Business Process Management

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1 Business Process Management I fondamenti delle organizzazioni a processi 1

2 INDICE Definizione di Processo e di Business Process Management I benefici indotti dal Business Process Management Introduzione ai processi Il passaggio dalle strutture organizzative funzionali a quelle per processi Classificazione dei processi Framework processi standard 2 2

3 DEFINIZIONE DI PROCESSO 3

4 INTRODUZIONE Quando di parla di Business Process Management le reazioni delle aziende sono queste: AZIENDA I processi non sono un mio problema, perché la mia azienda è troppo piccola non ha bisogno di queste cose moderne E POI COSTANO TROPPO!!! ORGANIZZAZIONE in ogni azienda, sono presenti processi anche non formalizzati non è un problema di dimensione aziendale ma di complessità del business di riferimento le nostre aziende non sono in grado di imporre la velocità del business. E vero il contrario quanto costano le inefficenze, gli sprechi e la non conoscenza dei fenomeni aziendali 4

5 DEFINIZIONE Il termine processo non ha un significato univoco ma dipende dall ambito di utilizzo. SISTEMI E FISICA Un processo è il complesso di trasformazioni o di trasferimenti di materia, di energia e di informazioni realizzato in un corpo fisico, mente umana/artificiale, o in un impianto. Dal punto di vista sistemico, un processo è ogni cambiamento nel sistema ovvero una trasformazione che a partire da uno o più input restituisce uno o più output INGEGNERIA INDUSTRIALE Nell ingegneria dei processi industriali sono chiamati processi di produzione industriale quei procedimenti attraverso i quali avviene la trasformazione di una materia grezza o di un pezzo da lavorare, tramite utensili o fludi, in semilavorato o prodotto finito. Il termine si può anche riferire ai processi di fabbricazione dove si utilizzano componenti e non materie prime per giungere attraverso un certo numero di operazioni prestabilite alla realizzazione del manufatto. Fonte Wikipedia 5

6 DEFINIZIONE PROCESSI AZIENDALI (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi. Nelle aziende dotate di un sistema di gestione della qualità, in accordo alla norma ISO 9001, i processi aziendali devono essere misurabili e monitorabili nel tempo mediante l'utilizzo di indicatori di prestazione chiave. Fonte Wikipedia 6

7 DEFINIZIONE Secondo ISO i Processi sono: un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in ingresso in elementi in uscita Nota 1 - Gli elementi in entrata in un processo provengono generalmente dagli elementi in uscita da altri processi Nota 2 - I processi di un'organizzazione sono di regola pianificati ed eseguiti in condizioni controllate al fine di aggiungere valore. 7 7

8 DEFINIZIONE Business Process Management Qual è la relazione tra il significato di Processo e il Business Process Management 8

9 DEFINIZIONE Business Process Management Business Si riferisce ad individui che interagendo fra loro, forniscono valore ai clienti e un ritorno agli investimenti effettuati. Business Process Il processo è un insieme definito di attività o comportamenti eseguiti da esseri umani o macchine per raggiungere uno o più obiettivi Il processo è composto da un insieme di compiti o attività correlate, per risolvere un problema particolare. Business Process Management Approccio disciplinato per individuare, progettare, eseguire, documentare, misurare, monitorare e controllare sia processi automatizzati che non automatizzati. Definizione di processi coerenti con gli obiettivi strategici di un'organizzazione Definizione dei processi di: miglioramento, innovazione e gestione dei rapporti end-to-end che creano valore e consentono ad un'organizzazione di raggiungere i suoi obiettivi di business con più agilità. Consente alle imprese di allineare i propri processi di business alla strategia aziendale orientando le attività del singolo all obiettivo comune. 9

10 DEFINIZIONE Business Process Management 10

11 LO SCHEMA ORGANIZZATIVO PER PROCESSI Business Process Management La gestione per processi è una modalità organizzativa che privilegia l aggregazione determinata da un obiettivo rispetto all organizzazione tradizionale basata sulle funzioni. Il valore viene generato attraverso Un sistema di aggregazione rispetto all Apporto determinato dal singolo. PROCESSO FUNZIONE1 FUNZIONE2 FUNZIONE3 FUNZIONE4 ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) AGGREGAZIONE PER OBIETTIVO ATTIVITA (C) Attivita (c) ATTIVITA (C) ATTIVITA (C) ATTIVITA (D) AGGREGAZIONE PER FUNZIONE 12

