Computer skills advanced problem solving e project management

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1 Computer skills advanced problem solving e project management Prof. Raffaella FOLGIERI DEAS, Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali e Statistiche aa 2011/2012

2 Problem solving e project management Quali sono i punti di contatto tra Problem Solving e Project Management? Molti. Per esempio: Un progetto in genere è ciò che si affronta per mettere in atto i passi risolutivi di un problema Un progetto deve essere ben definito esattamente come un problema, perché la soluzione sia efficace (ed efficiente) Molte metodologie di problem solving si adattano al project management e viceversa

3 Abbiamo un problema Cliente Richiesta semplice: capire come risolvere crisi di vendita dei prodotti (vuole comprendere il processo di lavoro per giungere alla soluzione) Come fargli comprendere la soluzione del problema? È il problema principale!

4 Questione di linguaggio Ognuno ragiona ed esprime i concetti secondo il proprio background culturale Lontananza dei linguaggi Difficoltà di comprensione Problema di gestione (comprensione, traduzione e verifica) dei requisiti di un problema

5 La metafora dell altalena Si usa in campo ICT, ma è valida in ogni campo Aiuta a comprendere perché le parole (influenzate dal gergo) non sono indicate per descrivere il problema: difficoltà di comprensione difficoltà di traduzione del problema in algoritmo

6 La metafora dell altalena (versione recente) Come l ha spiegato il cliente Come l ha capito il Project Leader Come l ha progettato l analista Come l ha scritto il programmatore Come l ha descritto il consulente di business Come è stato documentato il progetto Quali funzionalità sono state installate La fatturazione presentata al cliente Il supporto dato al cliente Di cosa aveva realmente bisogno il cliente

7 Definizione di progetto Progetto: deve necessariamente essere definito nel modo corretto non basta dire: si vuole costruire una piramide in tempi brevi occorre specificare: si vuole costruire una piramide alta 100 m, a Milano, che sarà pronta il 12 dicembre (mancano ancora costi e risorse) Progetto BEN CONDIZIONATO: importante definire obiettivi, ambiti, vincoli (condizioni al contorno), aspettative, risorse coinvolte/da coinvolgere, tempi. Difficoltà: in ogni processo di avvio, gestione e controllo di un progetto sono coinvolte più figure professionali spesso difficili da coordinare correttamente Problema: mancanza Project Manager esperto in core scope del progetto, aspetti di business, organizzativi, economici e di controllo (capace inoltre di motivare risorse e indirettamente chi è coinvolto nel cambiamento)

8 Definizione di progetto (PMI) Definizione di progetto per PMI: Un progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso allo scopo di creare un prodotto, un servizio o un risultato unici. Caratteristiche: Temporalità: inizio e fine definiti (non si estende a prodotto/risultato) si estende ad opportunità/finestra di mercato si estende ad unità lavorativa (generalmente non sopravvive al progetto) Prodotti, servizi, risultati unici: deliverable unici prodotto/manufatto capacità di erogare un servizio risultato (esiti, conoscenza es. ricerca) Elaborazione progressiva: sviluppo in passaggi successivi e prosecuzione incrementale (es. approfondimento dettagli)

9 Tipologie di progetto Difficile organizzare una tassonomia completa ma obiettivi diversi presuppongono metodologie ed approcci differenti (organizzazione, strumenti) Tassonomia di contenuto/obiettivo In base agli obiettivi core del progetto Classificazione per dimensione Più difficile da definire con precisione

10 Tassonomia di contenuto - 1 Possiamo distinguere progetti di: reingegnerizzazione progetto di innovazione progetto di upgrading (aggiornamento) start-up nuovo business nuovo settore aziendale riorganizzazione/ristrutturazione dell azienda di uno/più settori di processo riqualificazione di settori di processi di persone Tutti i progetti, alla fine dei conti, coinvolgono il settore ICT, ma preme sottolineare la generalità della definizione!

