Perché implementare una Social Intranet

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1 Teammee, soluzione di Zeta Social Srl Viale Fulvio Testi, Milano Tel

2 1 Riepilogo L affermarsi del Social in azienda ha avuto e sta avendo un notevole impulso soprattutto grazie all affermarsi e al diffondersi della tecnologia (smartphone, tablet, app), che ha consentito lo sviluppo della network conciousness: una sorta di consapevolezza prolungata della connessione real-time a tutto ciò che ci occorre sapere, fare, gestire. Ma non si tratta solo di essere connessi, ma essere davvero operativi ovunque e in qualsiasi momento. Questa abitudine è divenuta consapevolezza e volontà di efficienza soprattutto nel mondo del lavoro in termini di organizzazione interna, velocità, performance lavorative, produzione di nuovo business, ottimizzazione di tempi e risorse. In questo whitepaper analizzeremo e comprenderemo le motivazioni che stanno conducendo all introduzione massiva delle Social Intranet nelle aziende di medie e grandi dimensioni.

3 2 Sommario Riepilogo 1 Contesto attuale.. 3 L annoso problema delle mail. 5 Social Intranet: efficienza interna per rafforzare il Brand... 6 Social Intranet e modelli organizzativi.. 8 In che punto del processo ci troviamo? Social Intranet e Management: collaborazione e coordinamento.. 16 Linee guida per l introduzione di una Social Intranet in azienda.. 19 Chi è Zeta Social... 24

4 3 Contesto attuale Stiamo vivendo una nuova rivoluzione, vediamo e viviamo ogni giorno la nascita di nuovi approcci, scenari, modelli di business che utilizzano le dinamiche e le metodologie sempre più consolidate dei social media e dei social network. La Social Collaboration, non solo è un modo nuovo per organizzarsi e incrementare business, ma è anche un intero nuovo mondo che abbraccia e comprende argomenti vari. È però ormai passato il tempo in cui questo era considerato uno scenario e un territorio ancora da esplorare, scoprire, conoscere, giorno per giorno. Oggi sono già molte le esperienze di successo che comprovano in modo inequivocabile la necessità di un approccio collaborativo all organizzazione del lavoro e non solo. Sebbene si possano osservare molte esperienze di successo, l'onda del Social in azienda, che sembrava già da qualche anno destinata ad assumere le dimensioni di un vero e proprio tsunami nell'ambito della comunicazione e organizzazione, è soltanto oggi sul punto di esplodere ed affermarsi come tale. Da un analisi attenta emerge che l affermarsi del Social in azienda ha avuto e sta avendo un notevole impulso grazie all affermarsi della tecnologia mobile. La diffusione degli smartphone e la produzione di App hanno consentito lo sviluppo della network conciousness: una sorta di consapevolezza prolungata della connessione real-time a tutto ciò che ci occorre sapere, fare, gestire. Ma non si tratta solo di essere connessi, ma essere davvero operativi ovunque e in qualsiasi momento. Questa abitudine acquisita dal mondo della comunicazione, delle news e dei servizi è divenuta consapevolezza e volontà di efficienza soprattutto nel mondo del lavoro in termini di organizzazione interna, velocità, produzione di nuovo business, ottimizzazione di tempi e risorse, metodo di sedimentazione (contro la dispersione) della conoscenza. A testimonianza di questa tendenza possiamo osservare come da parte dei fornitori di tecnologia ci sia sempre un grande fermento: molte nuove soluzioni si stanno affermando sul mercato parallelamente a fenomeni di consolidamento (Yammer è stata acquisita da Microsoft nel 2012,

5 4 BlueKiwi da Atos Origin nel 2012, Telligent si è fusa con Zimbra, di cui ha adottato il brand che rappresenta un interessante caso di integrazione fra Social Collaboration e ) 1. Anche Facebook comprende il fenomeno e con Facebook at Work ha aperto la strada della Social Collaboration anche alle aziende più piccole. L'avvento di smartphone e tablet ha focalizzato l'attenzione dei vendor verso soluzioni di comunicazione mobile in real-time, anche a seguito di quanto sta avvenendo nell'ambito consumer con il rapido diffondersi di soluzioni come WhatsApp (non a caso acquistata nel febbraio 2014 da Facebook per 19 miliardi di Dollari) o Wechat (posseduta dal colosso cinese Tencent). Ma, come diceva Clay Shirky 2, Il comportamento è sempre una motivazione filtrata attraverso una opportunità. Cerchiamo quindi di analizzare e comprendere le motivazioni che stanno conducendo all introduzione massivo delle Social Intranet nelle aziende C. Shirky, Surplus cognitivo. Creatività e generosità nell era digitale, Codice edizioni, 2010, pg. 162