12 UN ESEMPIO DI CICLO DI VITA DI UN PROCESSO-composizione musicale 13

13 I BENEFICI DEL BPM Risparmio di denaro fare le cose meglio con processi ottimizzati Controllo dei processi divergenti Controllo dei processi paralleli Costruire nuovi processi più veloci Riduzione degli errori /reclami Riduzione dei costi di formazione Riduzione delle richieste di supporto Sapere cosa si sta facendo (giusto o sbagliato) attraverso una visione, in tempo reale Gestione controllata del Make-Buy-Partnership Coerenza con la politica della direzione Flusso di informazioni di qualità migliore Maggiore capacità previsionale Gestione dell adattamento alle regole del business 14

14 INTRODUZIONE AI PROCESSI 15

15 Azienda per processi Azienda tradizionale INTRODUZIONE AI PROCESSI i processi come modalità oganizzativa Le aziende oggi sono ad un bivio, devono decidere da quale parte del sistema organizzativo vogliono stare. caos attività Presa di coscienza del cambiamento prassi processi procedure progetti 16

16 PRESA DI COSCIENZA DEL CAMBIAMENTO Grandi cambiamenti devono iniziare al top tutti devono essere coinvolti cambiamento efficace richiede un obiettivo e la conoscenza del processo corrente. Il cambiamento è continuo Il cambiamento non sarà mantenuto senza sforzo e «periodico rinforzo» Il miglioramento è continuo 17

17 INTRODUZIONE AI PROCESSI Dalle Prassi ai Processi Tutte le organizzazioni, a prescindere dalle dimensioni o dal settore di appartenenza, operano mediante Processi. Questi possono essere informali (prassi) o formali Un Processo (organizzativo) è quel insieme di attività svolte dall organizzazione per raggiungere uno dei propri scopi. Ad esempio: Operare un paziente Preparare un passaporto Arrestare un ladro Progettare un radar Costruire una nave

18 INTRODUZIONE AI PROCESSI dai processi alle procedure Processi o procedure? Processo: il cosa di una trasformazione Cosa ottengo da cosa e con quale obiettivo? Procedura: il come di una certa attività Come realizzo una certa cosa? La procedura descrive in modo (più) preciso: Le regole da seguire per svolgere determinate operazioni Le sequenze di attività e di decisioni Gli eventi che innescano una certa attività o decisione All interno di processi possono essere identificate procedure 19

19 INTRODUZIONE AI PROCESSI dalle procedure ai Progetti Come si nota un qualunque processo è un compito descrivibile con un verbo (generico) e un nome (specifico) I Processi possono essere continuativi ovvero ripetersi nel tempo o esaurirsi in un arco di tempo limitato Nel secondo caso si chiamano, più propriamente, Progetti La rapida variazione delle situazioni al contorno sta imponendo alle aziende di ricorrere sempre meno a una gestione per Processi continuativi e sempre di più alla gestione per Progetti Nel seguito useremo solo la parola Processi 20

20 INTRODUZIONE AI PROCESSI Processi di Business I Processi svolti dalle aziende commerciali prendono ovviamente il nome di Processi di Business: insieme di attività con il compito di Creare Valore (per i Clienti) tramite un ben definito tipo di Prodotto (bene e/o servizio) Un Processo di Business è quindi identificato dal suo output: Progettare Prodotto A Gestire Manutenzione cliente B. 21

21 INTRODUZIONE AI PROCESSI Processi e creazione del valore La Creazione di Valore per i clienti è l unico motivo che giustifica l esistenza di ogni azienda e, quindi, dei suoi Processi Un cliente senza un azienda campa benissimo un azienda senza un cliente no! 22

22 INTRODUZIONE AI PROCESSI Processi e creazione del valore Sono solo Processi sempre migliori che permettono di: offrire ai clienti prodotti e servizi più rapidamente dei concorrenti rispondere immediatamente alle mutate esigenze del mercato soddisfare al meglio le specifiche richieste dei clienti diminuire i costi ridurre gli investimenti aumentare la soddisfazione dei dipendenti

23 INTRODUZIONE AI PROCESSI Processi e formalizzazione dei prodotti Oggigiorno è pensabile produrre in modo corretto un prodotto industriale senza formalizzarlo? Ovvero senza disporre del disegno, delle caratteristiche, della distinta base/ricetta, etc? È allora pensabile oggigiorno far funzionare in modo corretto un azienda senza conoscere formalmente com è fatta? Ovvero quali siano disegni, caratteristiche, distinte, etc. dei suoi Processi? 24