11 Classificazione per dimensione piccoli (small) medi (medium) medio grandi (m-large) grandi (large) globali (wide). difficile stabilire parametri precisi: portata economica (i.e. fatturato/dimensione del cliente)? numero di risorse coinvolte? importanza per il core aziendale? particolare innovazione tecnologica? Di fatto la dimensione spesso va di pari passo con la complessità, tanto che i due termini spesso vengono usati come sinonimi. In realtà la misura della complessità di un progetto dipende da valutazioni personali... spesso le difficoltà sorgono se i rapporti con il management del committente non sono chiari: un progetto semplice diverrà complesso anche se di piccole dimensioni

12 Approcci al Project Management: cenni per progetti meno complessi: si preferirà un approccio di facile gestione magari meno flessibile di altri ma più controllabile perché definito sin dai primi passi. Più il progetto diventa complesso, più è necessario adottare metodologie flessibili, agili, che permettano la revisione e il controllo costante di ogni task (attività) di cui il progetto stesso si compone. Tra le metodologie correntemente in uso: Waterfall, Agile, Prince2, 6Sigma e RUP

13 Studio di fattibilità: AS IS - schema situazione attuale (AS IS), che può comprendere (a seconda del tipo di progetto che stiamo proponendo): - stato dell arte, - analisi di mercato, - analisi dei processi aziendali, - analisi dei sistemi adottati, - analisi della produzione, - descrizione tecnica dei prodotti/servizi/processi (sottoparagrafo)

14 Studio di fattibilità: AS IS - contenuti - I dati devono essere raccolti nel modo più completo possibile, con tutti i mezzi di indagine disponibili (valgono le considerazioni fatte per il paragrafo precedente) - In caso di innovazione, sarà utile condurre e documentare la SWOT analysis - In caso di nuovo business, l analisi della concorrenza (qui sarà coinvolto un marketing manager o un esperto di business, ma per questa prima fase di documentazione ad alto livello, se anche fosse richiesto ad un project manager con poca esperienza di business analysis (spesso queste aree, confinanti, si confondono) la SWOT analysis può rispondere anche a questo secondo scopo.

15 Studio di fattibilità: AS IS ANALISI SWOT (1) SWOT analysis (Strenghts, Weakness, Opportunities, Threats) fase in cui si esaminano: Punti di forza (Strenghts) Punti di debolezza (Weakness, situazione attuale e interna) Opportunità (Opportunities) Minacce (Threats, concorrenti, esterno) In base a questi fattori si possono individuare: ambiti chiave di lavoro skill e risorse necessarie strategia da perseguire Infatti possiamo dire che in un documento di avvio di progetto (abbiamo detto che tutte le fasi vanno documentate!!!), in cui si dichiara quanto si è compreso delle esigenze del committente e le intenzioni strategiche da perseguire, questa analisi permette di definire agevolmente: Scenario Situazione AS IS Forza, debolezza, concorrenza Gap analysis Modello TO BE Attraverso l analisi swot si individuano tutte le forze in gioco sia nella situazione attuale che a progetto concluso.

16 Studio di fattibilità: AS IS ANALISI SWOT (2) Uno strumento per abbinare i fattori interni con i fattori esterni è la Matrice di Confronto. In realtà spesso queste due colonne del diagramma SWOT puntano in direzioni opposte e quindi occorre allinearle con una adeguata strategia. In questi casi si utilizza una strategia Outside-in (strategia di mercato) o Inside-in (guidata dalle risorse) La SWOT analysis si può applicare anche ai concorrenti, per valutare nuove prospettive

17 Studio di fattibilità: AS IS ANALISI SWOT (4) Opportunità e minacce Prevedere tutti i casi possibili che possono favorire oppure ostacolare il progetto (potete utilizzare la tecnica del what if, cioè cosa succederebbe se, naturalmente basata su fatti concreti e numeri, non solo su opinioni personali). Di solito opportunità e minacce sono influenzati da: cambiamenti politici, sociali ed economici esterni all azienda concorrenza (da localizzare geograficamente, a seconda della portata del vostro progetto) target e trend di mercato (cioè obiettivi di mercato e tendenze) resa economica possibile bisogni soddisfatti dai vostri prodotti/servizi e possibilità che tali bisogni mutino

18 Studio di fattibilità: AS IS ANALISI SWOT (5) Nata in ambito ricerche condotte dallo Stanford Research Institute ( ) Esempi di applicazione: FREE TOOL: Free template: Prodotti non-free: SmartDraw mmi6a95ecfqijzwodzut0qa

