Una metodologia per l Analisi dei Processi Aziendali. Università degli Studi di Torino Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali

Transcript

1 Università degli Studi di Torino Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali Corso di Laurea Magistrale in Sistemi per il Trattamento dell Informazione Anno Accademico 2007/2008 TESI DI LAUREA Una metodologia per l Analisi dei Processi Aziendali Candidato Roberto De Giuseppe Relatore Prof. Antonio Di Leva

2

3 SOMMARIO Sommario Sommario I Indice delle figure VII Ringraziamenti XI Capitolo 1:Introduzione 1 I

4 SOMMARIO Capitolo 2: Il Business Process Management 7 II

5 SOMMARIO Capitolo 3: La metodologia M* Complex 35 III

6 SOMMARIO Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN 75 Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process 105 IV

7 SOMMARIO Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza 143 V

8 SOMMARIO Capitolo 7: Conclusioni 201 VI

9 INDICE DELLE FIGURE Indice delle figure Capitolo 1:Introduzione 1 Capitolo 2: Il Business Process Management 5 Capitolo 3: La metodologia M* Complex 35 VII

10 INDICE DELLE FIGURE Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN 75 VIII

11 INDICE DELLE FIGURE Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process 105 Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza (VPC) 143 Capitolo 7: Conclusioni 201 IX

12

13 RINGRAZIAMENTI Ringraziamenti Il mio primo ringraziamento va al prof. Antonio Di Leva per avermi seguito durante lo svolgimento della tesi con consigli utili e per la continua disponibilità e prontezza nei chiarimenti e suggerimenti. Ringrazio tutta la mia famiglia, e in modo particolare i miei genitori, che, nonostante la lontananza, in tutti questi anni hanno saputo darmi le motivazioni giuste, i consigli e gli stimoli, indispensabili per raggiungere questo traguardo, spronandomi e ricordandomi che avrei dovuto studiare, ma soprattutto per l aiuto, tacito o esplicito che è venuto dal loro cuore. Ringrazio mia sorella Anna che ha reso la distanza dalla mia famiglia meno pesante, e che negli anni di studio mi ha saputo incoraggiare, consigliare, e fare le stesse raccomandazioni e piatti che avrebbe fatto mia mamma. Ringrazio Ledi che mi ha regalato negli anni consigli, sorrisi e tanto affetto, ma soprattutto momenti di piacevole serenità. La ringrazio perché con lei non ho mai smesso di fare progetti, talvolta improbabili, e di sognare ad occhi aperti, sperando che i nostri sogni possano un giorno avverarsi. Ringrazio tutti gli amici dell università, in particolare Antonio, Paolo, Marcello, Filippo e Antonio, non semplici compagni di corso, ma amici con cui ho condiviso anni di studio e soprattutto di piacevoli svaghi lontani dal Piero della Francesca. Ringrazio Alessio e Cristian che mi fanno sentire spesso a casa nonostante la distanza. Ringrazio anche tutti coloro che mi hanno aiutato a raggiungere il traguardo e quelli che in qualche modo hanno saputo distrarmi dallo studio Roberto XI

14

15 INTRODUZIONE Capitolo 1 Introduzione 1.1 Il lavoro svolto Il principale obiettivo delle aziende di oggi è quello di sviluppare prodotti e offrire i servizi andando incontro alle esigenze del cliente. Le aziende operano in un ambiente competitivo in cui viene richiesto di migliorare costantemente le proprie prestazioni al fine di avvicinarsi sempre più a ciò che il cliente si aspetta dall azienda. In tal senso, il cliente è diventato un elemento cardine nell analisi, perché le sue necessità e i suoi desideri pilotano e modellano la flessibilità di un impresa. Lo sforzo di innovazione porta alla necessità di focalizzare l attenzione al miglioramento dei processi aziendali. Le aziende operano in un mercato in cui la competitività è sempre più crescente, e in cui si trovano diversi fattori da tenere presenti al fine di 1

