Perché implementare una Social Intranet

Dimensione: px
Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Perché implementare una Social Intranet"

Transcript

1 Teammee, soluzione di Zeta Social Srl Viale Fulvio Testi, Milano Tel

2 1 Riepilogo L affermarsi del Social in azienda ha avuto e sta avendo un notevole impulso soprattutto grazie all affermarsi e al diffondersi della tecnologia (smartphone, tablet, app), che ha consentito lo sviluppo della network conciousness: una sorta di consapevolezza prolungata della connessione real-time a tutto ciò che ci occorre sapere, fare, gestire. Ma non si tratta solo di essere connessi, ma essere davvero operativi ovunque e in qualsiasi momento. Questa abitudine è divenuta consapevolezza e volontà di efficienza soprattutto nel mondo del lavoro in termini di organizzazione interna, velocità, performance lavorative, produzione di nuovo business, ottimizzazione di tempi e risorse. In questo whitepaper analizzeremo e comprenderemo le motivazioni che stanno conducendo all introduzione massiva delle Social Intranet nelle aziende di medie e grandi dimensioni.

3 2 Sommario Riepilogo 1 Contesto attuale.. 3 L annoso problema delle mail. 5 Social Intranet: efficienza interna per rafforzare il Brand... 6 Social Intranet e modelli organizzativi.. 8 In che punto del processo ci troviamo? Social Intranet e Management: collaborazione e coordinamento.. 16 Linee guida per l introduzione di una Social Intranet in azienda.. 19 Chi è Zeta Social... 24

4 3 Contesto attuale Stiamo vivendo una nuova rivoluzione, vediamo e viviamo ogni giorno la nascita di nuovi approcci, scenari, modelli di business che utilizzano le dinamiche e le metodologie sempre più consolidate dei social media e dei social network. La Social Collaboration, non solo è un modo nuovo per organizzarsi e incrementare business, ma è anche un intero nuovo mondo che abbraccia e comprende argomenti vari. È però ormai passato il tempo in cui questo era considerato uno scenario e un territorio ancora da esplorare, scoprire, conoscere, giorno per giorno. Oggi sono già molte le esperienze di successo che comprovano in modo inequivocabile la necessità di un approccio collaborativo all organizzazione del lavoro e non solo. Sebbene si possano osservare molte esperienze di successo, l'onda del Social in azienda, che sembrava già da qualche anno destinata ad assumere le dimensioni di un vero e proprio tsunami nell'ambito della comunicazione e organizzazione, è soltanto oggi sul punto di esplodere ed affermarsi come tale. Da un analisi attenta emerge che l affermarsi del Social in azienda ha avuto e sta avendo un notevole impulso grazie all affermarsi della tecnologia mobile. La diffusione degli smartphone e la produzione di App hanno consentito lo sviluppo della network conciousness: una sorta di consapevolezza prolungata della connessione real-time a tutto ciò che ci occorre sapere, fare, gestire. Ma non si tratta solo di essere connessi, ma essere davvero operativi ovunque e in qualsiasi momento. Questa abitudine acquisita dal mondo della comunicazione, delle news e dei servizi è divenuta consapevolezza e volontà di efficienza soprattutto nel mondo del lavoro in termini di organizzazione interna, velocità, produzione di nuovo business, ottimizzazione di tempi e risorse, metodo di sedimentazione (contro la dispersione) della conoscenza. A testimonianza di questa tendenza possiamo osservare come da parte dei fornitori di tecnologia ci sia sempre un grande fermento: molte nuove soluzioni si stanno affermando sul mercato parallelamente a fenomeni di consolidamento (Yammer è stata acquisita da Microsoft nel 2012,

5 4 BlueKiwi da Atos Origin nel 2012, Telligent si è fusa con Zimbra, di cui ha adottato il brand che rappresenta un interessante caso di integrazione fra Social Collaboration e ) 1. Anche Facebook comprende il fenomeno e con Facebook at Work ha aperto la strada della Social Collaboration anche alle aziende più piccole. L'avvento di smartphone e tablet ha focalizzato l'attenzione dei vendor verso soluzioni di comunicazione mobile in real-time, anche a seguito di quanto sta avvenendo nell'ambito consumer con il rapido diffondersi di soluzioni come WhatsApp (non a caso acquistata nel febbraio 2014 da Facebook per 19 miliardi di Dollari) o Wechat (posseduta dal colosso cinese Tencent). Ma, come diceva Clay Shirky 2, Il comportamento è sempre una motivazione filtrata attraverso una opportunità. Cerchiamo quindi di analizzare e comprendere le motivazioni che stanno conducendo all introduzione massivo delle Social Intranet nelle aziende C. Shirky, Surplus cognitivo. Creatività e generosità nell era digitale, Codice edizioni, 2010, pg. 162

6 5 L annoso problema delle mail Uno dei fattori importanti che ha dato un forte impulso alla diffusione delle Social Intranet è stato l obiettivo di ridurre in modo drastico l uso delle mail. I dati circa il dispendio di informazione, know-how e tempo sono ormai ben noti. Ma non è l unico motivo e forse neanche il più importante. L approccio iniziale non ha prodotto subito risultati soddisfacenti. L esigenza individuata era, ed è tutt ora, corretta, ma non era stato focalizzato il metodo corretto di risoluzione. Eliminare le mail in una organizzazione è ancora un obiettivo non realizzabile poiché un azienda è una cellula di un network ancora più vasto e in evoluzione. Non è possibile eliminare la mail del fornitore, del cliente, dell addetto stampa, dell utente finale, del gestore di servizi esterni ecc. La mail continua ad essere una modalità affermata e standard di comunicazione, legalizzata e normata attraverso l obbligo di caselle certificate. L eliminazione della mail è un processo molto più vasto che va oltre l intenzione della singola azienda. L approccio e le conseguenti piattaforme vincenti sono quelle che hanno optato per una integrazione, semplificazione, ri-organizzazione delle mail aziendali (in input e output) che permettono un abbattimento delle mail interne.

7 6 Social Intranet: efficienza interna per rafforzare il Brand L introduzione di una piattaforma di Social Intranet ha quindi un impatto sia sulle relazioni interne che su quelle esterne, consentendo di coordinare una serie di attività e informazioni che permettono di gestire al meglio il proprio brand. Gestire il brand oggi ha un importanza decisiva. Persone e aziende sono comunque in rete. Chi non è presente, a meno che non abbia un prodotto o un servizio di nicchia, competitivo e indispensabile, ha già perso in partenza la sfida con un futuro che è ormai presente. Ma non basta essere presenti: è necessario conoscere, adeguarsi e saper utilizzare le regole del marketing online. Anche il customer care adesso è Social ed è misurato secondo metriche Social: - Tasso di risposta alle domande ricevute sulla propria FanPage aziendale - Tempo medio di risposta alle domande Socialbakers (società che ha realizzato una piattaforma di Facebook Analytics) utilizza queste due metriche e stila una classifica mensile, a livello mondiale, dei Brand socialmente più devoti ai propri clienti, che puoi consultare qui Ma come si realizza una tale efficienza aziendale? Con l ascolto: l azienda è capace di attivare dei canali di ascolto verso i propri dipendenti, clienti, fornitori? Come implementa e realizza il servizio di customer satisfaction? Come costruisce e alimenta il senso di fedeltà dei propri utenti/clienti? Con la formazione: l azienda come mette i propri dipendenti in grado di essere efficienti e preparati? Come realizza la formazione, la distribuzione del know-how e la gestione delle competenze? Con quali costi? Riesce a capitalizzare gli investimenti (abbattendo il tourn over o in altro modo)? Con l incentivazione: in che modo l azienda incoraggia e premia i propri dipendenti per assicurare e coltivare una relazione con i colleghi? In che modo sviluppa le relazioni con i clienti per favorire la condivisione sui propri canali social della propria esperienza positiva?