19 Dalla teoria alla pratica Analisi dei dati con una o più variabili: analisi di simulazione (case study 5)

20 L analisi WHAT-IF Si compilano tabelle dati i cui valori possono essere variabili. Su tali valori si applicano formule (ad esempio la variabilità dei tassi di interesse, se il progetto prevede un apporto economico) Si procede poi variando i valori e provando a disegnare differenti scenari sulla base di mutate condizioni Generalmente, come riferimento molti prendono il caso medio. Per essere sicuri, nelle prime esperienze, prediligete lo scenario più vicino al worst case. La what-if analysis può essere utile anche nelle fasi non preliminari di progetto (per il controllo del forecast, per esempio. Molto utilizzata negli USA (e nel marketing). Case study 5

21 L analisi WHAT-IF (analisi di simulazione) Case study 5 Può essere condotta utilizzando MS Excel 1) Si procede prima creando le tabelle di valori necessarie per la valutazione quantitativa della simulazione 2) Si creano diversi scenari. Uno scenario è un insieme di valori che è possibile salvare e sostituire automaticamente all interno di un foglio di lavoro. Creare scenari è utile per prevedere il risultato di un modello di foglio di lavoro creato. E possibile creare e salvare più gruppi di valori su di un unico foglio di lavoro e successivamente visualizzarne e confrontarne i risultati. 3) Per confrontare i diversi scenari si crea un riepilogo riassuntivo nello stesso foglio di lavoro. Gli scenari così creati possono essere posti l uno affiancato all altro oppure possono essere riportati in un rapporto di tabella pivot. 4) E possibile anche operare il processo contrario, ovvero, conoscendo il risultato finale che si desidera ottenere, si può utilizzare la funzione ricerca obiettivo (menu strumenti) per trovare quali valori della cella selezionata devono essere (e come) variati perché sia restituito il valore cercato.

22 Case study 5 L analisi WHAT-IF (esempio in Excel) passo 1 Può essere condotta utilizzando MS Excel Si possono costruire vari scenari e valutarli al cambiamento del valore di alcune variabili (ipotesi di base) Le ipotesi possono variare In maniera discontinua (caso base, best case caso migliore, worst case caso peggiore) In maniera continua Ovviamente di solito i dati sono molto complessi e all interno degli scenari (tabelle dati) creati si indicano quali sono quelli variabili. Per semplicità creiamo un caso semplice, in cui il valore variabile determina il cambiamento della somma di questo al contenuto (fisso) della cella B10

23 L analisi WHAT-IF (esempio in Excel) passo 2 A questo punto, dal pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE del tab DATI, scegliamo GESTIONE SCENARI Definiamo il caso base, inserendo il nome (BASE) nella finestra che compare, indicando la cella A1 come cella variabile e, per questo caso, come valore il numero 2. All ok ci sarà richiesto il valore della variabile. 1 Case study 5 3 2

24 Case study 5 L analisi WHAT-IF (esempio in Excel) passo 3 Sempre da GESTIONE SCENARI del pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE inseriamo (tramite il tasto aggiungi) gli altri due scenari (Best Case, valore variabile 3 e Worst Case, valore variabile 1) come abbiamo fatto per il caso Base

25 L analisi WHAT-IF (esempio in Excel) passo 4 Sempre da GESTIONE SCENARI del pulsante ANALISI DI SIMULAZIONE scegliamo il bottone RIEPILOGO e confermiamo nella dialog box che compare. Comparirà un apposito foglio in cui è presente il riepilogo dei risultati ottenibili con i vari scenari. 1 Case study 5 2 Questa opzione è molto utile per confrontare varie ipotesi e differenti risultati raggiungibili

