CHRISTMAS WORLD 2012 Frankfurt

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1 2013 MAGAZINE

2 CHRISTMAS WORLD 2012 Frankfurt CLIENTE: IDO LIGHT SUPERFICIE: 204 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Alessandro Melli e Davide Telleschi 2

3 EXPOCOMFORT 2012 Milano CLIENTE: RINNAI SUPERFICIE: 250 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Ricardo Storchi Designer 3

4 SALONE DEL MOBILE 2012 Milano CLIENTE: NOVELLINI SUPERFICIE: 200 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Ufficio Marketing Novellini 4

5 MOSBUILD 2012 Moscow CLIENTE: ABK SUPERFICIE: 55 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production

6 MOSBUILD 2012 Moscow CLIENTE: CERAMICS OF ITALY promosso da Confindustria Ceramica SUPERFICIE: 100 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production

7 MOSBUILD 2012 Moscow CLIENTE: KERAMIN SUPERFICIE: 115 mq. + 75mq. soppalco PROGETTO ARCHITETTONICO: Ufficio Marketing Keramin 7

8 COVERINGS 2012 Orlando CLIENTE: CERAMICS OF ITALY promosso da Confindustria Ceramica SUPERFICIE: 270 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: E+I Studio LLC 8

9 CLIENTE: KALE SUPERFICIE: 108 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Arch. Maurizio Molini COVERINGS 2012 Orlando