8 7 Con la valorizzazione della Reputation: nel suo ultimo libro Josh Bernoff 3 ci invita ad analizzare le nostre aziende e a identificare i collaboratori-eroi, coloro che giocano un ruolo spesso misconosciuto e sottovalutato, ma di grande valore per aumentare il livello di soddisfazione dei nostri clienti. Sono, questi impiegati, dei veri e propri eroi che, armati di un pizzico di tecnologia, responsabilizzati ed empowered riescono a gestire le situazioni più complicate e a trovare le migliori soluzioni per rispondere a un cliente insoddisfatto o alla ricerca di informazioni come coadiuvare un collega. Nel libro Bernoff spiega come incanalare questa energia degli impiegati e delle risorse interne più brillanti trasformandoli in veri e propri eroi positivi, al Servizio dell Azienda. Con la trasparenza e l abbattimento dei tempi di latenza: mediante la condivisione dell informazione aziendale e attraverso dei meccanismi di semplificazione del dialogo e della collaborazione trasparente si abbattono i tempi di acquisizione dati, procedure, informazioni che occorrono per gestire un problema, un cliente, per dar vita ad un nuovo progetto, per rispondere ad una richiesta 4. 3 Josh Bernoff e Tedd Schadler, Empowered, Harvard Business Press, Leonardo Bellini, Social Media: le opportunità per le aziende. #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

9 8 Social Intranet e modelli organizzativi Dopo la breve analisi di alcuni dati e riflessioni circa l adozione di metodi innovativi di organizzazione basati su logiche collaborative e sulle trasformazioni che si realizzano all interno di un azienda, entriamo ancora più in dettaglio ponendo il focus su alcune caratteristiche che stanno determinando il passaggio consapevole alle Social Intranet: Come ha espresso Leonardo Milan nel suo articolo Dal team alla community 5 è importante tener presente i seguenti Item: Le reti informali: sono costituite dalle relazioni operative reali tra persone. Esse determinano la maggior parte del lavoro svolto in un'azienda e influiscono notevolmente sulle scelte. Sono i contatti diretti, selettivi, personali che si creano in modo informale che creano la reale rete di efficienza in un azienda. L organizzazione formale gerarchica in un azienda è spesso astratta e non coincide con la realtà aziendale in termini di flussi informativi. I mansionari o le posizioni organizzative non riescono a codificare la realtà decisamente più fluida delle reti informali tra le persone: reti che si costruiscono e si basano sulla fiducia, stima, riconoscimento dei leader naturali, gruppi di pressione e potere interni. La Social Intranet consente l emergere e la valorizzazione delle reti informali. Il vantaggio è facilmente quantificabile dato che il 79% 6 del lavoro svolto in un azienda (incluso ciò che consente che il lavoro venga svolto) segue i canali informali anziché i canali formali e le strutture formali. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità elettive), quindi, sono riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti (persone), ecc.. Il limite delle connessioni: una persona non può sostenere legami forti con più di persone. Il massimo delle relazioni influenti (legami deboli) di contatti, non supera 5 Leonardo Bellini, Social Media: le opportunità per le aziende, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, Oriani G., La forza delle reti di relazioni informali nelle organizzazioni, Franco Angeli, 2008

10 9 indicativamente le 150 persone (il numero di Dunbar), in azienda questo numero si riduce a colleghi. La Social Intranet modella e mappa l organizzazione in gruppi di lavoro che si modificano, si adattano e si formano sulla base delle relazioni efficienti finalizzate al raggiungimento di un obiettivo. Le relazioni informali e le connessioni forti danno forza alla struttura che emerge. Team identity: nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona. Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell innovazione di processo. La Social Intranet ha tra gli obiettivi principali quello di generare, conservare e poi utilizzare e spendere il know-how aziendale. Il focus sono le persone, la forza dell azienda è la conoscenza, la capacità di produrre, conoscere, rispondere con velocità e qualità. L aspetto dell interazione tra l individuo e il gruppo/organizzazione è fondamentale per la collaborazione che porta all innovazione. È probabile che in azienda i collaboratori non rischino a essere proattivi, creativi e innovativi se i loro capi (difficile chiamarli leader) scoraggiano i comportamenti innovativi. Semplificando potremmo affermare che: È lo stile di leadership, di apertura alle proposte di idee, che consente a questa partecipazione di manifestarsi (al meglio) È la presenza di un team interfunzionale e/o con forte eterogeneità tra i membri del gruppo, il terreno di cultura della collaborazione innovativa. La Social Intranet è lo strumento per l attuazione della relativa strategia. Occorrono strumenti che semplifichino e consentano la materializzazione di queste strategie, che sono prevalentemente concetti. Le piattaforme diventano veri e propri strumenti abilitanti per dare corpo alle strategie aziendali, per misurarne i frutti, per acquisire nuovi dati e informazioni utili alla progettazione e attuazione di quelli che saranno gli step successivi in un processo di innovazione e ottimizzazione progressivo.

11 10 In che punto del processo ci troviamo? A questo punto, il passaggio importante per individuare se e quanto una Social Intranet sia la soluzione ideale per la propria azienda, è l identificazione della fase del processo di evoluzione attivo all interno dell azienda. Le organizzazioni, come gli organismi si trasformano ed evolvono. I gruppi, nelle aziende, esistono già informalmente. La differenza che corrisponde a un diverso livello di maturità dell azienda è connesso alla consapevolezza e alla profondità di utilizzo del capitale relazionale rappresentato dalle persone e dal lavoro di gruppo. Nell azienda statica e centralizzata, l obiettivo sarebbe quello di non dover cambiare mai, di controllare il mercato e di avere risorse umane in grado di lavorare su procedure collaudate. Il miglioramento è legato all ottimizzazione e l atteggiamento prevalente è quello dell inclusione, io ci sono.

12 11 In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda statica: Tipologia del team Team-task: basato prevalentemente sull esecuzione di processi e progetti. Atteggiamento prevalente Inclusione: il team è in una fase iniziale dove i partecipanti hanno un approccio di accettazione delle regole e degli obiettivi (importanza dell appartenenza, del bisogno di evitare l'esclusione). Leadership e management Sono di tipo funzionale e basati sulla gestione e controllo dei compiti. L enfasi è sull appartenenza aziendale. Governance aziendale Direzionale, centralizzata, reagisce alle necessità del mercato solo in caso di necessità o di forte emergenza; Policy di utilizzo dei Social Media inesistente. Gestione della conoscenza Know-how: gestione formativa basata sulle posizioni lavorative, sulle routine, sulle mansioni e sulle procedure di miglioramento continuo Trasferimento: archiviazione documentale della conoscenza prescrittiva, codificata ed esplicita.

13 12 Profili di riferimento Interno: Project Management; Esterno: Utenti UGC - User Generated Content e Social Media. Passiamo adesso all analisi dell azienda definita adattiva. In situazioni di mercato altamente competitivo, essa si posiziona verso leadership di prodotto con produzioni di discreta complessità. L azienda adattiva ha centri decisionali decentralizzati e dotati di una certa autonomia, tende all evoluzione costante generata dalle identità Io-Collaboro, dai ruoli professionali e dal posizionamento delle persone nella rete (presenza/confronto che porta tramite l ascolto alla conversazione). I team nell azienda adattiva garantiscono elevate performance all'interno di dinamiche prevalentemente concorrenziali e ancora basate sui compiti (task) da realizzare. In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda adattiva:

14 13 Tipologia del team Team-coinvolto: le identità interfunzionali dei partecipanti consentono una partecipazione sulla base dei ruoli Atteggiamento prevalente Affermazione: le identità personali e le reti informali nel lavori in team sono abilitate nelle dimensioni della conoscenza, della stima e della fiducia. Leadership e management Leadership in grado di motivare promuovendo la vision e i valori aziendali; Il management fa partecipare i team al processo decisionale con l obiettivo della condivisione e del consenso. Governance aziendale Dinamica e decentralizzata, reagisce alle necessità del mercato in modo proattivo, cercando di anticiparne le esigenze; Policy di utilizzo dei Social Media previste. Gestione della conoscenza Know-how: gestione dell apprendimento basata sull evoluzione, sul Change Management e sull apprendimento continuo; Condivisione: la conoscenza codificata ed esplicita si avvale della conoscenza tacita e derivata dalle relazioni (capacità di trovare soluzioni) e dalla conversazione. Profili di riferimento Interno: Team Management collaborativo; Esterno: Utenti dei Social Network, conversazioni peer to peer.