26 Studio di fattibilità: definizione obiettivi definizione di massima degli obiettivi: - Si elencheranno gli obiettivi del piano, magari non definitivi (nel senso che man mano potranno essere dettagliati ulteriormente, ma comunque contenenti tutti gli elementi che, abbiamo detto, costituiscono un progetto ben condizionato - Per avere una traccia di aiuto che consenta la definizione più adeguata degli obiettivi si suole usare il test SMART che aiuta a verificare se quello che abbiamo scritto è sufficiente per definire gli obiettivi che ci siamo preposti: test SMART, ovvero, gli obiettivi devono essere: Specifici (avete definito gli obiettivi in modo chiaro?) Misurabili (possiamo misurare i risultati, una volta concluso il progetto?) Attuabili (gli obiettivi sono realistici e realmente raggiungibili entro i termini fissati?) Remunerativi (quali sono i benefici tangibili derivanti per l organizzazione, per il team o per il singolo dal progetto?) Tempificati (è indicata in modo chiaro e corretto la scadenza per il completamento delle attività?)

27 Studio di fattibilità: prospetto dei costi prospetto di massima dei costi: - Siamo ancora ad una stima di massima (ricordate che lo studio di fattibilità è quel documento che favorisce la sponsorizzazione e il consenso attorno all avvio del progetto - Non deve essere ottimistico, ma realistico - Vicino al worst case ma non eccessivamente dettagliato e pessimistico - I costi andranno indicati per macroaree, e non con un dettaglio fine, e dovranno essere corredati delle motivazioni - Per ogni costo vanno indicate le fonti di finanziamento

28 Studio di fattibilità: prospetto delle risorse prospetto delle risorse - In questo capitolo devono essere descritte le risorse umane (e non) necessarie per il progetto. - Per quanto riguarda le risorse umane, ne andranno evidenziati gli skill (non siamo ancora a livello di nome e cognome. E utile in questo caso predisporre una griglia di pertinenza che incroci gli skill con le aree di progetto individuate - Per quanto riguarda le altre risorse (tecnologia, mezzi, ecc..) ne andranno descritte le caratteristiche e motivata la necessità, anche in questo caso senza specificare la particolare risorsa, a meno che non necessaria (o core) per il progetto stesso.

29 Studio di fattibilità: TO BE situazione che si prospetterà alla fine del progetto (TO BE): - E la parte conclusiva del documento. - Ciascuno dei punti della sezione AS IS va ripreso e ridisegnato secondo quanto apparirà alla fine del progetto stesso. Ogni volta vanno evidenziati i benefici delle azioni - Eventualmente, se si ha abbastanza esperienza, o se ci si può appoggiare a chi ne ha, si può condurre un analisi COSTI-BENEFICI, - Come per l analisi costi benefici, è possibile effettuare la valutazione del punto di pareggio (ad esempio per le startup), ovvero considerare in che periodo le entrate bilanceranno gli investimenti effettuati - Anche in questo caso si può utilizzare l analisi WHAT IF per disegnare più scenari possibili (proiezioni a 3 e 5 anni), soprattutto in caso di incertezza del mercato, prodotto particolarmente innovativo - La verifica di quanto raccolto può essere condotta utilizzando la formula SQUID

30 Studio di fattibilità: TO BE la formula S.Q.U.I.D. Per verificare se le informazioni raccogliere sono tutte quelle necessarie a definire bene un progetto e per valutarlo in fase iniziale Significato della formula S.Q.U.I.D.: Subito, cioè la velocità di risposta alle richieste del cliente Qualità del prodotto e delle idee Informazioni che dovranno essere date Data di consegna al cliente o di termine del progetto Dovete raccogliere più informazioni possibili sui desiderata di clienti (stakeholder, interni, intesi come sponsor ed esterni)

31 Studio di fattibilità: TO BE - macroanalisi costi/benefici e punto di pareggio Anche questa stima non è solitamente a carico del PM, ma è bene fare qualche cenno In genere si effettua una stima sulla base del Break even point, ovvero, il Business Leader/Consultant effettua una stima economica dei benefici diretti e indiretti derivanti dall attuazione del progetto. Semplificando il calcolo del break even point (punto di pareggio), dividendo il costo per i benefici economici, si ottiene il numero di anni in cui il costo sarà ammortizzato.