10 10

11 VETRINE 11

12 NUOVI OCCHI PER VEDERE Introduzione Obiettivo 3: ottimizzazione risorse Qualsiasi indicatore, qualunque sia la fonte che lo propone, ormai restituisce un quadro dell economia italiana compositamente negativo e, cosa più preoccupante, lontano dal cambiare segno. Le nostre imprese, per la maggior parte consistenti in realtà di piccole e medie dimensioni, soffrono e si confrontano ogni giorno con le conseguenze pratiche di tale clima: insoluti, corsa al ribasso dei prezzi, accesso al credito, recupero del credito. Problematiche eterogenee che, rispetto al passato, oggi vanno affrontate con un dispendio di energie molto maggiore. La percezione più diffusa è quella che ad esser messa in gioco possa essere non tanto la redditività delle aziende che, sebbene importantissima, in congiunture simili si potrebbe accettare di considerare come un obiettivo procrastinabile, quanto il ruolo che l azienda esercita più o meno direttamente sul sistema di relazioni che regola la vita di ogni comunità. Questo serpeggiante malessere ha un effetto venefico sia sulle imprese cosiddette giovani, perché ne deprime lo slancio, sia su quelle mature, che nel tempo hanno consolidato risultati d importanza variabile ma comunque mai minacciati in una tal misura da fattori di carattere estrinseco. Le aziende che nel passato, per conseguire quei risultati, hanno assunto personale, creando team di lavoratori esperti ed affiatati, oggi sentono con preoccupazione crescente il peso della responsabilità sociale che nei confronti di queste persone detengono. La perdita più grave, all atto della loro chiusura, non è tanto la sciagura, pur rispettabile, del singolo imprenditore che vede andare in fumo i sacrifici di una vita, ma, vista da fuori, è soprattutto la stabilità che il suo impegno riusciva a garantire all intero gruppo sociale che da lui dipendeva. Anche la nostra azienda non può ritenersi completamente al riparo dalle suddette turbolenze e da qualche mese inizia a risentire con maggiore coinvolgimento degli effetti di questa situazione. Si tratta, al momento, per lo più di previsioni a tinte moderatamente fosche, più che di una realtà matematica già calcolata. Ma questo è sufficiente a stimolare qualche riflesso conservativo, suggerendo l opportunità di reagire con un piano d azione incardinato su almeno tre obiettivi. Obiettivo 1: internazionalizzazione la prima misura attuata a contrasto di questo incedente scenario di disagio è consistita nella ricerca di terreni lavorativamente più fertili, non ancora inariditi dall arrivo di questo clima. Ciò comunque non rappresenta una grande novità, dal momento che la nostra presenza all estero è già consistente. La nostra azione commerciale, infatti, è stata sempre caratterizzata dalla tendenza ad attecchire su mercati collocati al di fuori dei confini nazionali. Una parte notevole delle aziende che serviamo opera direttamente o si spinge lontano dall Italia a lavorare negli Stati Uniti d America, in Cina, in Russia ed è proprio nel servirla in quei contesti che ci siamo specializzati nel corso degli anni. L aver compiuto un passo importante come quello di dar vita ad una sister company a Mosca (l A&M Italianstyle) di cui, da questa stessa rubrica, già negli anni scorsi si è avuto modo di parlare, dimostra quanto radicata sia in noi l intenzione di diversificare la offerta dei nostri servizi, per poter raggiungere destinazioni lontane sempre da più vicino. L A&MItalianstyle, attualmente gode di un grado di autonomia operativa confortante, sebbene il centro di propulsione delle decisioni che la riguardano rimanga intenzionalmente nell ufficio italiano. Obiettivo 2: innovazione e diversificazione Non paghi della stabilizzazione di tale assetto, nel secondo semestre del 2012 si è iniziata a valutare la possibilità di ampliare la gamma servizi in maniera ancora più innovativa. Si è andati alla ricerca di un operazione per ci permettesse di proporre ai clienti nuovi e a quelli già fidelizzati un approccio insolito alle modalità di presentazione del loro prodotto. A fine 2012 abbiamo acquistato il brevetto per la realizzazione e distribuzione in esclusiva della showcase Flyvision su tutto il territorio russo, riservandoci inoltre il diritto di offrirli a noleggio sul territorio italiano. Flyvision è sostanzialmente un idea adattabile a svariati contesti che innova fortemente il tradizionale concetto di vetrina espositiva. Serve principalmente a creare un illusione, basata su un metodo ben collaudato, tecnicamente coperto da segreto di produzione e d installazione, capace di catturare a lungo l attenzione dell osservatore, catalizzandola con effetto totalizzante sugli oggetti esposti. L oggetto contenuto nella vetrina sembra fluttuare nel vuoto, con un grado di realismo quasi disorientante. L effetto sortito è quello di sollecitare l arguzia dell osservatore, che si ritrova coinvolto in una sfida cerebrale, tutta tesa a scoprire il meccanismo che genera quell illusione. Ad arricchire i contenuti della proposta contribuisce il fatto che la tecnologia produttiva della vetrina è assolutamente indipendente dal suo design: questo, infatti, può essere liberamente personalizzato nel rispetto delle esigenze più particolari di qualsiasi cliente. L investimento su questo fronte è stato considerevole, ma è stato fin da subito supportato da un intensa operazione di marketing e sta iniziando a dare i primi confortanti segnali di successo, soprattutto sul mercato russo. 