24 UN NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO- DALLE FUNZIONI AI PROCESSI I modelli organizzativi aziendali, nel corso degli ultimi 50 anni sono notevolmente cambiati. La progressiva evoluzione ha portato sempre più al centro l uomo e l organizzazione rispetto alle attività. L obiettivo dell analisi di processo risiede nella necessità di mappare le interazioni tra le risorse ottimizzandone il comportamento organizzativo e i costi di gestione

25 MODELLI ORGANIZZATIVI la realtà quotidiana Questa è la fotografia della tua Azienda oggi? Allora stai lavorando in modalità PUSH. I tuoi processi aziendali sono governati daoutlook ed Excel? La tua scrivania è piena di documenti da visionare, approvare e condividere con i colleghi? Hai post-it sparsi qua e là con note di cruciale importanza? Se un collaboratore è assente sei in grado di trovare le informazioni che ti occorrono? Puoi mandare avanti il processo o tutto si blocca? Ma cosa vuol dire lavorare in modalità PUSH? Le persone devono spingere il processo per farlo funzionare: mandare , verificare la ricezione, sollecitare feedback, rielaborare contenuti per richiesta approvazione, tampinare interlocutore per sbloccare la pratica tanto TEMPO, tanta FATICA e COSTI che si possono risparmiare!! Come? Con il BPM Business Process Management, che ridisegna i tuoi processi aziendali in modalità PULL, cioè garantendo in modo automatico che la giusta informazione arrivi all interlocutore più adatto, nel momento opportuno e nella modalità corretta. Con un investimento relativamente ridotto in tecnologie e risorse, è possibile raggiungere enormi risultati in termini di efficienza dei processi, produttività, controllo e agilità delle attività 26

26 MODELLI ORGANIZZATIVI struttura funzionale Si ricerca l efficienza attraverso la competenza specialistica rispetto alle risorse da trattare ed alle attività specifiche da svolgere; ha le seguenti caratteristiche: Le caratteristiche positive sono: privilegiare obiettivi di efficienza tramite competenza specialistica, riduzione dei costi di struttura; realizzazione di economie di scala; formazione specialistica dei dipendenti; centralizza il controllo; accentra la responsabilità di profitto; consente facilmente il controllo dei costi delle funzioni; consente una gestione rapida delle eccezioni operative del sistema di comunicazioni e decisionale tramite la gerarchia; consente una buona flessibilità operativa con gamma prodotti/mercati limitata; CENTRO ELABORAZIONE DATI DIREZIONE COMMERCIALE AMMINISTRAZIONE CLIENTI DISTRIBUZIONE VEINDITE ITALIA VENDITE ESTERO PROGETTAZIONE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE TECNICA TECNOLOGIE E IMPIANTI STABILIMENTO (A) REP.1 REP.2 REP.. PRODUZIONE STABILIMENTO (B) Essa presenta i seguenti svantaggi: lo sviluppo dimensionale porta ad un appesantimento del coordinamento e la tendenza alla burocratizzazione; non si favorisce l innovazione perché si tende ad evitare la diversificazione; non si sviluppano competenze manageriali integrate; non si riesce a gestire situazioni di instabilità. REP.1 REP.2 REP DIREZIONE AMMINISTRATIVA CONTABILITA PERSONALE CONTABILITA INDUSTRIALE FINANZA ACQUISTI 27 27

27 MODELLI ORGANIZZATIVI struttura per prodotto Quando cresce l esigenza di spostare l attenzione dalle funzioni ai prodotti; è corretto parlare di struttura divisionale quando alle unità si assegna una responsabilità di profitto; restano centralizzate solo la gestione delle risorse comuni a più divisioni;. Le caratteristiche positive sono: consente lo sviluppo dimensionale; consente autonomia decisionale e di comportamento, adeguate ai singoli mercati di riferimento; garantisce l attenzione del management sui singoli prodotti; consente il decentramento delle responsabilità di profitto; favorisce lo sviluppo di quadri direttivi con capacità globali. Presenta i seguenti svantaggi: al crescere delle dimensioni ogni divisione presenta gli svantaggi delle strutture funzionali; se cresce il numero di divisioni cresce il carico direttivo di coordinamento; conflitti nelle divisioni tra innovazione e stabilità; conflitti sulla distribuzione delle risorse tra le divisioni; duplicazione di risorse specialistiche; possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità direzionali. DIREZIONE ABBIGLIAMENTO DIREZIONE PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DIREZIONE VENDITE DIREZIONE MARKETING DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIREZIONE PROGRAMMAZIONE DIREZIONE PERSONALE SERVIZI LEGALI DIREZIONE GENERALE DIREZIONE TESSUTI DIREZIONE FINANZA SERVIZIO RELAZIONI SINDACALI ACQUISTI 28 28

