Sviluppo e Gestione di Progetti. La squadra di progetto. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione di Progetti per Informatici

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1 Sviluppo e Gestione di Progetti La squadra di progetto docente: Filippo Ghiraldo Panoramica dei modelli organizzativi Struttura dell'impresa; Organizzazione del team di lavoro. Materiale didattico sottoposto a copyright ad uso esclusivo degli studenti del corso Sviluppo e Gestione Progetti Università di Padova A.A L utilizzo con altre finalità, in particolare a scopo commerciale, verrà perseguito penalmente ai sensi della normativa vigente a tutela del diritto d autore. L autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee. Materiale didattico sottoposto a copyright ad uso esclusivo degli studenti del corso Sviluppo e Gestione Progetti Università di Padova A.A L utilizzo con altre finalità, in particolare a scopo commerciale, verrà perseguito penalmente ai sensi della normativa vigente a tutela del diritto d autore. L autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee. Organizzazioni e Progetti 1 Organizzazioni e Progetti 2 La gestione delle risorse umane è un fattore cruciale per il successo di un progetto, particolarmente in progetti critici (es. R&S e Sviluppo Nuovo Prodotto); La struttura dell'organizzazione deputata allo SNP è uno dei fattori più importanti per garantire tassi elevati di successo; Questo è stato sottolineato in un certo numero di imprese sin dagli studi classici (anni 80) condotti da: Stanford Innovation Project Booz, Allen & Hamilton Galbraith and the MIT group Larson & Gobeli Kerznere altri autori Le risorse umane e la loro organizzazione: Rappresentano l aspetto più importante e decisivo per il successo di un progetto; Il successo di un progetto non dipende da un fuoriclasse, ma da un team affiatato, motivato, costruttivo; Per questo, come vedremo, il Project più che un bravo tecnico deve essere: un bravo comunicatore e motivatore; in grado di trasformare i momenti di conflitto del progetto in momenti di crescita e confronto. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 1

2 Organizzazioni e Progetti 3 Organizzazioni e Progetti 4 Poiché i progetti sono sviluppati all interno di un impresa o organizzazione è importante comprendere: I diversi modelli organizzativi adottati nel tempo; Il rapporto tra tali modelli e lo sviluppo di progetti. I diversi modelli organizzativi più o meno adatti allo sviluppo di progetti. I modelli adottati dipendono da molti fattori come: La dimensione dell impresa (PMI vs. Grande Impresa); Il contesto in cui opera (hi-tech vs. settore maturo); Il tipo di progetto (innovazioni radicali vs. incrementali); La cultura, il paese in cui opera, etc.; Il periodo storico ed il contesto socio-economico. Fino agli anni 90 circa Mercati in generale statici e "monolitici" non esigenti Produzioni rigide scarsamente adattabili alla domanda Time-to-market lungonello sviluppo di progetti Organizzazioni "productiondriven". L'offerta (bassa) condiziona la domanda (alta) Organizzazioni "nazionali" Scarsa incidenza dei servizi e delle tecnologie ICT Nuovo millennio Mercati molto dinamici e frammentati ed esigenti Produzioni flessibili orientate alla "mass customization" Time-to-market cortonello sviluppo di progetti Organizzazioni "marketdriven". La domanda detta le regole all'offerta (alta) Organizzazioni "globalizzate" Forte incidenza di Web, Social forum e comunicazione Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Panoramica sui modelli organizzativi Struttura organizzativa funzionale - 1 Larson & Gobeli hanno studiato differenti modelli manageriali per lo sviluppo di prodotti. Identificandone 5: Funzionale A Matrice: Debole (Functional) Bilanciata (Balanced) Forte (Project Matrix) Project Team Lo studio dimostra come non esista in assoluto il modo migliore di organizzare un progetto di sviluppo nuovo prodotto. Tuttavia lo studio evidenzia come alcune strutture di management funzionino meglio di altre. E funzionale, cioè basata su funzioni distinte, specializzate, ad es. Produzione, Acquisti, Marketing; Si basa sulla divisione del lavoro per raggiungere l efficienza, evitando ridondanze dei ruoli; La responsabilità è accentrata su pochi individui che gestiscono le situazioni fuori standard ; Rappresenta una struttura rigida e quindi poco reattiva ai cambiamenti; E adatta ad ambiti operativi stabili, poco competitivi, con dinamiche di mercato limitate; E dunque del tutto inadeguata alla gestione dei progetti. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 2