12 Alla luce di quanto appena detto, se qualcosa ci si poteva chiedere di fare sul fronte esterno in termini d investimento, non si può certo affermare di aver peccato d inerzia. Diverso, invece, è lo scenario proposto dal fronte interno. Oltre ad un generale innalzamento del livello d attenzione sul fare quotidiano, è stato avviato un processo ragionato di revisione degli schemi di funzionamento della nostra macchina aziendale. La Direzione ha posto quale obiettivo guida di questo processo quello della cosiddetta qualità totale, un concetto di qualità, cioè, che permea qualsiasi azione, qualsiasi procedura interna, che obbliga qualsiasi operatore a chiedersi quanto negativamente ogni suo gesto di negligenza si possa ripercuotere sull operatore chiamato ad intervenire a valle del primo e quanto negativamente questo gesto possa influire sul buon esito generale di una commessa. Questa nuova interpretazione dell idea di qualità esige che ciascun attore aziendale s impegni responsabilmente nello svolgimento del proprio compito, cominciando a considerare il collega che riceve in dote il risultato del suo lavoro come un cliente, che, come tale, deve essere soddisfatto del servizio ricevuto. Mettere al centro del proprio operato la figura del cliente, ampliandone l identità fino a farla coincidere con quella di operatori interni all azienda, significa lavorare nella convinzione che questo (il cliente) rappresenti una sorta di bene supremo cui informare ogni manifestazione della propria professionalità. Attraverso questa ottica si prende coscienza della reale natura del destinatario dei nostri servizi. Del cliente, infatti, ora si vede quella componente, in qualche caso definita bestiale, che lo assimila ad un famelico pretendente di soddisfazione. La sua soddisfazione, valicando il limite ordinario dell ordinaria conformità al protocollo, completa e magnifica il livello delle prestazioni che l azienda è capace di erogare. Come presupposto per la concretizzazione di questo scenario si è pensato di tracciare per tutti i lavoratori coinvolti nel flusso produttivo dell azienda un solco di riferimento da seguire nell impostazione del proprio lavoro quotidiano. Anche in virtù della dimensione che questo gruppo di lavoro sta assumendo, si è pensato alla scrittura di un manuale operativo, una raccolta sintetica di buone pratiche che fungano da norma generale per lo sviluppo dell azione di ciascuno settore. Si è partiti, attraverso un attenta attività di auditing, dal mettere assieme l esperienza di tutti i responsabili di reparto. La si è condensata in un documento unico che non ha la pretesa di valere come legge fissa ed immutabile, ma ha l ambizione di porsi come supporto alle decisioni, regola flessibile, che contiene in sé la spinta all auto-rigenerazione delle idee. Gli obiettivi conseguibili sono molteplici. Per dovere di sintesi essi si possono condensare nelle seguenti voci, a volerlo, tutte potenzialmente dettagliabili all infinito: - agevolazione dell eventuale intervento manageriale dall esterno (qualsiasi manager ricaverebbe dalla lettura del manuale la necessaria conoscenza del contesto in cui lavorare) - agevolazione della formazione delle nuove leve (i neoassunti saprebbero sempre a quale sussidiario attingere per imparare a conoscere i loro compiti) - omogeneizzazione delle procedure operative seguite dalla casa madre e dalla consociata russa - minimizzazione degli errori Quest ultima voce rappresenta uno degli scopi principali di questo progetto, in quanto rientra nella più generale marcia verso la qualità totale, agli occhi della quale l errore è foriero di non-qualità. Una riflessione più attenta sui nostri errori, memore delle intuizioni paretiane che solitamente vengono in aiuto nei più comuni contesti di project management (il riferimento è alla nota regola dell 80/20), ci farebbe comprendere che la maggior parte delle criticità che si affrontano quando si lavora dipende quasi sempre da un ristretto e reiterato numero di alterazioni negative delle procedure. Come dire che i peggiori guai vengono sempre dallo stesso tipo di errori. Conclusione Essendo ancora in atto il suo sviluppo, al momento si può dire che si sta delineando il contorno di un iniziativa che, anche secondo pareri terzi, ha uno spiccato carattere di originalità. La speranza di chi sta investendo tempo ed energie in questa ricerca è che, al termine del percorso, si disponga di uno strumento che si possa agilmente consultare, possibilmente attraverso lo strumento della wiki aziendale, da parte di chi ogni giorno deve compiere la scelta giusta. Ogni giorno non si dovranno avere incertezze su chi fa cosa, non si dovranno disperdere energie nell approntare soluzioni nuove per problemi ordinari. Per offrire una risposta a quella forma latente di dubbi che popolano spesso qualsiasi scrivania, si è vissuta un po la condizione di chi deve scrivere una legge e si è avuta la sensazione che qualsiasi processo potesse essere normato fino all inverosimile, fino al più spinto livello di dettaglio. Per evitare di ingessare le procedure e di renderle farraginose si sta lottando proprio contro la naturale propensione di ogni relatore a non arginare questa tendenza. il limite tra uno strumento buono ed uno non buono risiede tutto nella capacità di evitare eccessi di codifica. Per chi scrive questa è la sfida più difficile. Consapevoli che il successo di una legge dipende da quanto facilmente essa si presti ad essere attuata, nei prossimi mesi l impegno del gruppo di lavoro che controlla l avanzamento del progetto si concentrerà sulla sua finalizzazione. A beneficio generale della condizione lavorativa di tutto il corpo dipendente e, prima ancora, dell intero parco clienti, il risultato atteso è quello di un ribaltamento di prospettiva, dal quale tutto dovrà sembrare più stringentemente logico. Per dirla con Proust: Il vero viaggio di scoperta non è cercare nuove terre ma avere nuovi occhi per vedere.