28 MODELLI ORGANIZZATIVI - processi sono SEQUENZE DI ATTIVITA fra loro interdipendenti e finalizzati all ottenimento di un OUTPUT (di valore) Si attiva sulla base di un certo input (bene, informazione) apporta delle trasformazioni che dovrebbero aggiungere valore utilizzando risorse sia tecniche che umane Possono essere formalizzati o non formalizzati nella struttura organizzativa e coesistere con le funzioni PROCESSO FUNZIONE1 FUNZIONE2 FUNZIONE3 FUNZIONE4 ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) ATTIVITA (A) ATTIVITA (B) Attraversano i confini funzionali o giuridici delle entità organizzative (INTERFUNZIONALITA ed INTERAZIENDALITA DEI PROCESSI) AGGREGAZIONE PER OBIETTIVO ATTIVITA (C) ATTIVITA (D) Attivita (c) ATTIVITA (C) ATTIVITA (C) AGGREGAZIONE PER FUNZIONE 29 29

29 MODELLI ORGANIZZATIVI gli attori del processo Capo Funzione Capo Funzione Capo Funzione PROCESS SPONSOR PROCESSO PROCESS WORKER PROCESS OWNER 30

30 VALUTAZIONE AREA OPERATIVA LO SCHEMA ORGANIZZATIVO PER PROCESSI PROCESSI PROGETTI COMPETENZE PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE costi, tempi, qualità EFFICIENZA EFFICACIA RISULTATI AZIENDALI redditività, quota di mercato,.. SODDISFAZIONE DEI CLIENTI 31

31 ELEMENTI COSTITUTIVI DEL PROCESSO VINCOLI Istruzioni Procedure Regole e prassi INPUT Materi Informazioni O richieste del cliente ATTIVITA ATTIVITA ATTIVITA OUTPUT Prodotto o servizio dato ad un cliente RISORSE Umane Materiali Tecniche immateriali 33 33

32 DAI PROCESSI ALLE PROCEDURE PROCEDURA INPUT ATTIVITA ATTIVITA ATTIVITA OUTPUT INSIEME DELLE ATTIVITA CHE CREANO VALORE LE PROCEDURE non sono burocrazia ma un insieme di regole che stabiliscono le modalità di svolgimento delle attività volte a favorire la conversione di certi input in output. Riguardano solitamente attività ripetitive o che si svolgono a scadenze prestabilite Per condizioni non normali ma prevedibili sono indicate le relative azioni di gestione delle eccezioni 34 34

33 DALLA FUNZIONE AL PROCESSO Classificazione delle differenze organizzative tra struttura funzionale e per processo Struttura funzionale I dipendenti sono il problema I dipendenti devono operare Fare il loro lavoro Capire quello che fanno Gestire le persone Cambiare i dipendenti C è sempre qualcuno migliore Motivare i dipendenti Gestire i dipendenti Non credere a nessuno Chi ha fatto qualcosa di sbagliato? Correggere gli errori I risultati economici a breve influenzano le decisioni Struttura per processo Il processo è il problema I collaboratori hanno bisogni sociali Fanno in modo che le cose vengano portate a termine Consapevoli del contributo del proprio lavoro al processo Gestire il processo Cambiare i processi Il processo può sempre essere migliorato Superare gli ostacoli Sviluppare le persone Cooperare per raggiungere obiettivi comuni Che cosa ha permesso che ci fosse un errore Far diminuire le variazioni Orientamento al cliente 35 35

34 PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI 1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO 2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI 3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER 4. BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH 5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI 6. USO OTTIMALE DELLE ICT 7. RICOMPORRE LE ATTIVITA FRAMMENTATE 8. DELEGA DELLE DECISIONI 9. ORGANIZZAZIONE SNELLA 36