3 Struttura organizzativa funzionale - 2 Struttura organizzativa funzionale 3 Amministrat. Acquisti Stabilimento A La catena di comando è articolata con centri decisionali di alto livello lontani dalle aree operative Generale Produzione Stabilimento B Assemblaggio Manutenzione Progettazione CED Stabilimento C Italia Commerciale Struttura organizzativa funzionale Estero Anche per un informatico è fondamentale comprendere le caratteristiche dell organizzazione al servizio della quale opererà: Come interno, ad es. nell area CED; Come esterno, per implementare una software Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Struttura organizzativa funzionale 4 Struttura funzionale: esempio ICT 1 Caratteristiche L organigramma è tipico di una struttura gerarchico a piramide; Sottintende una catena del comando chiara nella quale ogni dipendente ha chiaro chi sia il suo diretto superiore; E una struttura scarsamente collaborativa: i manager tendono a riconoscersi sempre più con la funzione di appartenenza e perdono la visione globale ; Il principale difetto risiede nella rigidità e nella scarsa reattività al cambiamento. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 3

4 Struttura funzionale: esempio ICT 2 Struttura funzionale: esempio ICT 3 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Struttura organizzativa divisionale - 1 Struttura organizzativa divisionale - 2 Divisione Prodotti Propri Acquisti Produzione Commerciale Controllo di Gestione Risorse umane Acquisti Generale Divisione Prodotti Acquisto Amministrazione Logistica Distribuzione Italia Estero Divisione Servizi Servizi postvendita Italia Estero E il caso del Gruppo IPSOA Ogni Business Unit si occupa di una linea di prodotti distinti, spesso veicolati attraverso canali distributivi distinti A: SW per imprese Generale B: SW per studi professionali B: Servizi di banche dati per studi professionali Prodotto A Prodotto B Prodotto C Engineering Produzione Marketing / Commerciale Engineering Produzione Engineering Produzione Marketing / Commerciale Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 4

5 Struttura organizzativa divisionale - 3 L organizzazione del CNR - 1 Caratteristiche Questa struttura prevede la suddivisione ed aggregazione delle funzioni in unità organizzative chiamate divisioni o Business Unit. Ogni Business Unit è specializzata per prodotto, mercato di riferimento, mercato geografico. A differenza della struttura a piramide, favorisce lo sviluppo di competenze manageriali trasversali. E una struttura scarsamente collaborativa quando le Business Unit non sono coordinate con gli obiettivi globali dell organizzazione e agendo come aziende indipendenti perdono la visione globale. Il principale difetto risiede nella duplicazione delle funzioni con un incremento dei costi di struttura. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L organizzazione del CNR - 2 Struttura organizzativa per progetti Dipartimento Agroalimentare Dipartimento Energia e Trasporti Dipartimento ICT - Tecnologie dell'informazione e delle Comunicazioni Apparati e tecnologie per reti telematiche Data Mining, ontologie e web semantico Grid e high performance computing Modellistica e simulazione di sistemi complessi Multimodal and multidimensional content and media Progetto interdipartimentale: Bioinformatica Progetto interdipartimentale: Sicurezza Dipartimento Identità Culturale Dipartimento Materiali e Dispositivi Dipartimento Medicina Dipartimento Patrimonio Culturale E interfunzionale, deve superare le barriere funzionali e gerarchiche; Prevede due tipi manager, quello di funzione e quello temporaneo di progetto : Il manager di funzione ha il compito di assicurare la specializzazione e le competenze della risorsa tipica della funzione; Al project manager spetta invece il compito di sfruttare al meglio le competenze della risorsa all interno del progetto. Si basa sulla condivisione dell obiettivo di progetto e sulla motivazione del team per raggiungere l efficienza; La responsabilità è condivisa a vari livelli dal project manager con tutto il team; Se il team è ben formato e gestito, rappresenta una struttura flessibile in grado di adattarsi prontamente ai cambiamenti tipici di un progetto. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 5