16 INTRODUZIONE ottenere vantaggi competitivi nei confronti delle altre aziende. Nello studio del mercato e del posizionamento dell azienda in esso bisogna considerare: - il cliente: nel mercato si trovano modelli di consumo sempre più sofisticati e l obiettivo è quello di soddisfare i bisogni del cliente; - la concorrenza: il mercato è pieno di concorrenti che in ogni momento cercano di superare il livello raggiunto dalla nostra azienda; - il cambiamento specialmente di tecnologie che può consentire di creare un vantaggio competitivo o consentire alle imprese di soddisfare le nuove richieste provenienti dal mercato. Lo sforzo di innovazione che oggi è richiesto alle imprese è rappresentabile come una spiccata attitudine verso il cambiamento, cambiamento che risulta essere dettato dalla necessità di porre particolare attenzione al miglioramento dei processi aziendali. Nel punto nevralgico di ogni organizzazione si trovano quindi i processi aziendali. Poiché i risultati sono prodotti attraverso applicativi legati alle procedure è necessario che un'azienda abbia la possibilità di far evolvere i propri processi al fine di adeguarsi ai cambiamenti dei requisiti del proprio business rimanendo competitiva ed efficiente. Al centro della nostra analisi bisogna quindi avere il processo e non la funzione, proprio come previsto dalla metodologia di analisi chiamata M*Complex, sviluppata presso il Dipartimento di Informatica dell Università di Torino, che prevede l acquisizione dei dati della realtà aziendale non più attraverso una visione funzionale, come avveniva tradizionalmente, ma secondo una visione trasversale alle funzioni, attraverso la ricostruzione dei processi con cui l organizzazione eroga i suoi servizi al cliente. Le aziende odierne, infatti, richiedono un analisi per attività e per processi, al fine di conoscere in che modo viene effettivamente svolto il lavoro e per aumentare il valore del servizio secondo la prospettiva del cliente. Nel lavoro di analisi, assume particolare importanza proprio la specifica dei processi. Con 2

17 INTRODUZIONE il termine processo, si intende una sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone, macchine, materiali) per fornire uno specifico risultato finale. Il processo rappresenta il concetto chiave per favorire la comprensione dei fattori e degli elementi connessi alla qualità del servizio e permette di fornire a coloro che sono impegnati nella relativa produzione o erogazione del servizio un modello interpretativo per riprogettare ruoli, strutture, supporti informatici e professionalità o l attività stessa. Una metodologia di analisi come M*Complex è associata ad uno strumento di supporto per la rappresentazione e simulazione dei modelli, quale igrafx Process, che consente di modellare i processi. E usato durante l analisi come supporto grafico per tracciare i modelli che definiscono la struttura organizzativa e funzionale dell organizzazione in oggetto ed offre, inoltre, la possibilità di costruire un modello simulabile della rete di processo. Il modello simulabile è rappresentabile tramite il linguaggio divenuto oramai uno standard, ossia il BPMN, con cui il project manager potrà costruire il modello che andrà a simulare tutta l attività che crea il servizio prodotto offerto al cliente. In questa tesi viene prima di tutto effettuato uno studio generico sulla organizzazione per processi e sul Business Process Management, ossia l insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell azienda. Dopo questa breve introduzione viene affrontata la metodologia M* Complex che prevede l uso di alcuni strumenti come IDEF0, per il modello funzionale, e BPMN, per il modello di processo, coordinati dallo strumento Process utile, come già detto alla simulazione del processo creato, e adatto quindi alla modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi business. 3

18 INTRODUZIONE 1.2 I vari capitoli La tesi si compone di 7 capitoli che affrontano in modo dettagliato gli argomenti riportati nel paragrafo precedente; vediamoli nel dettaglio: Capitolo 1 Introduzione In questo capitolo viene riportata una breve introduzione al lavoro svolto nella tesi, con un brevissimo accenno a tutti gli strumenti utilizzati per lo sviluppo del progetto. Capitolo 2 Il Business Process Management In questo capitolo si parla dell organizzazione dell azienda per processi e del Business Process Management, ossia l insieme di tutte le attività volte al miglioramento della struttura dei processi. Si mette in evidenza che al centro del BPM troviamo i processi, attorno ai quali ruota tutta la metodologia. Capitolo 3 La metodologia M* Complex In questo capitolo si affronta il discorso riguardante la metodologia M*Complex sviluppata attraverso l uso di meta modelli. Viene riportata la descrizione della metodologia sulla quale è basata l analisi del progetto sviluppato. Capitolo 4 IDEF0 e i diagrammi BPMN In questo capitolo è stata riportata una breve introduzione all IDEF0, ossia il linguaggio per la creazione del modello funzionale, e una guida al BPMN, ossia il nuovo standard per la creazione del modello del processo, con cui sarà possibile simulare l intera attività dell azienda. Capitolo 5 Lo strumento usato: IGRAFX Process Il capitolo descrive in dettaglio lo strumento di simulazione utilizzato, ovvero igrafx Process. Esso è indipendente sia sul piano grafico che su 4

19 INTRODUZIONE quello della metodologia, così che è possibile creare, in modo intuitivo, modelli che si adattano a qualsiasi procedura. Process è utile per la modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi business Capitolo 6 Caso di studio: società di Vendita Per Corrispondenza (VPC) Il capitolo riporta un caso di studio riguardante la VPC; nello sviluppo del progetto è stata seguita la metodologia M* Complex con l uso di IDEF0, BPMN e Process. Sono state infine ipotizzate possibili soluzioni alla richiesta di aumento delle vendite dell azienda. Il processo e stato costruito basandosi sulle nozioni apprese nei capitoli precedenti. Al fondo di ogni capitolo è riportata la bibliografia e l elenco di tutti i siti che sono stati utili alla stesura e da cui sono state tratte le informazioni necessarie. 5