15 14 Infine, nelle aziende aperte e innovative prevale il posizionamento di leadership di servizio (con attenzione alla customer experience), in una situazione in cui rimangono parallelamente importanti la value proposition dei prodotti a prezzi relativamente competitivi. Siamo nella fase dei team interfunzionali, dove si sviluppa la dimensione del noi: Noi- Collaboriamo e dei comportamenti innovativi della dimensione creativa della collaborazione nel team. In questa fase si definiscono i team di scopo, le comunità di pratica con iniziativa buttomup. In questo ambito non è più un lavoro in team ma un lavoro di team, che necessita, per materializzarsi, delle tecnologie collaborative. Nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona. Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell'innovazione di processo. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità), quindi, sono riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti. È il network delle intelligenze ed esperienze che crea il valore del servizio, della risposta, dell idea creativa sviluppata. In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda aperta e innovativa:

16 15 Tipologia del team Team-collaborativo: elevata interdipendenza e attività costruttive, che richiedono improvvisazione e creatività, superamento della partecipazione (secondo la regola dell 1% di Nielsen, autori attivi, autori occasionali e lettori, in una comunità, seguono questo andamento percentuale) Atteggiamento prevalente Connessione: le persone sono anche nodi di un unica rete, le reti informali diventano reti relazionali e il lavoro del team può diventare un flessibile agente del cambiamento e dell innovazione. Leadership e management Leadership in grado di ispirare la vision, la correlazione e la coerenza tra i vari team riunendoli in un unica community aziendale; Il management valorizza le reti relazionali per la ricerca delle soluzioni innovative e per la partecipazione alle scelte aziendali. Governance aziendale Evolutiva, aperta e strutturata per gestire costantemente anche i feedback dei client; Linee guida e valori che sostengono una comunità aziendale con confini sempre più sfumati tra interno/esterno aziendale. Gestione della conoscenza Know-why: creazione dei saperi basata sull innovazione, sul perché cosa, sul learn by doing (il team ricerca anche mentre svolge le routine); Co-Creazione: centralità della creatività interfunzionale, della co-creazione di soggetti e oggetti grazie all attenzione verso le reti relazionali. Profili di riferimento Interno: Team Leader, Community Management, Brand community; Esterno: Blogger, Community utenti, Wiki e Forum autogestiti da utenti.

17 16 Social Intranet e Management: collaborazione e coordinamento Il mondo delle organizzazioni è tradizionalmente piuttosto timido nei confronti di tutto ciò che va a toccare le procedure e i processi consolidati. Nonostante questo, non possono più essere ignorate le problematiche legate alla complessità crescente degli scambi informativi interni, all aumento del grado di autonomia decisionale e operativa dei diversi soggetti che operano nelle imprese, alla delocalizzazione dei luoghi di lavoro, alla gestione dei progetti, a una serie di effetti che incidono su ciò che chiamiamo collaborazione. Trasformare la propria azienda in una Social Organization è un passaggio da gestire con le opportune regole e attenzioni. Le organizzazioni gerarchiche utilizzano un meccanismo di filtraggio e risalita : la soluzione la fornisco al mio capo che a sua volta ne parla con il suo capo e così via. Negli ambienti collaborativi, possono essere presenti elementi controversi: l impegno e la continuità non è di per sé garantita: il collaboratore può dare una risposta, può darla una sola volta e interagire solo saltuariamente, è libero di definire il suo livello di disponibilità alla condivisione in piattaforma, può fornire risposte incomplete o non corrette. E chi certifica la qualità dell informazione? Per scrivere una procedura in modo collaborativo ci sarà comunque bisogno di un coordinamento. Ciò che cambia è la percezione dell impatto di questo coordinamento: questo coordinamento non è applicabile a tutte le conoscenze che girano nell azienda e alla velocità con la quale debbano essere gestite. E per questo che le modalità collaborative introdotte con le Social Intranet acquistano senso proprio in termini di costi-benefici: abbassano e distribuiscono i costi di gestione, attraverso la partecipazione e il controllo collettivi. Ad un primo livello le attività possono essere svolte individualmente ma, condividendole in piattaforma di per sé costituiscono già un risultato collettivo. La social intranet ideale, riprendendo e rielaborando l immagine tratta da un articolo di G. Mason 7, si muove tra la gestione dei gruppi di lavoro on line (con metodologie che hanno ancora confini precisi, vincoli stretti, durata definita, piccoli numeri, obiettivi precisi e necessitano di un 7 Giacomo Mason, Enterprise 2.0 La collaborazione interna, tra gerarchia e condivisione, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

18 17 coordinamento standard) e le modalità tipiche dei social network (dove i confini sono più sfumati, c è più libertà, tempi dilatati e non definiti, obiettivi emergenti e il coordinamento è adozione e cooperazione). Il problema del coordinamento e quindi del management si configura in modo diverso a seconda degli ambienti e delle dinamiche collaborative che si vogliono promuovere. In alcuni casi e contesti è preferibile un approccio maggiormente gerarchico, in altri contesti è più utile il lasciar crescere facilitando l adozione spontanea dell ambiente. I confini tra i diversi ambienti collaborativi non sono rigidi e soprattutto non sono fissi: possono essere modificati, estesi e ristretti sulla base di alcune variabili, tra le quali: il numero dei partecipanti, le figure professionali coinvolte, gli obiettivi specifici e gli output richiesti. Le Social

19 18 Intranet devono essere caratterizzate dalla flessibilità interpretativa 8 che consente, nel tempo, la creazione di gruppi di lavoro o sotto community. A dispetto dei mantra su cambiamento, collaborazione, social, innovazione le organizzazioni sono notoriamente abitudinarie. Tendono quindi ad analizzare tutti i possibili casi, anche i più improbabili e remoti, con il rischio della domanda E se poi..?. Questo rischia di bloccare nuove iniziative fin dalla partenza. Imparare a sperimentare, a tollerare i fallimenti e a tenere il giusto conto sia dei rischi che delle opportunità, è una delle sfide più grandi per le organizzazioni che vogliono compiere il passo vero verso l innovazione. 8 Il concetto di flessibilità interpretativa è mutuato dal modello costruttivista denominato SCOT (Social Construction Of Technology) nell ambito degli studi sociologici sulla diffusione delle tecnologie. Cfr.

