L ORGANIZZAZIONE DELLA BANCA: MODELLI E STRUTTURE ORGANIZZATIVE

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1 L ORGANIZZAZIONE DELLA BANCA: MODELLI E STRUTTURE ORGANIZZATIVE 1 MODELLI ISTITUZIONALI-ORGANIZZATIVI: SI FA RIFERIMENTO A MODELLI DI INTERMEDIAZIONE BANCA UNIVERSALE GRUPPO POLIFUNZIONALE BANCA SPECIALIZZATA ARCHETIPI O STRUTTURE TIPO CHE POSSONO ASSUMERE CONFIGURAZIONI DIVERSE 2 1

2 I TRATTI DISTINTIVI LA CAPACITA DI FORNIRE FINANZIAMENTI SULL INTERO ARCO DI SCADENZE UNA GAMMA DI OPERAZIONI/SERVIZI ESTREMAMENTE AMPIA (SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE CREDITIZIA E SERVIZI DI MERCATO) LA POSSIBILITA DI DETENERE PARTECIPAZIONI NELL AMBITO DELLA NORMATIVA COMUNITARIA UN ELEVATO GRADO DI INTEGRAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE 3 BANCA UNIVERSALE PERSONAL BANKING PRIVATE BANKING CORPORATE BANKING INVESTMENT E MERCHANT BANKING FAMIGLIE GRANDI PATRIMONI GRANDI IMPRESE E PMI FINANZIAMENTI DI MERCATO 4 2

3 I VANTAGGI DEL MODELLO: VANTAGGI DI TIPO INFORMATIVO VANTAGGI DI TIPO ECONOMICO LEGATI A: 4ECONOMIE DI PRODUZIONE CONGIUNTA 4SOSTITUIBILITA DEI FATTORI PRODUTTIVI 4ELEVATA POSSIBILITA DI POLITICHE DI CROSS SUBSIDIZATION 4SUPERIORE CAPACITA DI GESTIONE DELLA RELAZIONE DI CLIENTELA PUO MANTENERE ELEMENTI DI SPECIALIZZAZIONE LEGATI A SCELTE STRATEGICHE 5 LE STRUTTURE DI GRUPPO: COORDINAMENTO DI GRUPPI DI INTERMEDIARI ( INTERESSI DI NATURA SUPERIORE A QUELLI DELLE SINGOLE IMPRESE COMPONENTI ) UNICO SOGGETTO ECONOMICO (HOLDING O CAPOGRUPPO) ESERCITA IL CONTROLLO E FORNISCE UNA DIREZIONE UNITARIA PREFERIBILI PER LA PRESENZA DI VINCOLI/BARRIERE REGOLAMENTARI PER VANTAGGI COMPETITITVI (IL MANTENIMENTO DI MARCHI ) PER MOTIVAZIONI ECONOMICHE DI NATURA DIVERSA (ES. STABILITA E CONTENIMENTO/GESTIONE DI RISCHI SPECIFICI) 6 3

4 BANCA HOLDING OPERATIVA INTERMEDIAZIONE ATTIVITA STRUMENTALI BANCA A BANCA B SOC..LEASING S.G.R. SOCIETA FACTORING MERCHANT BANK SOCIETA IMMOBILIARI EDP ATTIVITA TRADIZIONALI ATTIVITA PARABANCARIE ATTIVITA INNOVATIVE CREDITO A BREVE TERMINE CREDITO PER INVESTIMENTO LEASING FACTORING MERCHANT BANKING VENTURE CAPITAL GESTIONE DEL RISPARMIO 7 HOLDING PURA SOCIETA PRODOTTO SOCIETA PRODOTTO portafoglio BANCA RETE BANCA RETE portafoglio D1 D2 D3 GESTORE portafoglio PORTAFOGLIO CLIENTI 8 4