6 Struttura per progetti pura - 1 Struttura per progetti pura - 2 Un Project coordina un team composto da risorse provenienti da diverse aree funzionali Caratteristiche L organizzazione per progetti pura modifica profondamente la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti; I manager di funzione non hanno coinvolgimento formale; I Project teams sono anche definiti tiger teams or venture teams Questa configurazione può essere modificata inserendo in staff alla Generale una funzione di Project Management per migliorare il coordinamento tra i vari progetti. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Struttura per progetti pura - 3 Struttura per progetti: esempio ICT 1 I principali vantaggi sono: La forte interazione tra i membri del team di progetto che fisicamente risiedono nello stesso ufficio; La capacità di rispondere prontamente alle criticità del progetto grazie alla formale autorità ed autonomia del Project. I principali svantaggi sono: La duplicazione di competenze all interno dei vari progetti (come nella struttura divisionale), che comporta un incremento dei costi della struttura; Spesso uno scarso coordinamento tra i vari progetti; Necessità di pianificare al meglio il reinserimento dei membri del team nel progetto successivo o nella funzione di appartenenza. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 6

7 Struttura per progetti: esempio ICT 2 Tipi di struttura a matrice - 1 Le strutture che prevedono due tipi di manager vengono anche dette strutture organizzative a matrice. In funzione del peso del project manager rispetto al manager di funzione esistono tre tipi di strutture: Debole, nella quale i ruoli ed i poteri della struttura permanente non vengono modificati ed il project manager è solo un coordinatore; Equilibrata, nella quale il project manager assume maggiori poteri e parte del controllo sul budget di progetto; Forte, nella quale il project manager assume il controllo delle risorse rispetto al manager di funzione Esiste anche una struttura per progetti pura, nella quale viene costituita una task-force completamente dedicata al progetto. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Tipi di struttura a matrice - 2 Struttura a matrice: esempio ICT 1 STRUTTURA DEBOLE MISTA O EQUILIBRATA FORTE Compiti dei di funzione Sviluppare il piano di progetto; Controllare l avanzamento; Gestire le risorse. Assegnare le risorse al progetto; Definire le interfacce; Gestire le risorse; Presidiare gli impegni del piano. Assegnare le risorse al progetto; Prendere in carico le risorse al termine del progetto. Compiti del di Progetto Comunicazione e facilitazione; Supportare la struttura permanente. Sviluppare l architettura; Definire il piano di progetto; Negoziare l assegnazione delle risorse; Controllare l avanzamento; Coordinare il lavoro delle interfacce. Sviluppare l architettura; Definire il piano di progetto; Controllare l avanzamento; Gestire le risorse. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 7

8 Struttura a matrice: esempio ICT 2 Struttura per progetto: Matrice debole - 1 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Struttura per progetto: Matrice debole - 2 Struttura per progetto: Matrice equilibrata -1 L organizzazione a matrice debole non modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti: Le risorse coinvolte nel progetto sono semplicemente coordinate dal Project ; Le risorse coinvolte nel progetto rispondono ai manager di funzione e danno quindi priorità alle attività ordinarie. Il rischio principale è un Project coordinatore, dotato di autorità teorica sulle risorse coinvolte nel progetto, senza possederne l autorità formale. Questa soluzione funziona se il Project è una figura carismatica, la cui competenza, correttezza, affidabilità e naturalmente esperienza sia riconosciuta dal team di progetto e dei manager di funzione. La situazione è mitigata nella struttura a matrice equilibrata. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 8

9 Struttura per progetto: Matrice forte - 1 Struttura per progetto: Matrice forte - 2 L organizzazione a matrice forte modifica la struttura, ruoli e poteri delle funzioni permanenti: L autorità formale sulle risorse coinvolte nel progetto è in capo al Project e non al della funzione che fornisce la risorsa stessa. Il principale svantaggio è il rischio di conflitti tra Project e di Funzione Questa configurazione può essere modificata inserendo in staff alla Generale una funzione di Project Management per Prevenire i conflitti tra di Progetto e di Funzione; Migliorare il coordinamento tra i vari progetti. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Struttura ed influenza sul progetto Criteri per la scelta della struttura - 1 Autorità del Project Responsabile del controllo del budget di progetto FUNZIONALE Scarsa o nulla funzionale A MATRICE Debole Equilibrata Forte Limitata funzionale Bassa - Moderata Misto Moderata - Alta Project PROJECT TEAM Alta - Quasi Totale Project Ruolo del Project Part-time Part-time Full-time Full-time Full-time Personale Amministrativo del Project Management Part-time Part-time Part-time Full-time Full-time % di tempo che il team dedica al progetto Comitato di indirizzo Importanza Dimensioni Tecnologia Durata Progetto Tempi Attività Rischio Complessità BASSA < 5 STANDARD BREVE AMPI BASSO LIMITATA Matrice ELEVATA 5-20 COMPLESSA MEDIA STRETTI ELEVATO NORMALE Progetti pura MOLTO ELEVATA > 20 NUOVA LUNGA MOLTO STRETTI E VINCOLATI MOLTO ELEVATO ELEVATA La struttura organizzativa influenza drasticamente la conduzione del progetto! A sua volta il tipo di progetto definisce la struttura organizzativa E importante che il e lo Sponsor del progetto siano consapevoli dei vantaggi e degli svantaggi delle possibili strutture organizzative. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 9