20 19 Linee guida per l introduzione di una Social Intranet in azienda Dall analisi dei vari fattori, possiamo concludere che l introduzione di una Social Intranet in un organizzazione è un fattore fondamentale per l innovazione che porta in definitiva all incremento di business. Riassumendo, i motivi principali a favore dell introduzione della Social Intranet sono: Miglioramento dell organizzazione in termini di modus operandi; Valorizzazione del know-how personale e collettivo (reputation personale e del Brand); Sostegno e stimolo della creatività; Aumento della produttività come diretta conseguenza della migliore organizzazione che rende più veloci ed efficienti i processi (che siano di produzione o di servizio); Efficientamento della comunicazione interna (abbattimento delle interne che determinano la dispersione della conoscenza); Abbattimento di tempi e costi di formazione, riunioni, spostamenti, coordinamento, controllo; Problem solving e Project management meno strutturato, meno costoso, più rapido ed efficace; Maggior coinvolgimento del team nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, realizzato mediante la condivisione della conoscenza; Miglioramento della comunicazione esterna e dell interazione con clienti e fornitori; Supporto pratico a metodi e processi innovativi. Mentre i punti di attenzione sono: Fissare e condividere obiettivi; Trovare equilibrio tra collaborazione spontanea bottom-up e controllo di commessa; Trovare equilibrio tra regole, organizzazione e libertà creativa nell adempimento delle proprie mansioni e ruoli. Lavoriamo quindi in modo consapevole sui punti di attenzione. Un aiuto è fornito dai punti messi in evidenza da Giacomo Mason 9, sotto riassunti. 9 Giacomo Mason, Enterprise 2.0 La collaborazione interna, tra gerarchia e condivisione, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

21 20 Cosa occorre fare per introdurre la collaborazione in azienda. L introduzione della collaborazione come metodo e l attivazione di una Social Intranet come prodotto, prevede una serie di azioni, riflessioni, chiarimenti utili da analizzare e con i quali confrontarsi. Quello che indichiamo è una specie di vademecum semplice ma che può veramente aiutare a chiarire gli step reali e necessari per valutare il passaggio a un organizzazione social. 1. Chiarite al meglio i vostri obiettivi Perché introdurre una Social Intranet? A quale scopo? Non si tratta di partire da presupposti del tipo voglio aumentare la partecipazione, voglio migliorare la comunicazione. Questi non sono veri obiettivi. E necessario e buona norma focalizzare obiettivi più concreti, del tipo: Migliorare le competenze diffuse nel CRM, oppure ridurre le chiamate in assistenza e velocizzare l evasione dei ticket, abbattere i costi di spostamento per le riunioni inter-sede, ottenere maggiore formazione a minor costo, avere risorse pronte per affrontare un mercato di eccellenza, ecc. 2. Identificate i bisogni funzionali degli utenti La Social Intranet ha tra gli scopi (o side effect) quello di aggregare dal basso, di instradare la conoscenza che si genera all interno di relazioni informali per distillarla e portarla alla portata di tutti. Ma questo è possibile se la piattaforma viene accettata, compresa e quindi utilizzata. Sono rari e poco efficaci i casi in cui si realizza un attivazione per imposizione. Occorre invece individuare l aggancio più stretto possibile a uno dei bisogni funzionali degli operatori. Gli utenti (i vostri dipendenti) utilizzeranno un metodo o una piattaforma nel momento in cui percepiranno una reale utilità. Riprendendo la citazione di Clay Shirky 10 : il comportamento è sempre una motivazione filtrata attraverso un opportunità. Buona norma è coinvolgere e far partecipare gli utenti stessi al piano di attivazione, al processo di configurazione e alla costruzione dell ambiente. 10 C. Shirky, Surplus cognitivo. Creatività e generosità nell era digitale, Codice edizioni, 2010, pg. 162

22 21 3. Abbassate la soglia per partecipare Per capire la motivazione di questa affermazione basta pensare all affermarsi così massivo dei social network in controtendenza con quella che sembra essere l alfabetizzazione informatica generale. La collaborazione di massa non si è sviluppata perché improvvisamente tutti sono diventati esperti di web, piattaforme e tecnologia, ma perché con un semplice click sono state rese disponibili opportunità, funzioni, metodi, informazioni. E stata abbassata la soglia d accesso mediante sistemi: - semplici (per abbattere soglie cognitive: è troppo difficile per me); - economici (costa troppo, perdo troppo tempo); - culturali (mi mette ansia, non so se sto facendo bene). La social Intranet è concepita per abbattere le tre soglie indicate. 4. Date un nome alle proposte E necessario e buona norma identificare le proposte di attività finalizzate alla collaborazione per raggiungere certi obiettivi. Non è utile dire: è attivo il forum, oppure abbiamo il blog. In questo modo si rischia di porre il focus sugli strumenti e non su contenuti, interazioni e obiettivi. È assai più vantaggioso comunicare che è attivo il forum di segnalazione della concorrenza piuttosto che il sistema Q&A per la gestione delle segnalazioni : Questo rende più chiara la motivazione all uso degli strumenti, indirizzando le persone verso una promessa e vincolarle a un patto che possono riconoscere. 5. Partite piano, lavorate per l evoluzione Per comprendere questo passaggio possiamo far riferimento ad un esempio noto: wikipedia. Oggi è un sistema articolato e completo di contenuti, funzioni, possibilità frutto di affinamenti continui, modifiche progressive e cambiamenti in corso d opera. Quando il progetto è partito aveva un piccolissimo set di funzioni di base. Le varie funzioni si sono poi evolute tenendo conto dei feedback degli utenti, rispondendo a problemi e bisogni emergenti della comunità. Gli ambienti collaborativi sono sempre work in progress per definizione: ogni funzionalità corrisponde alla soluzione di un problema emergente.

La relazione con il cliente, evoluzione, tra nuove esigenze e opportunità

La relazione con il cliente, evoluzione, tra nuove esigenze e opportunità La relazione con il cliente, evoluzione, tra nuove esigenze e opportunità Mario Massone fondatore Club CMMC 1) Il Marketing, nuova centralità: meno invasivo, più efficace 2) La customer experience, come

Dettagli

azioni di rigenerazione sociale

azioni di rigenerazione sociale azioni di rigenerazione sociale I contenuti di questo libro possono essere condivisi rispettando la licenza Chi siamo Indice 3 Chi siamo 5 Cos è concretamente Change Community Model? 6 Quali sono gli ingredienti

Dettagli

BUSINESS 2.0 LAB - seconda edizione -

BUSINESS 2.0 LAB - seconda edizione - BUSINESS 2.0 LAB - seconda edizione - Laboratorio operativo sugli strumenti di Business, Marketing & Reputation,per aumentare la visibilità e il potere attrattivo delle aziende on-line SCENARIO Ogni giorno

Dettagli

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab.

Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Dalla Conformità al Sistema di Gestione Tab. Il Sistema Qualità come modello organizzativo per valorizzare e gestire le Risorse Umane Gli elementi che caratterizzano il Sistema Qualità e promuovono ed influenzano le politiche di gestione delle risorse

Dettagli

Verso una Coop 2.0. Media e comunicazione nelle imprese cooperative: tecnologie comunicative, pratiche e partecipazione.

Verso una Coop 2.0. Media e comunicazione nelle imprese cooperative: tecnologie comunicative, pratiche e partecipazione. Verso una Coop 2.0 Media e comunicazione nelle imprese cooperative: tecnologie comunicative, pratiche e partecipazione Agata Meneghelli Obiettivi ricerca Che potenzialità hanno i nuovi media digitali per

Dettagli

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE

CRM E GESTIONE DEL CLIENTE CRM E GESTIONE DEL CLIENTE La concorrenza è così forte che la sola fonte di vantaggio competitivo risiede nella creazione di un valore superiore per i clienti, attraverso un investimento elevato di risorse

Dettagli

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi

Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi Pure Performance Una direzione chiara per raggiungere i nostri obiettivi 2 Pure Performance La nostra Cultura Alfa Laval è un azienda focalizzata sul cliente e quindi sul prodotto con una forte cultura

Dettagli

A cura di Claudia Zarabara scrivi@claudiazarabara.it Gennaio 2013

A cura di Claudia Zarabara scrivi@claudiazarabara.it Gennaio 2013 Web e Social Network: non solo comunicazione ma condivisione A cura di Claudia Zarabara scrivi@claudiazarabara.it Gennaio 2013 Dal Web 1.0 al Web 2.0 WEB 1.0 USO LA RETE WEB 2.0 SONO IN RETE WEB 2.0 SIAMO

Dettagli

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo

Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo Solo chi ha un apertura visiva diversa vede il mondo in un altro modo B. Munari inside INSIDE è specializzata nella trasformazione organizzativa, nello sviluppo e nella valorizzazione del capitale umano

Dettagli

Team Coaching Organizzativo

Team Coaching Organizzativo Team Coaching Organizzativo A chi si rivolge Negli ultimi vent anni si sono sviluppate in modo sempre più pervasive le organizzazioni a rete, insieme ad una grande varietà di team work, permanenti e ad

Dettagli

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio

Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio Allegato 1 REVISIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEL COMPARTO Progetto per la valutazione dei comportamenti organizzativi del personale del comparto in Arpa Repertorio SINTESI DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

Dettagli

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione.