5 I VANTAGGI DEL MODELLO: 8MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCES DELLE SINGOLE IMPRESE ATTRAVERSO LA RICERCA DI SINERGIE 8ABBASSAMENTO DEL RISCHIO COMPLESSIVO ATTRAVERSO LA COMPOSIZIONE DEL PORTAFOGLIO DI ATTIVITA RAPPRESENTATO DALLE SINGOLE IMPRESE 8 SEGREGAZIONE DI BUSINESS A RISCHIO SPECIFICO O A ELEVATO FABBISOGNO DI COMPETENZE ENTRO UNITA DISTINTE 9 8LA SPECIALIZZAZIONE MIGLIORA LA CAPACITA DI GESTIRE RISCHI SPECIFICI 8QUALI SPECIALIZZAZIONI POSSIBILI 8BANCA SPECIALIZZATA NEL CREDITO PERSONALE (ALLE FAMIGLIE) 8BANCA SPECIALIZZATA NELLA GESTIONE DI PATRIMONI E INVESTIMENTI MOBILIARI (PRIVATE BANK) 10 5

6 11 8BANCA RETAIL 8BANCA WHOLESALE 8BANCA D INVESTIMENTO O ANCHE 8COMMERCIAL BANKING vs. INVESTMENT BANKING/ATTIVITA DI TRADING 12 6

7 SONO BANCHE DIVERSE? 13 SONO BANCHE DIVERSE? IN COSA DIFFERISCONO IL MODELLO DI BUSINESS O LA «FORMULA IMPRENDITORIALE»? 14 7

8 Quali sono i punti di attenzione trattati nel libro di testo?.in origine.. INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING INVESTMENT BANKING Produzione di passività NON rischiose Produzione di servizi di pagamento Produzione di finanziamento o di credito Produzione di liquidità Accesso ai circuiti di mercato Investimento in titoli Accompagnamento sul mercato 8

9 .i fattori di trasformazione.. INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING INVESTMENT BANKING Sviluppo dei mercati regolamentati e degli intermediari di mercato (investitori istituzionali) Liberalizzazione dei movimenti di capitale Deregolamentazione-riregolamentazione credito Ampliamento e articolazione dei mercati bancari Disintermediazione (dell attivo e del passivo) Maggiore competitività del settore Privatizzazione delle strutture proprietarie.i fattori di trasformazione.. INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING INVESTMENT BANKING INTERMEDIARIO «MOBILIARE» private banking Corporate banking Rischi reputazionali Rischi di conflitti di interesse relazioni complementari BANCA O GRUPPO UNIVERSALE BANCA Attività bancarie tradizionali Rischi di credito Rischi di liquidità 9

10 La trasformazione del modello INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING Revisione dei processi di intermediazione Concessione di credito nei circuiti tradizionali.ma anche produzione di «nuovi» strumenti finanziari per il mercato mobiliare.ma anche collocamento e negoziazione di passività di mercato BANCA O GRUPPO UNIVERSALE La trasformazione del modello INTERMEDIARIO TRADIZIONALE (deposit-funded) COMMERCIAL BANKING INTERMEDIARIO UNIVERSALE E DIVERSIFICATO (market-funded) Ulteriore revisione dei processi di intermediazione Concessione di credito nei circuiti «intermediati» Utilizzo di passività di mercato (titoli) e di cartolarizzazioni (asset backed securities o ABS) per «acquisire» liquidità Attività di creazione e di collocamento di strumenti finanziari Intermediazione tra emittenti di passività «illiquide» (imprese) e investitori di mercato 10

11 TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE TRASFORMAZIONE DEI RISCHI LA BANCA «ESTRAE» DALL INTERMEDIAZIONE UN PREMIO DI LIQUIDITA PER LA TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE LA BANCA «ESTRAE» DALL INTERMEDIAZIONE UN PREMIO AL RISCHIO PER LA TRASFORMAZIONE DEI RISCHI TRASFORMAZIONE DELLE SCADENZE TRASFORMAZIONE DEI RISCHI Rischio di liquidità Margine di interesse Rischio di credito richiede la costituzione di riserve di liquidità alimenta Reddito lordo EQUILIBRIO REDDITUALE remunera comporta l assorbimento di patrimonio EQUILIBRIO MONETARIO E FINANZIARIO EQUILIBRIO PATRIMONIALE 11