32 Ciclo di P.M. (Project Management) Nello schema sono rappresentate le varie fasi del ciclo di PM, precedute dall AVVIO DEL PROGETTO, che abbiamo identificato con la fase 0 (e il relativo documento di valutazione) di studio di fattibilità. Vi sono, comunque, varie rappresentazioni del ciclo di vita di un progetto, utili a seconda del tipo di progetto o aderenti allo standard del committente

33 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Difesa USA - Il sistema di acquisizione del Ministero della Difesa Americana, prevede fasi e deliverable di ciasuna milestone, secondo lo schema seguente: Milestone 0 Faseability Study approval Milestone II Technical Project approval Milestone IV Main Modification approval Milestone I Demonstration approval Milestone III Production approval

34 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Morris - La rappresentazione di Morris (nello schema seguente) viene utilizzata per progetti di costruzioni Completamento (%) Feasibility Studio di fattibilità Progetto strategico Approvazione Planning & Design Progetto di base Costi e tempi Termini contrattuali Condizioni Planning dettagliato Definizione pricipali contratti Completamento sostanziale, realizzazione Turnover & startup Test finali Manutenzione operatività decisione di procedere Production Manufacturing Consegne Opere civili Istallazioni Test Stage 1 Stage 2 Stage 3 Stage 4

35 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: Murphy - Utilizzata per i progetti di prodotti farmaceutici origine medicinale screening migliori lavoro preclinico per richiesta IND pratica IND test clinici test stabilità ph I ph II ph III pratica NDA attività di controllo metabolismo tossicologia Processo di autorizzazione scoperta screening sviluppo preclinico (oltre 10 anni) registrazione lavoro approvazione IND Investigation New Drug application NDA New Drug Application

36 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: PLM Product Lifecicle Management Obiettivo: ottimizzare (minor tempo, costi e rischi, maggiore qualità) sviluppo, modifica e ritiro dei prodotti o servizi dal mercato. La strategia permette all impresa di innovare il prodotto durante tutto il ciclo di vita (fino all obsolescenza), creando archivio di capitale intellettuale riutilizzabile. Utile in progetti di innovazione Composto da vari moduli, organizzati in categorie: Document Management: gestione della documentazione tecnica e di progetto. Product Structure Management: gestione della configurazione di prodotto (Struttura). Configuration management: gestione di varianti e lotti di produzione. Change management: gestione cambiamenti di entità che descrivono il prodotto. Workflow management: gestione del flusso aziendale dei dati. Catalog Library: gestioni dei componenti normalizzati e delle parti standard (viti, bulloni, resistenze...). Supply Chain Management: gestione scambio dati con i fornitori. La scelta dei moduli da prevedere dipende dal grado di integrazione voluto per il processo produttivo.

37 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a spirale - Utilizzata per i progetti di sviluppo software Immagine tratta da wikipedia

38 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a cascata Per lo sviluppo del software (c è anche metodologia waterfall) il processo di sviluppo è diviso in fasi sequenziali output di ogni fase usato come input dalla fase successiva ogni fase del processo viene documentata. Fasi del modello a cascata tradizionale: studio di fattibilità. Scopo: determinare se avviare lo sviluppo del sistema analisi dei requisiti. Scopo: determinare cosa farà il sistema progetto. Scopo: determinare come il sistema farà quanto stabilito, la sua suddivisione in moduli e le relazioni fra questi codifica, o sviluppo. Scopo: creazione dei moduli con un linguaggio di programmazione collaudo. Scopo: verificare la correttezza dell'implementazione dei singoli moduli integrazione (o test di integrazione). Scopo: verificare la correttezza del funzionamento complessivo del sistema manutenzione. Scopo: dopo la consegna o delivery del prodotto, attività volte a migliorare, estendere e correggere il sistema nel tempo. Svantaggi: difficile stimare le risorse e i costi in maniera accurata prima del completamento della prima fase di analisi; specifica dei requisiti: documento scritto che vincola il prodotto da sviluppare e non sempre soddisfa le esigenze del cliente che spesso appaiono chiare dopo il primo rilascio del software l utente spesso non conosce tutti i requisiti dell applicazione il modello obbliga a usare standard di documentazione tali da rischiare burocratizzazione

39 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a cascata Fonte:http://www.csse.monash.edu.au/