PEOPLE CARE. Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. La Compagnia Della Rinascita PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si prendono cura dello sviluppo delle RISORSE UMANE della vostra organizzazione. PEOPLE CARE Un equipe di professionisti che si

Dettagli

Comunicare una consultazione online

Comunicare una consultazione online Comunicare una consultazione online Questo materiale didattico è stato realizzato da Formez PA nel Progetto PerformancePA, Ambito A Linea 1, in convenzione con il Dipartimento della Funzione Pubblica,

Dettagli

COMPETENZE TRASVERSALI

COMPETENZE TRASVERSALI GESTIRE IL CAMBIAMENTO STILI DI LEADERSHIP FACILITARE LA COMUNICAZIONE GESTIRE LE SITUAZIONI DI CRISI CREATIVITÀ E PROBLEM SOLVING GESTIONE EFFICACE DEL TEMPO PROJECT MANAGEMENT IN PRATICA FORMARE IL PROPRIO

Dettagli

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri

Talent Management 2020. Scenari e prospettive futuri Talent Management 2020 Scenari e prospettive futuri INTRODUZIONE Le funzioni delle Risorse Umane (Human Resources-HR) non solo forniscono molti servizi interni, come la selezione del personale, il sostegno

Dettagli

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione

Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta. Quadri sulla gestione 6 Il catalogo MANAGEMENT Si rivolge a: Imprenditori con responsabilità diretta Quadri sulla gestione Impiegati con responsabilità direttive Dirigenti di imprese private e organizzazioni pubbliche, interessati

Dettagli

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti

Gestire e valorizzare le risorse umane. Ennio Ripamonti Gestire e valorizzare le risorse umane Ennio Ripamonti 1 1. Le funzioni 2. La leadership situazionale 3. Empowerment 4. Condurre riunioni 5. Dinamica di ruolo 2 1 Le funzioni 3 LE FUNZIONI DI GESTIONE

Dettagli

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI

I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI I. ORGANIZZARE E GESTIRE PROGETTI: ASPETTI INTRODUTTIVI 1. Lavorare per progetti La parola, oltre ad avere il significato del lessico comune, significa anche approccio manageriale, soprattutto da quando

Dettagli

Social Network. Social Business

Social Network. Social Business Social Network Social Business Piero Luchesi PMP AGENDA Agenda e introduzione Parte I Overview sul Social Business Era della collaborazione Social Network Apertura al Social Business Come fare Social Business

Dettagli

Zerouno Executive Dinner

Zerouno Executive Dinner Zerouno Executive Dinner Business e IT per la competitività Annamaria Di Ruscio diruscio@netconsulting.it Milano,18 novembre 2010 Cambia il ruolo dell azienda e dell IT 18 novembre 2010 Slide 1 La New

Dettagli

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ

PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ PER UNA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE DI QUALITÀ La qualità dei servizi e delle politiche pubbliche è essenziale per la competitività del sistema economico e per il miglioramento delle condizioni di vita dei

Dettagli

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA

DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA DISPORRE DEL CAPITALE UMANO ADEGUATO PER COGLIERE GLI OBIETTIVI DELL AZIENDA LA FORMAZIONE MANAGERIALE 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ PROGETTARE E REALIZZARE PERCORSI DI CRESCITA MANAGERIALE E PROFESSIONALE?

Dettagli

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA

PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY 2014-2016 FARE LA DIFFERENZA PEOPLE STRATEGY FARE LA DIFFERENZA 3 4 Marco Polo sta parlando della sua Venezia con il Kan Imperatore della Cina Marco Polo descrive un ponte, pietra per pietra.

Dettagli

Case history Miss Broadway

Case history Miss Broadway E giunto il momento per i brand di non preoccuparsi più dei social media, ma solo di goderne i benefici. Case history Miss Broadway Paglieri Sell System Miss Broadway http://www.missbroadway.it/ http://www.facebook.com/miss.broadway.makeup

Dettagli

Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE Piano Formativo 2011 PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE COMPETENZE manageriali f o r m a z i o n e IL CONTESTO Le trasformazioni organizzative e culturali che stanno avvenendo nelle amministrazioni comunali,

Dettagli

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico

Facciamo Sicurezza. Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico Facciamo Sicurezza Affrontare in modo coinvolgente, innovativo ed efficace la sfida della sicurezza sul lavoro in coerenza con il Testo Unico 1 Indice Premessa Finalità e destinatari dell intervento Metodologia

Dettagli

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi

Marketing & Sales: le reazioni alla crisi Marketing & Sales: le reazioni alla crisi I risultati di un indagine empirica 1 1. IL CAMPIONE ESAMINATO 2 Le imprese intervistate Numero imprese intervistate: 14 Imprese familiari. Ruolo centrale dell

Dettagli

N.1292 UNI EN ISO 9001:2008. Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale

N.1292 UNI EN ISO 9001:2008. Sistema Qualità certificato per la Progettazione ed erogazione di interventi di formazione manageriale Incrementare il valore delle persone per rendere più competitive le organizzazioni nel loro percorso di cambiamento verso il digital, contribuendo alla creazione di valore per gli stakeholders CHI SIAMO

Dettagli

Riflessioni sulla e-leadership

Riflessioni sulla e-leadership PIANO NAZIONALE PER LA CULTURA, LA FORMAZIONE E LE COMPETENZE DIGITALI Riflessioni sulla e-leadership (a cura di Franco Patini e Clementina Marinoni) Nella sua più completa espressione l e-leader è una

Dettagli

L IT a supporto della condivisione della conoscenza

L IT a supporto della condivisione della conoscenza Evento Assintel Integrare i processi: come migliorare il ritorno dell investimento IT Milano, 28 ottobre 2008 L IT a supporto della condivisione della conoscenza Dott. Roberto Butinar AGENDA Introduzione

Dettagli

PRESENTAZIONE 6 OTTOBRE TEMI FOCALI

PRESENTAZIONE 6 OTTOBRE TEMI FOCALI PRESENTAZIONE 6 OTTOBRE TEMI FOCALI LA TECNOLOGIA POTENZIA L ASSISTENTE MULTITASKING La maggior parte delle assistenti (77%) passa più di 6 ore davanti al pc per lavoro, e almeno 2 3 ore sono dedicate

Dettagli

Multicanalità in Ferrovie: alcune riflessioni

Multicanalità in Ferrovie: alcune riflessioni Multicanalità in Ferrovie: alcune riflessioni Alessandro Musumeci Direttore Centrale Sistemi Informativi Roma, 18 aprile 2013 Ora esiste il Web 2.0: le persone al centro. Interconnesse Informate Disintermediate

Dettagli

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare.