12 REINGEGNERIZZAZIONE DEI PROCESSI PRODUTTIVI E DISTRIBUTIVI NECESSITA DI RECUPERARE PROFITTABILITA ATTRAVERSO RISPARMI DI COSTO (EFFICIENZA) SUI COSTI OPERATIVI SUI COSTI DEL RISCHIO RIORIENTAMENTO DELL ATTIVITA ANCHE VERSO SERVIZI DI MERCATO SVILUPPO DI SERVIZI «FEE BASED» PASSAGGIO NELL ATTIVITA DI INTERMEDIAZIOE DA MODELLO «ORIGINATE-TO-HOLD» A MODELLO «ORIGINATE-TO-DISTRIBUTE» CON RICORSO A CARTOLARIZZAZIONI EQUILIBRIO REDDITUALE: POGGIA MENOSUL MARGINE DI INTERESSE E IN MISURA MAGGIORE SU MARGINI DELL ATTIVITA DI SERVIZIO (COMMISSIONI) RISULTATI DELL ATTIVITA DI TRADING (PROPRIETARY TRADING) MARGINI SULLA CESSIONE DEI CREDITI (CARTOLARIZZAZIONI) EQUILIBRIO FINANZIARIO: POGGIA MENOSULL EQUILIBRIO DI ENTRATE E USCITE GENERATE DALL ATTIVITA DI RACCOLTA E DAL RIMBORSO DEI PRESTITI E IN MISURA MAGGIORE SUI FLUSSI GENERATI DALLE CARTOLARIZZAZIONI EQUILIBRIO PATRIMONIALE: POSSIBILITA DI «RISPARMIARE» (OTTIMIZZARE) CAPITALE CEDENDO ATTIVITA RISCHIOSE POSSIBILE AUMENTO DELLA PRODUTTIVITA DEL PATRIMONIO 12

13 DAL MODELLO ISTITUZIONALE DI BANCA AL MODELLO O AI MODELLI ORGANIZZATIVI 25 LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA I MODELLI ISTITUZIONALI SONO ESSENZIALMENTE MODELLI DI INTERMEDIAZIONE CHE RISENTONO: DEI VINCOLI DI NATURA REGOLAMENTARE DELLE POLITICHE DI CRESCITA ESTERNA REALIZZATE DALL INTERMEDIARIO DA UNA DIVERSA PROSPETTIVA SI PARLA DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA O DI DISEGNO ORGANIZZATIVO DELL INTERMEDIARIO 26 13

14 LA PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA: LE VARIABILI STRUTTURA Struttura organizzativa di base (modello) Struttura delle unità organizzative VARIABILI ORGANIZZATIVE Sistemi di gestione del personale SISTEMI GESTIONALI Sistemi di risk management Sistemi di pianificazione, programmazione e controllo 27 L ASSETTO ORGANIZZATIVO CON L ALLENTAMENTO DEI VINCOLI DI NATURA REGOLAMENTARE E POSSIBILE PER LE BANCHE DIFFERENZIARSI NELLA SCELTA DEL MODELLO ISTITUZIONALE SONO POSSIBILI DIFFERENTI COMBINAZIONI DELLE VARIABILI ORGANIZZATIVE: DECISIONI SULLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA SCELTA DEI SISTEMI GESTIONALI 28 14

15 IN RELAZIONE A: PROGRESSIVA INTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE AREE DI ATTIVITA (ES. LEASING O MERCHANT BANKING) RICERCA DI MAGGIORE EFFICIENZA (ABBATTIMENTO DI COSTI ED ELIMINAZIONE DI DUPLICAZIONI TRA FUNZIONI) CRESCENTE ORIENTAMENTO AL MERCATO MAGGIOR CONTENUTO IMPRENDITORIALE DELL ATTIVITA LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E QUELLA DI: MUOVERE DA MODELLI ORGANIZZATIVI FUNZIONALI A MODELLI ALMENO PARZIALMENTE DIVISIONALIZZATI 29 STRUTTURA FUNZIONALE PURA DG STRUTTURE ORGANIZZATIVE PURE STRUTTURA DIVISIONALE PURA DG DIREZIONE (AREA) CREDITI DIREZIONE (AREA) FINANZA. DIVISIONE CORPORATE SVILUPPO PRODOTTI SERVIZI DI PAGAMENTO FUNZIONI COMMERCIALI DIVISIONE SMALL BUSINESS SVILUPPO PRODOTTI SERVIZI DI PAGAMENTO FUNZIONI COMMERCIALI DIVISIONE PRIVATI.. VANTAGGI SPECIALIZZAZIONE FUNZIONALE ASSENZA DI DUPLICAZIONI VANTAGGI MAGGIOR COORDINAZIONE SUL BUSINESS E MAGGIORE COESIONE FOCALIZZAZIONE SUI MERCATI DI RIFERIMENTO 30 15