35 1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO OSCURATI DALL ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE STIMOLARNE LA PERCEZIONE ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO MISURARE QUALITA, TEMPI E COSTI ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN UN OTTICA DI PROCESSSO Capo Funzione 37

36 2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA E RAPIDITA DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER LA FUNZIONE EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO AD ECONOMIE DI SCALA COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON UNA LOGICA DI PARTNERSHIP 38

37 3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER RUOLO IMPORTANTE NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE CRITICITA ORGANIZZATIVA FINALITA : PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA OPERATIVA RESPONSABILITA NEI CONFRONTI DEL CLIENTE MIGLIORAMENTO CONTINUO PROCESS OWNER 39

38 ESEMPI DI PROCESS OWNER PROJECT MANAGER SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE GESTORE DI COMMESSA GESTIONE ORDINE CLIENTE PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO CASE MANAGER SERVIZIO AL CLIENTE ASSISTENZA TECNICA GESTIONE DEI RECLAMI PROCESS OWNER 40

39 4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH LOGICA PULL (processi tirati dalla domanda): PROCESSI DI DELIVERY JUST-IN-TIME ASSEMBLAGGIO SU ORDINE PROCESSI DI SUPPORTO LOGICA PUSH (processi spinti dalle strategie): INNOVAZIONE PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE 41

40 5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI VANTAGGI DELLA PMI: PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI MALATTIE DI CRESCITA: ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO BUROCRATIZZAZIONE INACCESSIBILITA DELLE INFORMAZIONI LE AZIONI DI BPR SI PONGONO ESPLICITAMENTE COME RIMEDI 42

41 CENTRALIZZAZIONE PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI CENTRALMENTE DA STAFF SPECIALIZZATI TENDENZA ALL ORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI SERVIZIO PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI PEGGIORAMENTO DI QUALITA, TEMPI E COSTI BUROCRATIZZAZIONE PROCEDURE STANDARDIZZATE RAZIONALIZZAZIONE ECONOMIE DI SCALA TRASPARENZA SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE REGOLE CREANO NECESSITA DI NUOVE REGOLE DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI INACCESSIBILITA DELL INFORMAZIONE AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E PROBLEM SOLVING INFORMAZIONE COME STATUS INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE AZIONI ALTRUI DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO: SCARSE COMPETENZE,INCAPACITA DI LEADERSHIP DIPENDENTE DA:COMPORTAMENTI - CULTURA AZIENDALE 43

42 RIMEDI GESTIRE L INFORMAZIONE NEI PROCESSI PRIMARI SCORPORARE LE ATTIVITA PIU CRITICHE DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DAGLI ENTI DI STAFF INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI SERVIZIO OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO 44

43 6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT SISTEMI WORKFLOW SISTEMI ERP CONTESTI AD ALTA INTENSITA INFORMATIVA SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO FLESSIBILITA, APERTURA, INTERCONNETTIVITA DIFFICOLTA E RISCHI: TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO MANUTENZIONE ONEROSA LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE STANDARDIZZATE 45

44 7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA INTEGRAZIONE DEI PROCESSI RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE E VERTICALE DUE DIMENSIONI: ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT): ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE POLIVALENTI VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI ATTIVITA ESECUTIVE E DECISIONALI BENEFICI: RIDUZIONE TEMPI FLESSIBILITA MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA 46

45 IL LAVORO DI SQUADRA RIDUCE LA NECESSITA DI INTEGRAZIONE DEI PROCESSI EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI COORDINAMENTO MIGLIORE QUALITA DEL LAVORO TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI (PRODUZIONE E LOGISTICA) TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI CRITICITA ORGANIZZATIVE 47

46 BASSO 8. DELEGA DECISIONALE LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE EMPOWERMENT RIDUZIONE DEI LIVELLI DI MANAGEMENT VELOCITA DEI PROCESSI DECISIONALI FLESSIBILITA INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL DELEGA AL MIGLIORE ESECUZIONE DIRETTA EVITARE O RINVIARE DELEGA (APPRENDIMENTO) BASSO ALTO LIVELLO DI IMPORTANZA 48

47 9. ORGANIZZAZIONE SNELLA APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE) AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE) RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO ORIZZONTALE AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE FOCUS SULLE RISORSE UMANE ORGANIZZAZIONE A PIRAMIDE ORGANIZZAZIONE PIATTA 49