6 5 L annoso problema delle mail Uno dei fattori importanti che ha dato un forte impulso alla diffusione delle Social Intranet è stato l obiettivo di ridurre in modo drastico l uso delle mail. I dati circa il dispendio di informazione, know-how e tempo sono ormai ben noti. Ma non è l unico motivo e forse neanche il più importante. L approccio iniziale non ha prodotto subito risultati soddisfacenti. L esigenza individuata era, ed è tutt ora, corretta, ma non era stato focalizzato il metodo corretto di risoluzione. Eliminare le mail in una organizzazione è ancora un obiettivo non realizzabile poiché un azienda è una cellula di un network ancora più vasto e in evoluzione. Non è possibile eliminare la mail del fornitore, del cliente, dell addetto stampa, dell utente finale, del gestore di servizi esterni ecc. La mail continua ad essere una modalità affermata e standard di comunicazione, legalizzata e normata attraverso l obbligo di caselle certificate. L eliminazione della mail è un processo molto più vasto che va oltre l intenzione della singola azienda. L approccio e le conseguenti piattaforme vincenti sono quelle che hanno optato per una integrazione, semplificazione, ri-organizzazione delle mail aziendali (in input e output) che permettono un abbattimento delle mail interne.

7 6 Social Intranet: efficienza interna per rafforzare il Brand L introduzione di una piattaforma di Social Intranet ha quindi un impatto sia sulle relazioni interne che su quelle esterne, consentendo di coordinare una serie di attività e informazioni che permettono di gestire al meglio il proprio brand. Gestire il brand oggi ha un importanza decisiva. Persone e aziende sono comunque in rete. Chi non è presente, a meno che non abbia un prodotto o un servizio di nicchia, competitivo e indispensabile, ha già perso in partenza la sfida con un futuro che è ormai presente. Ma non basta essere presenti: è necessario conoscere, adeguarsi e saper utilizzare le regole del marketing online. Anche il customer care adesso è Social ed è misurato secondo metriche Social: - Tasso di risposta alle domande ricevute sulla propria FanPage aziendale - Tempo medio di risposta alle domande Socialbakers (società che ha realizzato una piattaforma di Facebook Analytics) utilizza queste due metriche e stila una classifica mensile, a livello mondiale, dei Brand socialmente più devoti ai propri clienti, che puoi consultare qui Ma come si realizza una tale efficienza aziendale? Con l ascolto: l azienda è capace di attivare dei canali di ascolto verso i propri dipendenti, clienti, fornitori? Come implementa e realizza il servizio di customer satisfaction? Come costruisce e alimenta il senso di fedeltà dei propri utenti/clienti? Con la formazione: l azienda come mette i propri dipendenti in grado di essere efficienti e preparati? Come realizza la formazione, la distribuzione del know-how e la gestione delle competenze? Con quali costi? Riesce a capitalizzare gli investimenti (abbattendo il tourn over o in altro modo)? Con l incentivazione: in che modo l azienda incoraggia e premia i propri dipendenti per assicurare e coltivare una relazione con i colleghi? In che modo sviluppa le relazioni con i clienti per favorire la condivisione sui propri canali social della propria esperienza positiva?