INTRODUZIONE. Unipol Gruppo Finanziario ha invece scelto di ascoltare tutti, offrendo a tutti l opportunità di partecipare. CARTADEIVALORI INTRODUZIONE Questa Carta dei Valori rappresenta in se stessa un Valore perché è il frutto di un grande impegno collettivo. Alla sua stesura hanno concorso migliaia di persone: i dipendenti

Dettagli

2.0 DAL WEB. social. tecnologico, 2006. Reply www.reply.eu

2.0 DAL WEB. social. tecnologico, 2006. Reply www.reply.eu ALL INTERNO DEL FIREWALL: ENI 2.0 Il modo di lavorare è soggetto a rapidi cambiamenti; pertanto le aziende che adottano nuovi tool che consentono uno scambio di informazioni contestuale, rapido e semplificato

Dettagli

CRM: solo un inizio per la Customer Experience www.cdirectconsulting.it

CRM: solo un inizio per la Customer Experience www.cdirectconsulting.it CRM: solo un inizio per la Customer Experience www.cdirectconsulting.it Omar Zampollo INDICE CUSTOMER EXPERIENCE: DA SERVIZIO A ESPERIENZA CEM-CRM: il nuovo modo di intendere l organizzazione aziendale

Dettagli

AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network. Prof. Giuseppe Riva. Università Cattolica del Sacro Cuore

AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network. Prof. Giuseppe Riva. Università Cattolica del Sacro Cuore AMICI VIRTUALI E AMICI REALI: Aspetti Psicosociali dei Social Network Prof. Giuseppe Riva Università Cattolica del Sacro Cuore www.isocialnetwork.info 1-1 Indice I social network sono una moda? SN come

Dettagli

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI

Psicologa, Psicoterapeuta, Antropologa Articolo scaricato da HT Psicologia PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI Project management Pag. 1 di 5 PROJECT MANAGEMENT PROJECT MANAGEMENT: CARATTERISTICHE GENERALI I motivi per cui la metodologia di project management è attualmente ritenuta uno strumento vincente nella

Dettagli

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le

Aree di inserimento I percorsi di carriera: tante le opportunità quante le ACCENTURE SPA Profilo Azienda Accenture è un'azienda globale di Consulenza Direzionale, Servizi Tecnologici e Outsourcing che conta circa 323 mila professionisti in oltre 120 paesi del mondo. Quello che

Dettagli

Team Building e Volontariato d impresa

Team Building e Volontariato d impresa Team Building e Volontariato d impresa LE MALATTIE RARE OGNI MINUT0 NEL MONDO NASCONO 10 BAMBINI COME TOMMASO, AFFETTI DA UNA MALATTIA GENETICA RARA. La Formazione di Valore produce VALORE Rebis e Zeta

Dettagli

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA

SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA SVILUPPO TALENTI PROGETTO CONSEGUIRE OBIETTIVI RICERCARE ECCELLENZA Bologna Aprile 2009 L IMPORTANZA DEL MOMENTO In un mercato denso di criticità e nel medesimo tempo di opportunità, l investimento sulle

Dettagli

STRATEGIE DIGITALI PER IL BUSINESS. in collaborazione con

STRATEGIE DIGITALI PER IL BUSINESS. in collaborazione con STRATEGIE DIGITALI PER IL BUSINESS in collaborazione con FACEBOOK PER IL BUSINESS MODULO BASE A giugno 2014 Facebook festeggia 30 milioni di piccole imprese attive con una pagina aziendale sui propri canali.

Dettagli

LE RAGIONI STRATEGICHE DI UNA SCELTA

LE RAGIONI STRATEGICHE DI UNA SCELTA vision guide line 6 LE RAGIONI STRATEGICHE DI UNA SCELTA QUANDO SI PARLA DI UN MERCATO COMPLESSO COME QUELLO DELL EDILIZIA E SI DEVE SCEGLIERE UN PARTNER CON CUI CONDIVIDERE L ATTIVITÀ SUL MERCATO, È MOLTO

Dettagli

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Ottobre 2012

L Azienda Digitale. Viaggio nell'italia che compete. Executive Summary. Ottobre 2012 L Azienda Digitale Viaggio nell'italia che compete Executive Summary Ottobre 2012 Realizzato da NetConsulting per Repubblica Affari&Finanza e Samsung Evento Territoriale di Modena NetConsulting 2012 1

Dettagli

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN ASP CITTA DI BOLOGNA LINEE GUIDA 1. Premessa L ASP Città di Bologna è il frutto di un percorso complesso di unificazione di tre Istituzioni cittadine storiche con una

Dettagli

IL WEB WRITING. di Vincenzo Rodolfo Dusconi, Esperto in Marketing e Comunicazione Legale PARTE PRIMA. 15 0ttobre 2009

IL WEB WRITING. di Vincenzo Rodolfo Dusconi, Esperto in Marketing e Comunicazione Legale PARTE PRIMA. 15 0ttobre 2009 IL WEB WRITING di Vincenzo Rodolfo Dusconi, Esperto in Marketing e Comunicazione Legale 15 0ttobre 2009 PARTE PRIMA Perché gli studi professionali sottovalutano ciò che viene riportato nei testi del loro

Dettagli

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo

Essere leader nella Green Economy. Percorso formativo Essere leader nella Green Economy Percorso formativo L urgenza di innovare il modello produttivo e di mercato che ha causato la crisi economica e ambientale che stiamo vivendo, sta aprendo spazi sempre

Dettagli

km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede

km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede km brochure pdf cover documento aggiornato il 31.10.2004 Knowledge management Trasferire la conoscenza da chi la possiede a chi la richiede km brochure pdf indice documento aggiornato il 31.10.2004 km

Dettagli

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione

Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Verso l autosviluppo continuo: l esigenza di nuovi approcci e di nuova strumentazione Riflessioni di Luciano Perego (prima parte) CARATTERISTICHE DELLA MODALITÀ TRADIZIONALE PER LA GESTIONE DELLO SVILUPPO

Dettagli

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance

Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN QUALITÀ La valutazione delle prestazioni basata sulle competenze Dalla valutazione alla valorizzazione delle performance Lo strumento che verrà illustrato nelle pagine

Dettagli

Rivoluzione HR. human resource revolution

Rivoluzione HR. human resource revolution Rivoluzione HR human resource revolution L a tecnologia sta modificando le abitudini e lo stile di vita delle persone ma, nel nuovo mondo che verrà sarà il loro modo di pensare che dovrà cambiare. Ogni

Dettagli

APPROFONDIMENTI DI TEORIA E PROGETTAZIONE EDUCATIVA

APPROFONDIMENTI DI TEORIA E PROGETTAZIONE EDUCATIVA APPROFONDIMENTI DI TEORIA E PROGETTAZIONE EDUCATIVA Tiziana Monticone 1 Tiziana Monticone l emergere di un sé e di un identità professionale è il risultato di un rapporto complesso tra: la formazione la

Dettagli

Social media e btb: un binomio possibile? Prima parte Relatore: Federico Rossi

Social media e btb: un binomio possibile? Prima parte Relatore: Federico Rossi Social media e btb: un binomio possibile? Prima parte Relatore: Federico Rossi Prima parte - Parleremo di evoluzione della comunicazione btb Ma le aziende btb comunicano? Come cambia la comunicazione btb

Dettagli

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business

La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business 2 La guida CRM per eliminare le incertezze: prendete il controllo del vostro business (2 - migliorate la vostra credibilità: i 5 passi per dimostrare l efficacia del Marketing) Pagina 1 di 9 SOMMARIO PREMESSA...

Dettagli

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE

SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE SVILUPPO LOCALE E RETI DI CONOSCENZA ED INNOVAZIONE Riccardo Cappellin OS.E.L.R. - Osservatorio sulle Economie Locali e Regionali Dipartimento di Economia e Istituzioni Università di Roma "Tor Vergata"

Dettagli

Catalogo formativo Anno 2012-2013

Catalogo formativo Anno 2012-2013 Catalogo formativo Anno 2012-2013 www.kaleidoscomunicazione.it marketing & innovazione >> Email Marketing >> L email è ad oggi lo strumento di comunicazione più diffuso tra azienda e cliente e dunque anche

Dettagli

[Digitare il testo] Pagina 1

[Digitare il testo] Pagina 1 [Digitare il testo] Pagina 1 Il concetto di gruppo si sviluppa a partire dal 1895 con Gustave Le Bon e la Psicologia delle folle, in cui i gruppi vengono considerati come forme pericolose ed irrazionali;

Dettagli

Investi in conoscenza, il rendimento è garantito.