48 LE REGOLE DEL CAMBIAMENTO 1. Ogni processo è una unità organizzativa autonoma e coordinata con il resto dell azienda caratterizzata da: clienti, fornitori, risorse da consumare e creazione di valore 2. i processi sono trasversali all organizzazione. Nelle organizzazioni funzionali (orizzontale) si agisce per gerarchia riportando verticalmente al proprio capi. Nell organizzazioni per processi (orizzontale) si riporta direttamente al responsabile del processo (Process Owner) di cui si fa parte. 3. il proprietario di processo è responsabile di tutto il processo e non di una singola attività ha, dunque, una visione di insieme che gli permette di ottimizzarlo. 4. i compiti delle persone che collaborano all interno di un processo sono noti a tutti i colleghi, c è una condivisione degli impegni e delle conoscenze in senso collaborativo. 5. l organizzazione per processi fa in modo che ogni struttura sia in grado di autocontrollarsi senza appoggiarsi a supervisori collegati ai livelli gerarchici funzionali 6. si lavora per rispettare obiettivi ben definiti e ben chiari a tutti 7. la comunicazione avviene dal vertice verso la base ma anche dalla base verso il vertice 8. SI focalizza la performance dell intera organizzazione 9. i risultati raggiunti sono documentati e vengono periodicamente monitorati, confrontandoli con obiettivi di miglioramento sempre in evoluzione 10. le attività devono essere pianificate e progettate orientando tutti all obiettivo comune indipendentemente dalle singole visioni. 11. le informazioni devono circolare velocemente creando un ritorno informativo capace di generare vantaggio. 12. si privilegia il team sul singolo ottimizzando i comportamenti ed eliminando le ridondanze. 13. i manager non sono Comandanti ma Allenatori. L obiettivo è il miglioramento costantemente delle performance della propria squadra. 14. si cerca di minimizzare gli errori cercando, parallelamente, di diminuire la varianza dei processi. 50

49 COSA SERVE PER CAMBIARE 1. Definizione chiara e misurabile della mission e degli obiettivi generali dell azienda. 2. Forte sponsorizzazione del modello organizzativo da parte dell Alta Direzione verificando la disponibilità ad investire le risorse economiche e tecniche necessarie al cambiamento. 3. Disponibilità del personale al cambiamento che comporta un nuovo modello organizzativo favorendo la responsabilità e l imprenditività di ognuno. 4. Favorire la cultura del lavoro di squadra. Affinchè sia efficace devono sussistere le seguenti condizioni: Presenza di un primus inter pares come elemento di democrazie e responsabilità in un ambito di reciproco rispetto, le figure coinvolte devono avere la preparazione necessaria allo svolgimento di quanto assegnato, devono essere disposti positivamente al cambiamento. 51

50 CLASSIFICAZIONE DEI PROCESSI 52

51 CLASSIFICAZIONE GENERALE 53

52 CLASSIFICAZIONE PER OBIETTIVO Processi strategici Un azienda può scegliere di rapportarsi con il cliente solo in tre modi: Innovazione di prodotto (soddisfarne dei bisogni che gli altri non possono soddisfare) rapporto di lungo termine. Intimità (conoscerne in dettaglio le esigenze per servirlo al meglio) rapporto di medio termine. Eccellenza operativa (eccellere in tutte le dimensioni: costi, tempi,...) rapporto di breve termine. Processi critici o competitivi processi con cui l organizzazione compete sul mercato e con i quali mira a superare la concorrenza (es. fidelizzazione del cliente, elaborazione strategie, individuazione delle esigenze del cliente) Alcuni (pochi) Processi fanno si che il Cliente scelga un azienda piuttosto che un altra. Questi Processi che differenziano l offerta di Valore (al cliente) sono ovviamente critici. Tali Processi devono essere scelti a priori (in fase strategica), messi in atto, seguiti e curati in modo particolare 54

53 CLASSIFICAZIONE PER OBIETTIVO Processi di innovazione e trasformazione processi che forniscono le capacità richieste per il futuro (es. Innovazione prodotti/servizi, investimenti strategici) Processi operativi processi che realizzano i prodotti/servizi dell organizzazione (es. gestione marketing e vendite, produzione/erogazione servizi, gestione della logistica) Processi di supporto processi che aggiungono efficienza ed efficacia ai processi operativi (es. gestione risorse umane, gestione finanza e amministrazione, gestione servizi IT)43 55