8 7 Con la valorizzazione della Reputation: nel suo ultimo libro Josh Bernoff 3 ci invita ad analizzare le nostre aziende e a identificare i collaboratori-eroi, coloro che giocano un ruolo spesso misconosciuto e sottovalutato, ma di grande valore per aumentare il livello di soddisfazione dei nostri clienti. Sono, questi impiegati, dei veri e propri eroi che, armati di un pizzico di tecnologia, responsabilizzati ed empowered riescono a gestire le situazioni più complicate e a trovare le migliori soluzioni per rispondere a un cliente insoddisfatto o alla ricerca di informazioni come coadiuvare un collega. Nel libro Bernoff spiega come incanalare questa energia degli impiegati e delle risorse interne più brillanti trasformandoli in veri e propri eroi positivi, al Servizio dell Azienda. Con la trasparenza e l abbattimento dei tempi di latenza: mediante la condivisione dell informazione aziendale e attraverso dei meccanismi di semplificazione del dialogo e della collaborazione trasparente si abbattono i tempi di acquisizione dati, procedure, informazioni che occorrono per gestire un problema, un cliente, per dar vita ad un nuovo progetto, per rispondere ad una richiesta 4. 3 Josh Bernoff e Tedd Schadler, Empowered, Harvard Business Press, Leonardo Bellini, Social Media: le opportunità per le aziende. #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

9 8 Social Intranet e modelli organizzativi Dopo la breve analisi di alcuni dati e riflessioni circa l adozione di metodi innovativi di organizzazione basati su logiche collaborative e sulle trasformazioni che si realizzano all interno di un azienda, entriamo ancora più in dettaglio ponendo il focus su alcune caratteristiche che stanno determinando il passaggio consapevole alle Social Intranet: Come ha espresso Leonardo Milan nel suo articolo Dal team alla community 5 è importante tener presente i seguenti Item: Le reti informali: sono costituite dalle relazioni operative reali tra persone. Esse determinano la maggior parte del lavoro svolto in un'azienda e influiscono notevolmente sulle scelte. Sono i contatti diretti, selettivi, personali che si creano in modo informale che creano la reale rete di efficienza in un azienda. L organizzazione formale gerarchica in un azienda è spesso astratta e non coincide con la realtà aziendale in termini di flussi informativi. I mansionari o le posizioni organizzative non riescono a codificare la realtà decisamente più fluida delle reti informali tra le persone: reti che si costruiscono e si basano sulla fiducia, stima, riconoscimento dei leader naturali, gruppi di pressione e potere interni. La Social Intranet consente l emergere e la valorizzazione delle reti informali. Il vantaggio è facilmente quantificabile dato che il 79% 6 del lavoro svolto in un azienda (incluso ciò che consente che il lavoro venga svolto) segue i canali informali anziché i canali formali e le strutture formali. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità elettive), quindi, sono riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti (persone), ecc.. Il limite delle connessioni: una persona non può sostenere legami forti con più di persone. Il massimo delle relazioni influenti (legami deboli) di contatti, non supera 5 Leonardo Bellini, Social Media: le opportunità per le aziende, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, Oriani G., La forza delle reti di relazioni informali nelle organizzazioni, Franco Angeli, 2008

10 9 indicativamente le 150 persone (il numero di Dunbar), in azienda questo numero si riduce a colleghi. La Social Intranet modella e mappa l organizzazione in gruppi di lavoro che si modificano, si adattano e si formano sulla base delle relazioni efficienti finalizzate al raggiungimento di un obiettivo. Le relazioni informali e le connessioni forti danno forza alla struttura che emerge. Team identity: nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona. Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell innovazione di processo. La Social Intranet ha tra gli obiettivi principali quello di generare, conservare e poi utilizzare e spendere il know-how aziendale. Il focus sono le persone, la forza dell azienda è la conoscenza, la capacità di produrre, conoscere, rispondere con velocità e qualità. L aspetto dell interazione tra l individuo e il gruppo/organizzazione è fondamentale per la collaborazione che porta all innovazione. È probabile che in azienda i collaboratori non rischino a essere proattivi, creativi e innovativi se i loro capi (difficile chiamarli leader) scoraggiano i comportamenti innovativi. Semplificando potremmo affermare che: È lo stile di leadership, di apertura alle proposte di idee, che consente a questa partecipazione di manifestarsi (al meglio) È la presenza di un team interfunzionale e/o con forte eterogeneità tra i membri del gruppo, il terreno di cultura della collaborazione innovativa. La Social Intranet è lo strumento per l attuazione della relativa strategia. Occorrono strumenti che semplifichino e consentano la materializzazione di queste strategie, che sono prevalentemente concetti. Le piattaforme diventano veri e propri strumenti abilitanti per dare corpo alle strategie aziendali, per misurarne i frutti, per acquisire nuovi dati e informazioni utili alla progettazione e attuazione di quelli che saranno gli step successivi in un processo di innovazione e ottimizzazione progressivo.