13 SEEING WITH NEW EYES Introduction All indicators, whatever the source, today portray a generally negative picture of the Italian economy which, even more worryingly, is still a long way from recovery. Our companies, mostly of small or medium scope, are suffering badly and have to face the consequences of this economic climate on a daily basis: outstanding payments, pressure to reduce prices, access to credit, the collection of debts. Facing these problems requires much greater effort than in the past. The most widely held view is that what is at risk is not so much companies profitability (which, although important, could in similar situations be considered as a deferrable objective), as the role that the company more or less directly exercises in the system of relations that regulates the life of every community. This widespread malaise has a poisonous effect both on so-called young companies, because a brake is put on their potential for growth, and on more mature companies, which over the years have achieved perhaps variable results but in any case have never been so badly threatened by external factors. Companies which have taken on staff in the past in order to attain results, creating close teams of expert workers, are today increasingly concerned about their burden of social responsibility towards these workers. The most serious loss upon a company s closure is not the tragedy (although perfectly respectable) of the individual businessman who sees a lifetime s sacrifices go up in smoke but, seen from the outside, it s the sense of stability that his efforts have managed to guarantee for an entire social group which depended on him. Our company cannot consider itself completely safe from these storms and has begun in recent months to feel the effects of the situation more strongly. At present we are dealing with moderately unfavourable forecasts rather than a mathematical reality. Nevertheless they are sufficient to give rise to prudent reflection, suggesting the appropriateness of adopting an action plan focused on at least three target. Target1: internationalization The first action taken to combat this widespread situation of distress is the search for more fertile areas for business, not yet dried up by the arrival of this terrible economic climate. This is not, however, a particularly new development, given that we already have a strong presence abroad. Our commercial activities, in fact, have always been characterised by the tendency to sow seeds in markets located outside the national boundaries. A large number of the companies that we serve operate directly or have dealings far from Italy, working in the United States, in China and in Russia, and it is in working for these companies in these contexts that we have specialized over the years. The fact that we have already made the important step of setting up a sister company in Moscow (A&M Italianstyle, and which we have had the opportunity to refer to in these same pages in past years), shows how serious is our intention to diversify our offer of services in order to be able to reach distant destinations at ever closer proximity. A&M Italianstyle currently enjoys a reassuring level of autonomy, even though the decision-making centre regarding its operations purposely remains in the Italian office. Target 2: innovation and diversification Not satisfied with the stabilization of the current framework, since the second half-year of 2012 we have begun to assess the possibility of extending the range of services in a yet more innovative manner. We have searched for an idea that allows us to offer new and loyal customers an unusual approach in the way they present their products. At the end of 2012 we acquired the patent for the exclusive production and distribution of the Flyvision showcase throughout the Russian territory, reserving also the right to offer them on hire in Italy. Flyvision is essentially an idea adaptable to various contexts, and which is able to strongly innovate the traditional showcase concept. It is mainly used to create an illusion, based on a tried and tested method and technically covered by production and installation secrecy, able to catch the attention of the observer for a considerable period of time, focusing this attention entirely on the objects displayed. The object contained in the showcase seems to float in the air, in a disarmingly realistic way. The result is attracting the curiosity of the observer, who is interested to know what s going on, totally wrapped up in discovering the mechanisms generating the illusion. The fact that the production technology for the showcase is completely independent from its design further enhances the contents of the proposal: it can, in fact, be freely customized in line with the particular requirements of any customer. Investment in this area has been considerable, but it has been backed up by an intensive marketing campaign right from the outset and is starting to generate the first reassuring signals of success, especially in the Russian market. Target 3: optimisation of resources In the light of the above, we could certainly not be accused of lacking initiative with regards to investments in tackling external questions. The scenario in relation to internal questions, however, is rather different. Besides a general increase in the level of attention towards day-to day operations, a review process of the working practices of our organisation has also been set up. The Management has imposed total quality as a guiding principal in this process, a quality concept which must permeate every action, every internal procedure, obliging every operator to ask him/herself to what extent any act of negligence may affect the operator called in to take reparatory action downstream of the first operator and how negatively this act may influence the successful completion of an order. This new interpretation of the idea of quality requires that each company worker is committed in a responsible way to the performance of their tasks, starting from considering their colleague who receives the result of their work as a customer who, as such, must be satisfied with the service received. Putting the figure of the customer at the centre of their work, extending the identity of the customer to that of other workers inside the company means working with the idea that this figure (the customer) is a sort of supreme good, influencing every expression of a worker s professional role. This point of view creates an awareness of the true nature of the receiver of our services. That aspect of the customer, in some cases defined as beastly, who hungrily demands satisfaction, now becomes more apparent. Their demand for satisfaction, going beyond the ordinary compliance of protocol, completes and raises the level of services that the company is able to deliver. In order to put this idea into real practice it has been decided to identify a benchmark for the daily work of all employees involved in the company s production chain. Also on account of the dimension this project is acquiring, it has been decided to write an operating manual, a summary of good working practices serving as general guidelines for the development of actions in each sector. The first step has been to collate the experience of all department managers through a carefully planned auditing process. This was then summarised in a single document which should not be considered as fixed and unalterable law, but should be used as a support for decision-making: flexible regulations aimed at stimulating the self-regeneration of ideas. There are numerous attainable results. They are summarised in the following points, all of which could be further described in much more detail: - facilitating external managerial actions (any manager could find out about a relevant working context from reading the manual) - facilitating the training of new employees (newly hired staff would always know which subsidiary to refer to in order to learn about their tasks) - uniformity of the operating procedures followed by the head office and the Russian subsidiary - the minimisation of mistakes This last point is one of the main goals of the project, since it comes under the more general aspect of total quality, in which an error is synonymous with non-quality. Greater attention on our mistakes, mindful of the Paretian principle which is often helpful in most project management contexts (the reference is to the well-known 80/20 rule), would help us understand that most of the critical areas faced when working almost always depend on a limited and repeated number of negative alterations to procedures. In other words, the worst problems always arise from the same types of mistakes. Conclusion While still in its early stages, we can say (and third parties appear to agree) that this project is taking on a decidedly original character. Our hope, as the investor of time and energy in this research, is that at the end of the programme we will have a resource which is easy to use (possibly also through the wiki company tool) by people who have to make the right decision on a daily basis. It is essential to avoid any uncertainties regarding who does what; effort must not be wasted in finding new solutions to ordinary problems. In order to provide answers to latent questions that often pile up on desks, we have carried out a similar task to that of legislators, with the feeling that any process can be regulated without end, up to the finest of details. In order to avoid making the procedures too rigid and making them cumbersome, we are fighting against the natural tendency of any law-maker not to resist this tendency. The dividing line between a good tool and a bad one lies entirely in the ability to avoid excessive coding. This is the most difficult challenge for the writer. Well aware that the success of a law depends on how easily it can be applied, in the coming months the working group monitoring the project s progress will be committed to focusing on its completion. For the general benefit of the working conditions of all employees and, most of all, of our customers, the result aimed for is a turn-around in perceptions, in which everything seems more essentially logical. As Proust put it: The real journey of discovery it not seeking new lands but having new eyes to see with. 13 Alfredo Montanari