54 CLASSIFICAZIONE PER IMPORTANZA Processi primari o operativi Il compito dei Processi Operativi è: Creare Valore (per i clienti) Processi secondari o di controllo I Processi operativi sono però soggetti a disturbi È necessario allora tenerli sotto controllo ovvero fare in modo che, malgrado i disturbi, svolgano con continuità ed in modo corretto il loro compito. 56

55 CLASSIFICAZIONE PROCESSI -operativi I Processi operativi sono quindi i veri e propri Processi di business Sono svolti per soddisfare i clienti (customer satisfaction) ma devono anche, in un trade off continuo, rapportarsi con gli altri stakeholders (creando valore anche per loro = stakeholders satisfaction = efficacia) consumando poche risorse (efficienza) Gli Stakeholders sono i portatori di interesse nei confronti dell azienda e, quindi, dei suoi processi In ordine di importanza sono: Clienti (sono gli unici che pagano) Personale (in azienda svolgono il ruolo centrale) Proprietari (Shareholders) Pubblica Amministrazione Fornitori

56 CLASSIFICAZIONE PROCESSI -controllo La domanda è: i processi di controllo creano Valore? Ovviamente, per definizione, no! E, quindi, come fare? È ovvio: ridurli al minimo (magari eliminarli) senza pregiudicare il Valore per i clienti! Ovvero progettare dei Processi Operativi che abbiano scarsa necessità di essere controllati (robust design) Questo aspetto è realizzabile, fra l altro : delegando il controllo alle persone che operano nell ambito dei Processi (Empowerment) facendole opportunamente crescere e creando un clima aziendale favorevole attivando un adeguato sistema informativo che in tempo reale faccia il punto della situazione ed eventualmente intervenga tramite attività di workflow 58 58

57 FRAMEWORK PROCESSI STANDARD Non esiste, un INSIEME DI PROCESSI Standard, accettato a livello internazionali. Ogni ente di normalizzazione, propone il suo. Molti nell ambito dei Sistemi Qualità, basandosi sulla catena del valore di Porter, distinguono tre processi principali: Operativi (progettazione, produzione, ) Di supporto (gestione tecnologie, gestione marketing, ) Direzionali (controllo, analisi economico-finanziarie, analisi competitive, ) 59 59

58 PROCESSI STANDARD catena del valore di Porter Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Approvvigionamenti Sviluppo delle Tecnologie Gestione delle Risorse Attività infrastrutturali 60 60

59 PROCESSI STANDARD catena del valore di Porter La catena del Valore di Porter prende in esame solo i processi interni alle aziende È ovvia la necessità, per quanto detto sull unitarietà dei Processi, di prendere in esame anche i processi esterni che si svolgono fra più aziende in quanto il risultato, in ottica della Customer Satisfaction, dipende non solo dai singoli ma anche dal sistema Uno dei più noti framework dove sono indicati i principali processi interni, secondo lo schema di Porter, è APQC(American Productivity & Quality Center), sviluppato da APQC s International Benchmarking Clearinghouse 61 61

60 PROCESSI STANDARD mappatura APCQ Per noi i Processi (operativi) interni sono sei suddivisi in due macro Processi: 1. Progettazione e sviluppo delle relazioni con i clienti (si faccia riferimento ad APQC) Progetto/sviluppo strategia Progetto/sviluppo prodotti Progetto/sviluppo delle altre relazioni Progetto/sviluppo del sistema di produzione/fornitura 2. Gestione delle relazioni con i clienti Gestione delle informazioni dall ordine alla consegna Gestione della produzione Gestione del pre / post vendita e delle altre relazioni Se il Processo è realizzato da più aziende diverse, per riuscire a coordinarne il comportamento in relazione al Flusso del Valore, è necessaria una elevata trasparenza e una gestione pull dell intero processo Questi aspetti, oggi giorno centrali, sono conosciuti come SCM (Supply Chain Management) 62 62

61 PROCESSI STANDARD mappatura APCQ 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 2. Sviluppo vision e strategia 3. Sviluppo prodotti e servizi 8. Gestione informazioni 9. Sviluppo/gestione risorse umane 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 4. Marketing e vendite 5. Produzione e consegna (imprese manifatturiere) 6. Produzione e consegna (servizi) 7. Fatturazione e servizi al cliente 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 12. Gestione relazioni esterne 13. Gestione miglioramento e cambiamento 63

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