11 10 In che punto del processo ci troviamo? A questo punto, il passaggio importante per individuare se e quanto una Social Intranet sia la soluzione ideale per la propria azienda, è l identificazione della fase del processo di evoluzione attivo all interno dell azienda. Le organizzazioni, come gli organismi si trasformano ed evolvono. I gruppi, nelle aziende, esistono già informalmente. La differenza che corrisponde a un diverso livello di maturità dell azienda è connesso alla consapevolezza e alla profondità di utilizzo del capitale relazionale rappresentato dalle persone e dal lavoro di gruppo. Nell azienda statica e centralizzata, l obiettivo sarebbe quello di non dover cambiare mai, di controllare il mercato e di avere risorse umane in grado di lavorare su procedure collaudate. Il miglioramento è legato all ottimizzazione e l atteggiamento prevalente è quello dell inclusione, io ci sono.

12 11 In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda statica: Tipologia del team Team-task: basato prevalentemente sull esecuzione di processi e progetti. Atteggiamento prevalente Inclusione: il team è in una fase iniziale dove i partecipanti hanno un approccio di accettazione delle regole e degli obiettivi (importanza dell appartenenza, del bisogno di evitare l'esclusione). Leadership e management Sono di tipo funzionale e basati sulla gestione e controllo dei compiti. L enfasi è sull appartenenza aziendale. Governance aziendale Direzionale, centralizzata, reagisce alle necessità del mercato solo in caso di necessità o di forte emergenza; Policy di utilizzo dei Social Media inesistente. Gestione della conoscenza Know-how: gestione formativa basata sulle posizioni lavorative, sulle routine, sulle mansioni e sulle procedure di miglioramento continuo Trasferimento: archiviazione documentale della conoscenza prescrittiva, codificata ed esplicita.

13 12 Profili di riferimento Interno: Project Management; Esterno: Utenti UGC - User Generated Content e Social Media. Passiamo adesso all analisi dell azienda definita adattiva. In situazioni di mercato altamente competitivo, essa si posiziona verso leadership di prodotto con produzioni di discreta complessità. L azienda adattiva ha centri decisionali decentralizzati e dotati di una certa autonomia, tende all evoluzione costante generata dalle identità Io-Collaboro, dai ruoli professionali e dal posizionamento delle persone nella rete (presenza/confronto che porta tramite l ascolto alla conversazione). I team nell azienda adattiva garantiscono elevate performance all'interno di dinamiche prevalentemente concorrenziali e ancora basate sui compiti (task) da realizzare. In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda adattiva:

14 13 Tipologia del team Team-coinvolto: le identità interfunzionali dei partecipanti consentono una partecipazione sulla base dei ruoli Atteggiamento prevalente Affermazione: le identità personali e le reti informali nel lavori in team sono abilitate nelle dimensioni della conoscenza, della stima e della fiducia. Leadership e management Leadership in grado di motivare promuovendo la vision e i valori aziendali; Il management fa partecipare i team al processo decisionale con l obiettivo della condivisione e del consenso. Governance aziendale Dinamica e decentralizzata, reagisce alle necessità del mercato in modo proattivo, cercando di anticiparne le esigenze; Policy di utilizzo dei Social Media previste. Gestione della conoscenza Know-how: gestione dell apprendimento basata sull evoluzione, sul Change Management e sull apprendimento continuo; Condivisione: la conoscenza codificata ed esplicita si avvale della conoscenza tacita e derivata dalle relazioni (capacità di trovare soluzioni) e dalla conversazione. Profili di riferimento Interno: Team Management collaborativo; Esterno: Utenti dei Social Network, conversazioni peer to peer.