10 Criteri per la scelta della struttura - 2 Modelli organizzativi a confronto: ICT Grimmel e Apple hanno identificato 5 situazioni tipiche nelle quali le strutture a matrice sono più adatte: Quando il principale output dell organizzazione sono prodotti complessi con uno schedulingvincolato; Quando una progettazione complessa richiede innovazione ed una rapido completamento dei compiti del progetto; Quando diverse e sofisticate competenze sono richieste nella progettazione, sviluppo e test dei prodotti; Quando le competenze devono essere continuamente aggiornate e sviluppate; Quando un mercato molto dinamico richiede cambiamenti significativi in alcune caratteristiche dei prodotti tra le fasi di progettazione e distribuzione Un interessante analisi è riportata in questo articolo (in inglese): The Matrix Organization for Information Technology Departments A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica 37 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Business Case: BMW Hybrid Veichle Conclusione I freni rigenerativi sono un componente fondamentale in ogni veicolo ibrido; Rispetto ad un veicolo tradizionale, i freni rigenerativi catturano l energia e la re-immettono nel circuito; Nonostante disponibilità di specialisti, lo sviluppo del progetto stentava; Il capo progetto Chris Bangle è riuscito ad accellerare lo sviluppo cambiando: la struttura organizzativa tradizionale; i processi di comunicazione tra le aree chiave del progetto. E importante considerare che: Ogni modello organizzativo presenta vantaggi e svantaggi; Non esiste un modello organizzativo in assoluto migliore degli altri: Strutture funzionali rendono più difficoltoso lo sviluppo di progetti; Strutture per progetti portano a sviluppare in modo meno completo le tecnologie; Ogni organizzazione deve mettere a punto il proprio modello che sia in grado un compromesso tra: Il motore della performance (attività ordinarie) Il motore aziendale dell innovazione (progetti) A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica 39 Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 10

11 La squadra di progetto Ruolo del project manager Alcuni consigli pratici Il del Progetto - 1 Il Project è al vertice dell organigramma del progetto detta Project Organization Breakdown Structure; All interno del progetto il Project svolge un ruolo di grande complessità non solo tecnica ma anche politica. Individua, impegna e coordina le risorse per raggiungere l obiettivo QTC di progetto; Possiede un autorità gerarchica più o meno forte, a seconda della struttura organizzativa; Mantenendo la visione generale del progetto, deve essere in grado di mediare tra differenti aspetti del progetto; E in grado di fare delle scelte, ad esempio, accontentarsi di una progettazione meno accurata, nel rispetto dei tempi. Il Project si occupa di progetti fattibili e non perfetti. Materiale didattico sottoposto a copyright ad uso esclusivo degli studenti del corso Sviluppo e Gestione Progetti Università di Padova A.A L utilizzo con altre finalità, in particolare a scopo commerciale, verrà perseguito penalmente ai sensi della normativa vigente a tutela del diritto d autore. L autore è a disposizione degli aventi diritto per inserire o correggere citazioni mancanti o erronee. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Il del Progetto - 2 Competenze del Project - 1 Responsabilità Per definizione il manager gestisce in modo efficace ed efficiente l attività affidatagli nell interesse dell organizzazione. Autorità Deve avere discrezionalità di utilizzare le risorse affidategli e quindi il potere di manovrare le leve gestionali che influenzano l utilizzo efficace ed efficiente delle risorse. Coerenza Deve inoltre esistere consonanza tra gli obiettivi concordati, leve gestionali manovrabili e parametri di valutazione delle prestazioni. Il manager di progetto deve possedere tre tipologie di competenze: Tecniche Approfondite quanto basta per essere in grado di comunicare con i tecnici specialisti e di capire le loro esigenze; Gestionali Per essere in grado di impostare il progetto suddividendolo in un insieme di attività più semplici (WBS); Relazionali / Comunicazione Per coordinare e motivare risorse eterogenee, per appianare i conflitti e per comunicare agli interessati i dati sul progetto; Il mix di competenze varia in funzione del contesto organizzativo nel quale egli opera e del progetto. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 11