16 IN RELAZIONE A: PROGRESSIVA INTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE AREE DI ATTIVITA (ES. LEASING O MERCHANT BANKING) RICERCA DI MAGGIORE EFFICIENZA (ABBATTIMENTO DI COSTI ED ELIMINAZIONE DI DUPLICAZIONI TRA FUNZIONI) CRESCENTE ORIENTAMENTO AL MERCATO MAGGIOR CONTENUTO IMPRENDITORIALE DELL ATTIVITA LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E QUELLA DI: INDIVIDUARE LE AREE STRATEGICHE D AFFARI (ASA) O AREE DI BUSINESS DISEGNARE LE UNITA ORGANIZZATIVE INTERNE (UNITA DI BUSINESS) IN RELAZIONE AI MERCATI O AI SEGMENTI DI MERCATO DI RIFERIMENTO 31 AREA STRATEGICA D AFFARI PER AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA), O BUSINESS UNIT SI INTENDE: UN SOTTO-SISTEMA AZIENDALE CONTRADDISTINTO DA UNA PROPRIA COMBINAZIONE DI MERCATI: SEGMENTI DI CLIENTELA PRODOTTI: PORTAFOGLIO DI PRODOTTI RISORSE: FATTORI PRODUTTIVI DI VARIA NATURA 32 16

17 AREA STRATEGICA D AFFARI PER AREA STRATEGICA D AFFARI (ASA), O BUSINESS UNIT SI INTENDE ANCHE: UN SOTTO-SISTEMA AZIENDALE CARATTERIZZATO DA UNA PROPRIA SPECIFICA «MISSIONE» DEFINIBILE IN TERMINI DI PRODOTTI OFFERTI/ MERCATI SERVITI UNA STRATEGIA RELATIVAMENTE AUTONOMA RISPETTO AL RESTO DELL AZIENDA 33 IL LIVELLO CORPORATE E IL LIVELLO ASA CORPORATE (INTERMEDIARIO GRUPPO) ASA 1 (BUSINESS UNIT 1) ASA 2 (BUSINESS UNIT 2) ASA 3 (BUSINESS UNIT 3) MERCATO ASA 1 Sub-ASA 2.1 MERCATO ASA 2 Sub-ASA 2.2 MERCATO ASA

18 I LIVELLI DELLA GESTIONE STRATEGICA Strategia economicofinanziaria LIVELLO CORPORATE Strategia di portafoglio Strategia organizzativa Strategia istituzionale LIVELLO ASA Strategia competitiva ASA 1 Strategia competitiva ASA 1 Strategia competitiva ASA... LIVELLO FUNZIONI DI ASA Politica di Politica di marketing produzione Politica di innovazione 35 IN RELAZIONE A: PROGRESSIVA INTERNALIZZAZIONE DI ALCUNE AREE DI ATTIVITA (ES. LEASING O MERCHANT BANKING) RICERCA DI MAGGIORE EFFICIENZA (ABBATTIMENTO DI COSTI ED ELIMINAZIONE DI DUPLICAZIONI TRA FUNZIONI) CRESCENTE ORIENTAMENTO AL MERCATO MAGGIOR CONTENUTO IMPRENDITORIALE DELL ATTIVITA LA TENDENZA DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE DEGLI INTERMEDIARI E QUELLA DI: TALE SOLUZIONE E FINALIZZATA A: MANTENERE ALCUNE FUNZIONI E SISTEMI GESTIONALI COMUNI ALLE UNITA ORGANIZZATIVE (ES. PIANIFICAZIONE E CONTROLLO) RIBALTARE SULLE UNITA ORGANIZZATIVE LA GESTIONE DI BUSINESS OMOGENEI (ES. GRANDI IMPRESE) 36 18

19 I contenuti esposti a lezione fanno riferimento ai Capitoli 1 (paragrafo 1.1) e 7 (paragrafi 7.1 e 7.2) 19

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