15 14 Infine, nelle aziende aperte e innovative prevale il posizionamento di leadership di servizio (con attenzione alla customer experience), in una situazione in cui rimangono parallelamente importanti la value proposition dei prodotti a prezzi relativamente competitivi. Siamo nella fase dei team interfunzionali, dove si sviluppa la dimensione del noi: Noi- Collaboriamo e dei comportamenti innovativi della dimensione creativa della collaborazione nel team. In questa fase si definiscono i team di scopo, le comunità di pratica con iniziativa buttomup. In questo ambito non è più un lavoro in team ma un lavoro di team, che necessita, per materializzarsi, delle tecnologie collaborative. Nel team-collaborativo non prevalgono le persone di talento ma i talenti che ci sono in ogni persona. Le idee non sono più "di chi" ma "per che cosa", facilitando la strada dell'innovazione di processo. I processi determinati dalle relazioni collaborative e informali (spontanee, per affinità), quindi, sono riconosciuti come leve anche per le innovazioni di prodotto e di servizio, il problem solving diventa sempre più neurale e frutto delle relazioni peer to peer che coinvolgono anche i clienti. È il network delle intelligenze ed esperienze che crea il valore del servizio, della risposta, dell idea creativa sviluppata. In sintesi, rispetto ai fattori considerati, definiamo la maturità del team nel caso di azienda aperta e innovativa:

16 15 Tipologia del team Team-collaborativo: elevata interdipendenza e attività costruttive, che richiedono improvvisazione e creatività, superamento della partecipazione (secondo la regola dell 1% di Nielsen, autori attivi, autori occasionali e lettori, in una comunità, seguono questo andamento percentuale) Atteggiamento prevalente Connessione: le persone sono anche nodi di un unica rete, le reti informali diventano reti relazionali e il lavoro del team può diventare un flessibile agente del cambiamento e dell innovazione. Leadership e management Leadership in grado di ispirare la vision, la correlazione e la coerenza tra i vari team riunendoli in un unica community aziendale; Il management valorizza le reti relazionali per la ricerca delle soluzioni innovative e per la partecipazione alle scelte aziendali. Governance aziendale Evolutiva, aperta e strutturata per gestire costantemente anche i feedback dei client; Linee guida e valori che sostengono una comunità aziendale con confini sempre più sfumati tra interno/esterno aziendale. Gestione della conoscenza Know-why: creazione dei saperi basata sull innovazione, sul perché cosa, sul learn by doing (il team ricerca anche mentre svolge le routine); Co-Creazione: centralità della creatività interfunzionale, della co-creazione di soggetti e oggetti grazie all attenzione verso le reti relazionali. Profili di riferimento Interno: Team Leader, Community Management, Brand community; Esterno: Blogger, Community utenti, Wiki e Forum autogestiti da utenti.

17 16 Social Intranet e Management: collaborazione e coordinamento Il mondo delle organizzazioni è tradizionalmente piuttosto timido nei confronti di tutto ciò che va a toccare le procedure e i processi consolidati. Nonostante questo, non possono più essere ignorate le problematiche legate alla complessità crescente degli scambi informativi interni, all aumento del grado di autonomia decisionale e operativa dei diversi soggetti che operano nelle imprese, alla delocalizzazione dei luoghi di lavoro, alla gestione dei progetti, a una serie di effetti che incidono su ciò che chiamiamo collaborazione. Trasformare la propria azienda in una Social Organization è un passaggio da gestire con le opportune regole e attenzioni. Le organizzazioni gerarchiche utilizzano un meccanismo di filtraggio e risalita : la soluzione la fornisco al mio capo che a sua volta ne parla con il suo capo e così via. Negli ambienti collaborativi, possono essere presenti elementi controversi: l impegno e la continuità non è di per sé garantita: il collaboratore può dare una risposta, può darla una sola volta e interagire solo saltuariamente, è libero di definire il suo livello di disponibilità alla condivisione in piattaforma, può fornire risposte incomplete o non corrette. E chi certifica la qualità dell informazione? Per scrivere una procedura in modo collaborativo ci sarà comunque bisogno di un coordinamento. Ciò che cambia è la percezione dell impatto di questo coordinamento: questo coordinamento non è applicabile a tutte le conoscenze che girano nell azienda e alla velocità con la quale debbano essere gestite. E per questo che le modalità collaborative introdotte con le Social Intranet acquistano senso proprio in termini di costi-benefici: abbassano e distribuiscono i costi di gestione, attraverso la partecipazione e il controllo collettivi. Ad un primo livello le attività possono essere svolte individualmente ma, condividendole in piattaforma di per sé costituiscono già un risultato collettivo. La social intranet ideale, riprendendo e rielaborando l immagine tratta da un articolo di G. Mason 7, si muove tra la gestione dei gruppi di lavoro on line (con metodologie che hanno ancora confini precisi, vincoli stretti, durata definita, piccoli numeri, obiettivi precisi e necessitano di un 7 Giacomo Mason, Enterprise 2.0 La collaborazione interna, tra gerarchia e condivisione, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