14 ARCH MOSCOW 2012 Moscow CLIENTE: ANTOLINI SUPERFICIE: 35 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Andrea Laudini 14

15 AUTOMECHANIKA 2012 Moscow 8000 CLIENTE: ZAFCO SUPERFICIE: 72 mq mq. soppalco PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production

16 IBA 2012 Munich CLIENTE: COMAS SUPERFICIE: 247 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Arch. Adele Tuchtan 16

17 21000 IBA 2012 Munich CLIENTE: IMAFORNI SUPERFICIE: 262,5 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Arch. Adele Tuchtan 17

18 IBA 2012 Munich CLIENTE: POLIN SUPERFICIE: 415 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production 18

19 20000 CERSAIE 2012 Bologna CLIENTE: RAK CERAMICS SUPERFICIE: 400 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production

20 CERSAIE 2012 Bologna CLIENTE: SMALTICERAM SUPERFICIE: 144 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Ricardo Storchi Designer

21 MARMOMACC 2012 Verona CLIENTE: BTR SUPERFICIE: 104 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production

22 MARMOMACC 2012 Verona CLIENTE: ZANET SUPERFICIE: 390 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: A&M Production 22

23 INTERLIGHT 2012 Moscow CLIENTE: FAEL SUPERFICIE: 110 mq. PROGETTO ARCHITETTONICO: Ricardo Storchi Designer

24 A&M Production s.r.l. Via Carnot n 1 CAP Reggio Emilia Italy Tel Fax

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