40 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: evolutivo Sviluppo ICT. Supera il modello a cascata. Si basa sulla prototipizzazione (realizzazione rapida di una versione semplificata del sistema informativo), per la sperimentazione di funzionalità. La verifica del prototipo può portare a una modifica dei requisiti e una eventuale revisione del progetto. La prima versione va dunque considerata throw-away ("cestinabile") valida finché non fornisce un feed-back sufficiente. La seconda versione può essere sviluppata seguendo il modello cascata. Poche fasi che si ripetono: Realizzazione di un prototipo Consegna del prototipo all utente Raccolta delle valutazioni dell utente Modifica del progetto in funzione delle valutazioni Soluzione parziale problemi del modello a cascata (elimina errori nei requisiti ma non riduce distanza temporale per il completamento del ciclo di sviluppo). Le fasi possono essere concorrenti (si riducono i tempi, ma aumentano i rischi) Si è evoluto nel modello incrementale. Svantaggio maggiore: rischio di indisciplina. Necessari standard di processo.

41 Altre rappresentazioni ciclo di vita: incrementale Per sviluppo ICT. Prevede le fasi: analisi dei requisiti progetto codifica test (o collaudo) Si ottiene la prima versione funzionante del prodotto software; si procede poi con la seconda iterazione, che prevede le fasi: analisi dei requisiti progetto codifica test (o collaudo) e si ottiene la seconda versione del prodotto, anch'essa funzionante. Si procede allora fino all'ennesima iterazione, finchè non si arriva ad un progetto solido. Consigliabile quando si ha una visione sufficientemente chiara dell'intero progetto sin dall inizio, perché occorre fare in modo che la realizzazione della generica versione k risulti utile per la realizzazione della versione k+1.

42 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a fontana Modello per ICT, altamente iterativo, particolarmente adatto per metodologie orientate agli oggetti e per grandi progetti cui partecipano molte persone, utile specialmente se il progetto riguarda prodotti mission critical che non possono fallire Si basa sul concetto che anche se alcune attività non possano iniziare prima di altre, (es. codifica e progettazione) sussiste forte sovrapposizione tra le attività durante il ciclo di sviluppo. Si chiama modello a fontana perché nel disegno sono presenti degli zampilli, anche a livelli inferiori, che indicano i casi in cui, per conoscenze sopraggiunte in corso di progetto, occorre ripianificare e quindi risalire la fontana. Permette lo sviluppo di componenti software maggiormente autonome, all interno di un infrastruttura unificante (integrazione). Si potrebbe dire che tende alla costruzione di un repository in cui immagazzinare componenti riutilizzabili (considerevole risparmio di tempo dovuto al parallelismo).

43 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: a fontana Fonte:http://www.csse.monash.edu.au/

44 Altre rappresentazioni del ciclo di vita: iterativo - Un altro esempio di rappresentazione per ICT è il modello iterativo. - Nella categoria dei modelli iterativi rientrano tutti i processi di sviluppo che permettono di ritornare ad una fase del procedimento già affrontata in precedenza. In ogni fase si tende a partire con una prima bozza della soluzione che seguirà successivamente raffinata al prossimo passaggio. - Vi sono tante altre rappresentazioni. - Non le elencheremo tutte. Abbiamo visto le principali. - Ciascuna dipende dalle caratteristiche del progetto

45 Tool gestione progetti: Microsoft Project Permette di predisporre un foglio nella workarea da cui è possibile gestire (impostare, controllare) tempi, risorse e costi di un progetto. Si definiscono tempi e risorse per ciascuna attività o sottoattività. Ne derivano i costi. Si stabiliscono le dipendenze e le milestone.

46 Il Project Management in Rete Project Management Institute (PMI) International Project Management Association Project Management Forum

47 Certificazione PMI Costo: circa 300 $ Prof. Raffaella Folgieri aa 2011/2012

48 Prince 2 - certificazioni Vi sono due livelli di certificazione: Foundations e Practitioner. Ottenere la certificazione Foundations è particolarmente veloce: dopo un corso di introduzione di un paio di giornate circa, su materiali molto schematici, si sostiene una prova con 75 domande a scelta multipla. Si ottiene la certificazione se si forniscono almeno 38 risposte esatte. Il 95% dei candidati passa l'esame. Ad oggi, nel mondo, vi sono persone certificate Foundations. Practitioner è basato sullo studio di un libro più approfondito e su un corso di circa 3 giorni, nel quale si applicano tutti i processi, gli strumenti e la documentazione di PRINCE2 a case studies. Di fatto, si percorrono tutti i passi dall inizio di un progetto alla sua chiusura. L'esame è su casi, a risposta aperta e il tasso di successo è circa il 65%. Si stimano persone certificate come Practitioner. Per ora tutta la documentazione e i gli esami sono in lingua inglese, ma è in corso la traduzione in italiano.