18 17 coordinamento standard) e le modalità tipiche dei social network (dove i confini sono più sfumati, c è più libertà, tempi dilatati e non definiti, obiettivi emergenti e il coordinamento è adozione e cooperazione). Il problema del coordinamento e quindi del management si configura in modo diverso a seconda degli ambienti e delle dinamiche collaborative che si vogliono promuovere. In alcuni casi e contesti è preferibile un approccio maggiormente gerarchico, in altri contesti è più utile il lasciar crescere facilitando l adozione spontanea dell ambiente. I confini tra i diversi ambienti collaborativi non sono rigidi e soprattutto non sono fissi: possono essere modificati, estesi e ristretti sulla base di alcune variabili, tra le quali: il numero dei partecipanti, le figure professionali coinvolte, gli obiettivi specifici e gli output richiesti. Le Social

19 18 Intranet devono essere caratterizzate dalla flessibilità interpretativa 8 che consente, nel tempo, la creazione di gruppi di lavoro o sotto community. A dispetto dei mantra su cambiamento, collaborazione, social, innovazione le organizzazioni sono notoriamente abitudinarie. Tendono quindi ad analizzare tutti i possibili casi, anche i più improbabili e remoti, con il rischio della domanda E se poi..?. Questo rischia di bloccare nuove iniziative fin dalla partenza. Imparare a sperimentare, a tollerare i fallimenti e a tenere il giusto conto sia dei rischi che delle opportunità, è una delle sfide più grandi per le organizzazioni che vogliono compiere il passo vero verso l innovazione. 8 Il concetto di flessibilità interpretativa è mutuato dal modello costruttivista denominato SCOT (Social Construction Of Technology) nell ambito degli studi sociologici sulla diffusione delle tecnologie. Cfr.

20 19 Linee guida per l introduzione di una Social Intranet in azienda Dall analisi dei vari fattori, possiamo concludere che l introduzione di una Social Intranet in un organizzazione è un fattore fondamentale per l innovazione che porta in definitiva all incremento di business. Riassumendo, i motivi principali a favore dell introduzione della Social Intranet sono: Miglioramento dell organizzazione in termini di modus operandi; Valorizzazione del know-how personale e collettivo (reputation personale e del Brand); Sostegno e stimolo della creatività; Aumento della produttività come diretta conseguenza della migliore organizzazione che rende più veloci ed efficienti i processi (che siano di produzione o di servizio); Efficientamento della comunicazione interna (abbattimento delle interne che determinano la dispersione della conoscenza); Abbattimento di tempi e costi di formazione, riunioni, spostamenti, coordinamento, controllo; Problem solving e Project management meno strutturato, meno costoso, più rapido ed efficace; Maggior coinvolgimento del team nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, realizzato mediante la condivisione della conoscenza; Miglioramento della comunicazione esterna e dell interazione con clienti e fornitori; Supporto pratico a metodi e processi innovativi. Mentre i punti di attenzione sono: Fissare e condividere obiettivi; Trovare equilibrio tra collaborazione spontanea bottom-up e controllo di commessa; Trovare equilibrio tra regole, organizzazione e libertà creativa nell adempimento delle proprie mansioni e ruoli. Lavoriamo quindi in modo consapevole sui punti di attenzione. Un aiuto è fornito dai punti messi in evidenza da Giacomo Mason 9, sotto riassunti. 9 Giacomo Mason, Enterprise 2.0 La collaborazione interna, tra gerarchia e condivisione, #iocollaboro e tu? Idee, tweet e pin sulla collaborazione, Editore Libri Liberi, 2013