Investi in conoscenza, il rendimento è garantito. Investi in conoscenza, il rendimento è garantito. CATALOGO CORSI 2013/2014 INDICE AREE CORSI Area Commerciale e Marketing Area Innovazione PAG 04 PAG 07 Area Organizzazione e Risorse Umane Area Economico

Dettagli

CAMERA DI COMMERCIO DI CAMPOBASSO: UN ENTE DIGITALE

CAMERA DI COMMERCIO DI CAMPOBASSO: UN ENTE DIGITALE CAMERA DI COMMERCIO DI CAMPOBASSO: UN ENTE DIGITALE La Camera di Commercio La Camera di Commercio è un ente autonomo di diritto pubblico che svolge, nell ambito della circoscrizione territoriale di competenza,

Dettagli

IL PROGETTO QUALITA TOTALE 2007-2013

IL PROGETTO QUALITA TOTALE 2007-2013 UNIONE EUROPEA IL PROGETTO QUALITA TOTALE 2007-2013 Sentirsi protagonisti per il successo del progetto MODULO II Strumenti e iniziative per lo sviluppo del progetto 16 luglio 2009 Indice Il percorso nell

Dettagli

Editoria Scolas-ca: verso una transizione inevitabile THE SMART COMPANY

Editoria Scolas-ca: verso una transizione inevitabile THE SMART COMPANY THE SMART COMPANY Editoria Scolas-ca: verso una transizione inevitabile Verso una transizione inevitabile Le dinamiche che regolano il mercato dell Editoria, ed in particolare il segmento dell Editoria

Dettagli

Social Enterprise: l'evoluzione della Banca per lo sviluppo delle performance

Social Enterprise: l'evoluzione della Banca per lo sviluppo delle performance DIMENSIONE SOCIAL & WEB Social Enterprise: l'evoluzione della Banca per lo sviluppo delle performance Milano, 10 novembre 2015 Building a better working world 1 Agenda Il mondo e il modo di fare business

Dettagli

Tecnologie e sistemi per la business integration. www.xdatanet.com

Tecnologie e sistemi per la business integration. www.xdatanet.com Tecnologie e sistemi per la business integration www.xdatanet.com X DataNet, X costruttori DataNet, costruttori di softwaredi software Costruiamo Costruiamo soluzioni tecnologiche soluzioni tecnologiche

Dettagli

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI

I N D I C E LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI COACHING LE PERSONE SONO L ELEMENTO CHIAVE PER RAGGIUNGERE I RISULTATI I N D I C E 1 [CHE COSA E IL COACHING] 2 [UN OPPORTUNITA DI CRESCITA PER L AZIENDA] 3 [ COME SI SVOLGE UN INTERVENTO DI COACHING ]

Dettagli

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO 1. Comprendere le principali caratteristiche distintive dei gruppi di lavoro 2. Conoscere i fattori che incidono sul funzionamento dei gruppi di lavoro 3. Acquisire conoscenze

Dettagli

CORPORATE GOVERNANCE. Implementare una corporate governance efficace

CORPORATE GOVERNANCE. Implementare una corporate governance efficace CORPORATE GOVERNANCE Implementare una corporate governance efficace 2 I vertici aziendali affrontano una situazione in evoluzione Stiamo assistendo ad un cambiamento senza precedenti nel mondo della corporate

Dettagli

Koinè Consulting. Profilo aziendale

Koinè Consulting. Profilo aziendale Koinè Consulting Profilo aziendale Koinè Consulting è una società cooperativa a responsabilità limitata che svolge attività di consulenza e servizi alle imprese, avvalendosi di competenze interne in materia

Dettagli

IL MANAGER PARTECIPATIVO

IL MANAGER PARTECIPATIVO IL MANAGER PARTECIPATIVO Prof. Mario Mazzoleni www.mariomazzoleni.com www.labser.it Forlì, 4 maggio 2007 Il manager IL MANAGEMENT La persona o il gruppo o l organo destinati a guidare e gestire l impresa

Dettagli

COME AVERE SUCCESSO SUL WEB?

COME AVERE SUCCESSO SUL WEB? Registro 3 COME AVERE SUCCESSO SUL WEB? Guida pratica per muovere con successo i primi passi nel web MISURAZIONE ED OBIETTIVI INDEX 3 7 13 Strumenti di controllo e analisi Perché faccio un sito web? Definisci

Dettagli

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale

La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale La selezione e la formazione on-line come supporto alla gestione del capitale intellettuale di Alberto Boletti INTRODUZIONE Lo studio dell organizzazione aziendale ha sempre suscitato in me una forte curiosità,

Dettagli

Non soltanto una visione, ma un modo di progettare il futuro. Luigi d Oriano Amministratore Unico

Non soltanto una visione, ma un modo di progettare il futuro. Luigi d Oriano Amministratore Unico 1 Non soltanto una visione, ma un modo di progettare il futuro Luigi d Oriano Amministratore Unico 2 Progettiamo innovazioni Passione, esperienza, intuizione, innovazione. La presenza di lavoratori altamente

Dettagli

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA

LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA LEADERSHIP E COESIONE DI SQUADRA SECONDO I PRINCIPI DELLA METODOLOGIA OPERATIVA Sul tema della leadership già a partire dai primi anni del novecento sono stati sviluppati diversi studi, che consideravano

Dettagli

Il Working Partnership

Il Working Partnership Il Working Partnership Il Working Partnership è uno strumento/risorsa per tutti coloro che sono interessati allo sviluppo e al miglioramento del lavoro di partnership. Lo strumento deriva da un precedente

Dettagli

Il Piano di comunicazione

Il Piano di comunicazione Il Piano di comunicazione 23 lezione 11 novembre 2011 Cosa è un piano di comunicazione Il piano di comunicazione è uno strumento utilizzato da un organizzazione per programmare le proprie azioni di comunicazione

Dettagli

Le pari opportunità e i principi fondamentali del diritto antidiscriminatorio. Dalle pari opportunità al benessere organizzativo

Le pari opportunità e i principi fondamentali del diritto antidiscriminatorio. Dalle pari opportunità al benessere organizzativo Dalle pari opportunità al benessere organizzativo Programma del modulo: - Cos è il benessere organizzativo; - Direttiva del Ministro della Funzione pubblica; - Equità e leadership; - D.Lgs 150/2009 e qualità

Dettagli

INDICE COME DOVREBBE EVOLVERSI LA NOSTRA STRUTTURA PER RAGGIUNGERE LA NOSTRA VISIONE... 4 IV- LE NOSTRE PRIORITÀ STRATEGICHE...4

INDICE COME DOVREBBE EVOLVERSI LA NOSTRA STRUTTURA PER RAGGIUNGERE LA NOSTRA VISIONE... 4 IV- LE NOSTRE PRIORITÀ STRATEGICHE...4 Consiglio di amministrazione CENTRO DI TRADUZIONE DEGLI ORGANISMI DELL UNIONE EUROPEA STRATEGIA 2008-2012 CT/CA-017/2008IT INDICE I- LA RAISON D ÊTRE DEL CENTRO...3 I-1. LA NOSTRA MISSIONE... 3 I-2. IL

Dettagli

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO

Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO Come passare dal budget tradizionale al piano d azione annuale: il caso GDO di Massimo Lazzari e Davide Mondaini (*) L evoluzione rapida e irreversibile dei contesti di riferimento in cui le aziende si

Dettagli

Le idee per il tuo futuro: un business possibile!

Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Le idee per il tuo futuro: un business possibile! Antonio Usai ausai@uniss.it Marketing strategico e sviluppo nuovi prodotti Dipartimenti di scienze economiche e aziendali Università degli Studi di Sassari

Dettagli

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU

COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU COGITO ERGO COOP INCONTRO FINALE PROF. MARIO MAZZOLENI WWW.MMSOLUTIONS.EU Prof. Mario Mazzoleni mario.mazzoleni@mmsolutions.eu 18 Novembre 2013 1 STAKEHOLDER Finanziator i Personal e Collettività Soci

Dettagli

La piattaforma etwinning: modalità d uso, potenzialità e limiti

La piattaforma etwinning: modalità d uso, potenzialità e limiti La piattaforma etwinning: modalità d uso, potenzialità e limiti Franco Di Cataldo La piattaforma etwinning costituisce un riferimento importante per la valorizzazione ed il potenziamento di progetti europei

Dettagli

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it

GEPRIM Snc. Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio. www.geprim.it GEPRIM Snc Consulenza, Formazione e Coaching per il Settore Creditizio Geprim per il Settore Creditizio Il settore del credito e la figura del mediatore creditizio hanno subito notevoli cambiamenti nel

Dettagli

L'architettura di un blended e-learning efficace (parte 2)

L'architettura di un blended e-learning efficace (parte 2) L'architettura di un blended e-learning efficace (parte 2) Nel precedente approfondimento è stata evidenziata l'importanza di definire un'architettura per un percorso di blended e-learning (bl-el): questo

Dettagli

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane.

CHI SIAMO. BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione in ambito di valutazione, sviluppo e formazione delle risorse umane. www.beon-dp.com Operiamo in ambito di: Sviluppo Assessment e development Center Valutazione e feedback a 360 Formazione Coaching CHI SIAMO BeOn è una società di consulenza italiana ad alta specializzazione

Dettagli

Il management cooperativo e l innovazione

Il management cooperativo e l innovazione AZIENDE IN RETE NELLA FORMAZIONE CONTINUA Strumenti per la competitività delle imprese venete Il management cooperativo e l innovazione DGR n. 784 del 14/05/2015 - Fondo Sociale Europeo in sinergia con

Dettagli

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende

Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Capitolo 11 Reti professionali ed evoluzione delle forme organizzative interne alle aziende Le comunità di pratica: definizione La ricerca accademica definisce le comunità di pratica come un insieme di

Dettagli

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1

LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING. Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Prof. Giancarlo Ferrero - Università 1 LA PIANIFICAZIONE DI MARKETING Argomenti affrontati: Pianificazione aziendale e pianificazione di marketing Tendenze evolutive nella

Dettagli

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale.

IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA. Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. IL MANAGER COACH: MODA O REQUISITO DI EFFICACIA Nelle organizzazioni la gestione e lo sviluppo dei collaboratori hanno una importanza fondamentale. Gestione e sviluppo richiedono oggi comportamenti diversi

Dettagli

EPULIA - Enjoy Puglia using Ubiquitous technology in Landscape Interactive Adventures

EPULIA - Enjoy Puglia using Ubiquitous technology in Landscape Interactive Adventures UNIONE EUROPEA FONDO EUROPEO DI SVILUPPO REGIONALE. MINISTERO SVILUPPO ECONOMICO REGIONE PUGLIA AREA POLITICHE PER LO SVILUPPO IL LAVORO E L INNOVAZIONE PO FESR PUGLIA 2007-2013 Asse I Linea di Intervento

Dettagli

la prima volta di un piatto non sarà mai ottimale ogni nuova ricetta 5 consigli per amare e conservare i clienti www.studiocentromarketing.

la prima volta di un piatto non sarà mai ottimale ogni nuova ricetta 5 consigli per amare e conservare i clienti www.studiocentromarketing. la prima volta di un piatto non sarà mai 5 consigli per amare e conservare i clienti www.studiocentromarketing.it ottimale ogni nuova ricetta richiede uno specifico know how che si apprende nel tempo Il

Dettagli

Che cos è Agenquadri

Che cos è Agenquadri 1 Che cos è Agenquadri Agenquadri intende rappresentare con autonomia politica, giuridica, amministrativa e di iniziativa, in forma organizzata, quadri, dirigenti e lavoratori di alta professionalità,

Dettagli

"L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia"

L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia "L impatto dell Information Technology sulle aziende del terziario in Italia" Sintesi per la stampa Ricerca promossa da Microsoft e Confcommercio realizzata da NetConsulting Roma, 18 Marzo 2003 Aziende

Dettagli

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane

I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane I 10 Vantaggi Competitivi di una gestione del lavoro orientata alla sicurezza e allo sviluppo delle Risorse Umane La presente pubblicazione si rivolge ai dirigenti del settore sanitario e ha come obiettivo

Dettagli

La piattaforma di Enterprise Social Network per le organizzazioni

La piattaforma di Enterprise Social Network per le organizzazioni La piattaforma di Enterprise Social Network per le organizzazioni Il nuovo modo di collaborare in azienda Teammee è una piattaforma per la gestione collaborativa avanzata di informazioni, persone, eventi,

Dettagli

Il caso Vesta Automation: Anche la user experience diventa integrata

Il caso Vesta Automation: Anche la user experience diventa integrata Il caso Vesta Automation: Anche la user experience diventa integrata CADENAS SOLUTION FORUM 2016 Bologna 21 Aprile 2016 www.vesta.it www.workup.it IL GRUPPO VESTA 1980 1984 2014 SYSTEM INTEGRATOR IL CLIENTE

Dettagli

IL COACHING delle Ambasciatrici

IL COACHING delle Ambasciatrici IL COACHING delle Ambasciatrici European Commission Enterprise and Industry Coaching ambasciatrici WAI-Women Ambassadors in Italy, Ravenna, 20/05/2010 2 FASE 1 Le motivazioni e gli scopi FASE 2 L analisi

Dettagli

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO

QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO QUATTRO BUONE PRATICHE PER L IMPLEMENTAZIONE DI UNA TECNOLOGIA PER LA DIDATTICA DI SUCCESSO Report globale e suggerimenti Gennaio 2013 Autore: Filigree Consulting Promosso da: SMART Technologies Executive

Dettagli

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI

MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI MANTENERE LE RELAZIONI CON I CLIENTI FINALI Il mantenimento delle relazioni con i clienti finali e il processo mediante il quale il fornitore soddisfa nel tempo le esigenze del cliente definite di comune

Dettagli

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini

STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini STRATEGIE PER LA CRESCITA PROFITTEVOLE Gestire le vendite e il servizio per sostenere prezzi e margini Vicenza, 5 marzo 2013 Relatore: FABIO VENTURI Consulente di direzione e formatore. Testimonianza:

Dettagli

La Gestione della Complessità

La Gestione della Complessità La Gestione della Complessità Only variety can destroy variety (Ross. W. Ashby) Prof. Claudio Saita 1 La struttura del modello cognitivo proposto, conosciuto più comunemente in letteratura come la legge

Dettagli

What you dream, is what you get.

What you dream, is what you get. What you dream, is what you get. mission MWWG si propone come punto di riferimento nella graduale costruzione di una immagine aziendale all'avanguardia. Guidiamo il cliente passo dopo passo nella creazione

Dettagli

INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione

INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione INNOVARE PER PROGETTARE O PROGETTARE PER INNOVARE? La cultura e le competenze aziendali per un efficace progettazione Roma, 21/04/2015 1 INNOVAZIONE PROGRAMMI UE CHE FINANZIANO L INNOVAZIONE Finanziamenti

Dettagli