12 Competenze del Project - 2 Competenze del Project - 3 Nei progetti complessi ed economicamente importanti: giocano un ruolo importante tecnologie che il project manager difficilmente può conoscere in dettaglio; si coinvolgono tecnici di provata esperienza. Per questo: gli aspetti gestionali e relazionali sono più importanti degli aspetti tecnici; sono più importanti le conoscenze tecniche generali ed ampie piuttosto che dettagliate ma limitate a specifici settori. Dall impostazione della WBS, nascono tutti gli altri aspetti gestionali del progetto. TECNICHE ORGANIZZATIVE E GESTIONALI PERSONALI Competenze e profilo del Project Competenze tecniche generali e multidisciplinari piuttosto che specialistiche; Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la pianificazione di un progetto; Conoscenza di tutti i metodi e strumenti di PM per la gestione degli obiettivi di Tempo, Qualità, Costo. Abilità nella pianificazione e capacità di visione globale; Propensione a cogliere opportunità, attivando nel concreto iniziative importanti ed innovative; Capacità di selezionare e coordinare risorse tecniche ed umane; Abilità nel risolvere i problemi e nel risolverli; Capacità di leadership riconosciuta sul campo ; Senso pratico nelal comunicazione e gestione dei conflitti. Flessibilità e capacità di adattamento al cambiamento; Decisione e sicurezza di sé; Capacità di comunicazione e di persuasione; Dinamismo, energia ed un pizzico di sana ambizione; Equilibrio, ma anche entusiasmo, fantasia e spontaneità; Ampia gamma di interessi personali. Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Il ruolo del Project Le 6 regole d oro per gestire bene le relazioni Per semplificare la vita al Project è importante porre attenzione a due aspetti: Pianificazione del progetto Gestione delle relazioni Un progetto ben pianificato definisce chiaramente ruoli e responsabilità evitando al PM di svolgere costantemente il ruolo di pompiere o fustigatore La gestione umana del team consente di identificare in tempo mal di pancia delle varie risorse, consente di motivare il gruppo Il Project deve Dirigere le persone singolarmente, oltre che come membri del team Accrescere e stimolare l impegno sul progetto Costruire il consenso per stimolare il team Condividere l autorità informale con i collaboratori Incoraggiare la creatività e la propensione al rischio Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 12

13 Matrice dei Compiti/Responsabilità - 1 Matrice dei Compiti/Responsabilità - 2 Sviluppare e gestire in modo efficace un progetto significa utilizzare in modo intelligente il potere di delega; Attraverso la delega il Project investe la risorsa del team di compiti specifici e responsabilità; Uno strumento formale che consente di mettere nero su bianco il concetto del chi fa che cosa è la matrice dei compiti e responsabilità Amm. Delegato Direttore Generale Project Project Controller R&D Resp. UT Preparazione Offerta F A B C D E D Approvazione Offerta A G G D D D Negoziazione Contratto A B E D E Firma Contratto B D E Marketing Resp. Produzione Pianificazione Progetto A B C B D D D Definizione Specifiche A B B E Controllo Specifiche E A D C Definizione Esecuzione A G D D E E E Riunioni Valutazione A B D D E Riunioni Validazione F B E G Contatti con cliente E B F D D Resp. Acquisti Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Matrice dei Compiti/Responsabilità - 3 Per saperne di più A Responsabilità generale del progetto e rispetto a chi svolge adempimenti su delega; B Responsabilità operativa per svolgere adempimenti organizzativo-gestionale su delega; C Responsabilità specifica riguardanti attività della WBS; D Consultazione necessaria quando è necessario prendere decisioni in una certa fase; E Consultazione possibile opportuna, ma non necessaria, per una decisione, parere, etc.; F Comunicazione obbligatoria alla persona specificata; G Approvazione necessaria da parte della persona coinvolta. I riferimenti al testo adottato di questa lezione sono: Capitolo 4 Aspetti organizzativi della gestione dei progetti Ulteriori approfondimenti sono disponibili sul web: Su Wikipedia alle voci: Project Management Systems development life-cycle Sul web: White Paper-The Matrix Organization for Information TechnologyDepartments di RJ Goodman Technologies Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A Filippo Ghiraldo - Sviluppo e Gestione Progetti per Studenti di Informatica A.A L'organizzazione delle risorse nei progetti 13

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