21 20 Cosa occorre fare per introdurre la collaborazione in azienda. L introduzione della collaborazione come metodo e l attivazione di una Social Intranet come prodotto, prevede una serie di azioni, riflessioni, chiarimenti utili da analizzare e con i quali confrontarsi. Quello che indichiamo è una specie di vademecum semplice ma che può veramente aiutare a chiarire gli step reali e necessari per valutare il passaggio a un organizzazione social. 1. Chiarite al meglio i vostri obiettivi Perché introdurre una Social Intranet? A quale scopo? Non si tratta di partire da presupposti del tipo voglio aumentare la partecipazione, voglio migliorare la comunicazione. Questi non sono veri obiettivi. E necessario e buona norma focalizzare obiettivi più concreti, del tipo: Migliorare le competenze diffuse nel CRM, oppure ridurre le chiamate in assistenza e velocizzare l evasione dei ticket, abbattere i costi di spostamento per le riunioni inter-sede, ottenere maggiore formazione a minor costo, avere risorse pronte per affrontare un mercato di eccellenza, ecc. 2. Identificate i bisogni funzionali degli utenti La Social Intranet ha tra gli scopi (o side effect) quello di aggregare dal basso, di instradare la conoscenza che si genera all interno di relazioni informali per distillarla e portarla alla portata di tutti. Ma questo è possibile se la piattaforma viene accettata, compresa e quindi utilizzata. Sono rari e poco efficaci i casi in cui si realizza un attivazione per imposizione. Occorre invece individuare l aggancio più stretto possibile a uno dei bisogni funzionali degli operatori. Gli utenti (i vostri dipendenti) utilizzeranno un metodo o una piattaforma nel momento in cui percepiranno una reale utilità. Riprendendo la citazione di Clay Shirky 10 : il comportamento è sempre una motivazione filtrata attraverso un opportunità. Buona norma è coinvolgere e far partecipare gli utenti stessi al piano di attivazione, al processo di configurazione e alla costruzione dell ambiente. 10 C. Shirky, Surplus cognitivo. Creatività e generosità nell era digitale, Codice edizioni, 2010, pg. 162

22 21 3. Abbassate la soglia per partecipare Per capire la motivazione di questa affermazione basta pensare all affermarsi così massivo dei social network in controtendenza con quella che sembra essere l alfabetizzazione informatica generale. La collaborazione di massa non si è sviluppata perché improvvisamente tutti sono diventati esperti di web, piattaforme e tecnologia, ma perché con un semplice click sono state rese disponibili opportunità, funzioni, metodi, informazioni. E stata abbassata la soglia d accesso mediante sistemi: - semplici (per abbattere soglie cognitive: è troppo difficile per me); - economici (costa troppo, perdo troppo tempo); - culturali (mi mette ansia, non so se sto facendo bene). La social Intranet è concepita per abbattere le tre soglie indicate. 4. Date un nome alle proposte E necessario e buona norma identificare le proposte di attività finalizzate alla collaborazione per raggiungere certi obiettivi. Non è utile dire: è attivo il forum, oppure abbiamo il blog. In questo modo si rischia di porre il focus sugli strumenti e non su contenuti, interazioni e obiettivi. È assai più vantaggioso comunicare che è attivo il forum di segnalazione della concorrenza piuttosto che il sistema Q&A per la gestione delle segnalazioni : Questo rende più chiara la motivazione all uso degli strumenti, indirizzando le persone verso una promessa e vincolarle a un patto che possono riconoscere. 5. Partite piano, lavorate per l evoluzione Per comprendere questo passaggio possiamo far riferimento ad un esempio noto: wikipedia. Oggi è un sistema articolato e completo di contenuti, funzioni, possibilità frutto di affinamenti continui, modifiche progressive e cambiamenti in corso d opera. Quando il progetto è partito aveva un piccolissimo set di funzioni di base. Le varie funzioni si sono poi evolute tenendo conto dei feedback degli utenti, rispondendo a problemi e bisogni emergenti della comunità. Gli ambienti collaborativi sono sempre work in progress per definizione: ogni funzionalità corrisponde alla soluzione di un problema emergente.

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