49 Prince 2: riferimenti web Prof. Raffaella Folgieri aa 2011/2012

50 Altre rappresentazioni nel Project Management Vi sono tante altre rappresentazioni per esprimere Il problema e la soluzione Il legame tra problema e soluzione Le fasi per giungere alla soluzione La scelta dipende dalla situazione Nelle prossime slide altri esempi di come rappresentare un problema e la sua soluzione (restiamo sempre nell ambito del problem solving)

51 Il diagramma causa-effetto Detto anche a lisca di pesce o diagramma di Ishikawa Usata nel controllo di qualità ma anche per identificare ed organizzare le cause di un evento, un problema o un risultato Illustra il rapporto gerarchico fra le cause secondo il livello di importanza o di dettaglio e un risultato Si concentra su un problema complesso (sforzo di gruppo) Identifica tutte le cause e le cause alla radice di un effetto o di un problema Analizza e collega alcune interazioni fra i fattori che influiscono su un processo o su un effetto particolare Permette l azione correttiva Non adatto per problemi complessi

52 Il diagramma causa-effetto: schema Problema o effetto sulla parte finale (destra) della lisca Identificare le categorie principali Identificare livelli sempre più dettagliati delle cause Analizzare lo schema Agire sullo schema rimuovendo le cause del problema

53 Il Ciclo di Deming Detto anche ciclo di PDSA (Programming, Doing, Studying, Acting) Modello per il miglioramento (qualitativo) continuo Sequenza logica di quattro fasi ripetitive per il miglioramento e l apprendimento continuo Anche conosciuto come Spirale di miglioramento continuo Messo in relazione alla produzione just-in-time Benefici: Project management Prove di processo Gestione sistematica quotidiana per il singolo e/o il team (importante in molti problemi) Processo di risoluzione dei problemi Sviluppo continuo Sviluppo del fornitore Sviluppo delle risorse umane Sviluppo di prodotti nuovi

54 Il Ciclo di Deming 4 parti: PROGRAMMARE: programmare in anticipo eventuali cambiamenti. Analizzare e predire i risultati. FARE: eseguire il programma, facendo piccoli passi in circostanze controllate. STUDIARE (controllo): studiare i risultati. AGIRE: agire per standardizzare o migliorare il processo.

55 Il metodo 8D 8D = 8 Discipline Metodologia per la rappresentazione (e la risoluzione) di problemi per il miglioramento del prodotto e del processo) Conosciuto anche come Global 8D, Ford 8D o TOPS 8D Fasi: D1: stabilire il team (interdisciplinare con team leader) D2: descrivere il problema (chi, cosa, quando, dove, perché, come, quanto analisi 5W2H) D3: implementare e verificare le azioni di contenimento intermedie (difficoltà provvisorie) D4: identificare e verificare le cause alla radice (cause potenziali diagramma causa-effetto) D5: scegliere e verificare le azioni correttive D6: implementare e convalidare le azioni correttive permanenti D7: impedire la ricorrenza D8: congratularsi con il team (riconoscere gli sforzi collettivi, divulgare il successo, condividere conoscenza con organizzazione)

56 Il metodo 8D: schema Prof. Raffaella Folgieri aa 2011/2012

57 Project Management e Problem Solving: richiesta Perché si parla tanto di problem solving? Problemi sempre più complessi: sono necessari approcci strutturati Quanto sono importanti queste competenze? Fondamentali. I corsi che insegnano gli approcci illustrati sono molto costosi. Skill non facili da acquisire. Quale richiesta c è nel mercato del lavoro? Enorme. La conoscenza di queste metodologie assicura l inserimento immediato. La certificazione è un evidente vantaggio.

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