro La ricerca si conclude con l obiettivo di mettere in luce se e quanto l implementazione delle precondizioni e delle prassi di gestione del personale per la valorizzazione delle diversità abbia effetti positivi su alcuni indicatori come l engagement, la propensione all innovazione dei dipendenti e il fatturato aziendale. L analisi rende palesi le implicazioni che il Diversity Management ha per lo sviluppo dell engagement dei dipendenti e la loro propensione all innovazione giustificando in modo rigoroso e oggettivo intuizioni manageriali che a volte diventa difficile sostenere solo a livello discorsivo e verbale. IL BENCHMARKING IN AZIONE: COSA DICONO LE AZIENDE 3 Lia Maistrello Responsabile Organizzazione e Risorse Umane, MSC Moda Sourcing Company (Giorgio Armani Group) L esperienza dell Osservatorio colpisce nel segno soprattutto in quanto funge in modo molto efficace da stimolatore di pensiero per chi, come il gestore d azienda, spesso il tempo e lo spazio per il pensiero, anche minimo, proprio non riesce a trovarlo. Vorrei citare due strumenti che nella nostra esperienza si sono rivelati particolarmente preziosi. Il primo è la lettura della workforce alla luce della diversity. Si tratta di uno strumento di analisi quanti-qualitativa che consente di vedere numeri dispersi notissimi all impresa la composizione dell azienda in termini di quali e quante teste, quali inquadramenti ecc. con occhi nuovi, andando a cogliere prospettive di sviluppo e rischi di stallo legati proprio alla dinamica di quelle categorie che l ottica della diversity consente di focalizzare e che magari possono sfuggire alla lettura tradizionale di quegli stessi dati. Il secondo strumento è la possibilità di conoscere nuove prassi di management. Il bello di queste case histories raccontate dai protagonisti che le hanno pensate, progettate e implementate è che rappresentano un occasione di apprendimento vera, decisamente utilissima per coloro che, cercando di trovare soluzioni a problemi di gestione della vita in azienda, sono costretti spesso ad annaspare tra le policy aziendali e la letteratura manageriale senza trovare spunti realmente concreti che li soddisfino pienamente. π 41

9 Per quanto riguarda l impatto sul fatturato aziendale, l analisi e le conclusioni relative sono ovviamente più complesse, proprio a causa della difficoltà di individuare un nesso di causalità preciso tra le prassi di cui si è parlato e i risultati d impresa, sui quali intervengono interdipendentemente molteplici fattori. Fatte queste premesse, si evidenzia comunque sul fatturato aziendale un effetto delle prassi di Diversity Management di entità modesta ma significativa (i coefficienti di regressione sono tra il 2% e il 3%). Uno scopo conclusivo ma altrettanto importante del benchmarking è quello di individuare priorità di investimento organizzativo in tema di diversity, in modo tale da suggerire strade di applicabilità immediata e il più possibile mirate a risultati concreti. Le analisi attuali mostrano come la flessibilità sia il miglior predittore per il miglioramento dei work attitudes dei dipendenti e dei risultati aziendali, come si può notare dalla tabella 4. Engagement Propensione Δ al cambiamento fatturato Flessibilità 0,63** 0,35** 0,03* Politiche per l integrazione Orientamento al diversity HR per l equal opportunity 0,54** n.s. n.s. n.s. 0,37** 0,02* 0,11** 0,15** 0,03* Nella tabella di regressione non sono riportate le variabili di controllo usate a livello aziendale e individuale; la dicitura n.s. indica una relazione non significativa; anche se nell articolo non abbiamo riportato i valori, i modelli sono tutti statisticamente significativi (per maggiori dettagli su queste informazioni, si prega di contattare gli autori). Il simbolo ** sta a indicare una significatività allo 0,05, mentre * indica una significatività allo 0,1. Come passare, quindi, dalla retorica manageriale all azione concreta? Ancor prima di avviare progetti specifici di diversity, un nodo cruciale da sciogliere e oliare coerentemente ai bisogni delle diverse fasce della popolazione organizzativa è una progettazione seria e incisiva in tema di flessibilità. π Tabella 4 Priorità di investimento organizzativo in tema di diversity 42

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