20

21 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Capitolo 2 Il Business Process Management 2.1 Introduzione Il Business Process Management è l insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business dell azienda. I software di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per ottenere questi obiettivi, un software di BPM deve monitorare l'esecuzione dei processi, consentire ai manager di fare analisi e cambiare tecnologia e organizzazione sulla base di dati concreti, piuttosto che in base ad opinioni soggettive. Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione 7

22 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT dei processi aggiornabile con i dati dell'operatività. I maggiori software di Business Process Modeling, consentono di modellare i processi definendo i relativi attori, attività e applicazioni coinvolte. A questi oggetti possono essere aggiunte grandezze quantitative come indicatori di rischio e misure dell'efficienza dei relativi controlli, oppure indicatori di performance i cui valori sono alimentati da applicativi esterni. Tanto maggiori sono il numero e la varietà di attori coinvolti nei processi tanto lo è il beneficio che trae l azienda da una definizione strutturata e puntuale dei medesimi. 2.2 Da organizzazione per funzioni a organizzazione per processi In una struttura gerarchico funzionale sia il flusso delle informazioni che quello delle decisioni è molto tortuoso e lungo; maggiori sono le dimensioni dell organizzazione e maggiore sarà il numero dei livelli su cui è strutturata, e più pesante e lenta risulterà la modalità di gestione. In una organizzazione strutturata esclusivamente per funzioni, ciascuna è focalizzata ad operare in base alla sua competenza specifica e alla sua specializzazione, con scarsa visibilità ed integrazione con l intera struttura organizzativa. Spesso si tratta di strutture troppo pesanti, basate su molti livelli, poco ottimizzate, con attività ridondanti. Nelle decisioni ci sarà poca delega e la maggior parte verranno prese al vertice. Questo comporta una responsabilità puramente esecutiva ai livelli più bassi, e non ci sarà nessuna condivisione di obiettivi. Anche il flusso delle comunicazioni è scarso e puramente formale, e le informazioni operative circolano prevalentemente all interno della funzione, o su percorsi tortuosi per via della struttura gerarchica. Tutto ciò comporta tempi morti molto lunghi e quindi sprechi di tempo, risorse umane ed economiche. Si vuole quindi passare ad una gestione per processi semplificando innanzitutto la struttura organizzativa, diminuendo il numero dei livelli e passando ad una struttura 8

23 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT molto più snella, con un numero inferiore di funzioni intermedie, mantenendo lo stesso numero di dipendenti. Figura 1: Da organizzazione per funzioni a per processi Fondamentale per procedere all analisi di una realtà aziendale è chiarire che cosa si intende per processo aziendale: il processo aziendale (o business process) è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi. Un'attività è una parte di un processo che non include decisioni e che quindi non è utile scomporre ulteriormente (sebbene la scomposizione sia di per sé possibile). Le attività, quindi, possono sostanziarsi in operazioni su oggetti fisici o informativi oppure in una decisione assunta da un attore coinvolto nel processo. 9

24 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Un sotto-processo è una parte del processo che comprende più attività e ha propri attributi in termini di obiettivo, input e output, contribuendo però nel contempo al raggiungimento dell'obiettivo più generale del processo. Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale, volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già svolti. In un processo sono normalmente coinvolti più organi aziendali e il loro apporto è coordinato attraverso un flusso di informazioni (workflow). Il coordinamento può essere perseguito in vari modi: - formalizzando in procedure i compiti e le responsabilità degli organi aziendali che intervengono nel processo; - attribuendo la necessaria autorità funzionale ad un'apposita figura manageriale ossia al process manager; - raggruppando in un'unica unità organizzativa tutti gli organi coinvolti nel processo. Questa soluzione comporta l'abbandono dei tradizionali criteri di raggruppamento basati sull'input o sull'output e, sebbene caldeggiata dalla più recente letteratura in materia di management, non ha fino ad ora riscosso molto successo nella realtà aziendale. 2.3 I processi dell azienda Come si è visto, sono considerati clienti tutti coloro ai quali è destinato l'output di un processo, anche se interni all'azienda. Da questo punto di vista si distinguono: - i processi primari, che hanno come clienti soggetti esterni all'azienda; - i processi di supporto, che hanno come clienti soggetti interni all'azienda e che, quindi, supportano i processi primari. Un'altra classificazione dei processi è la tripartizione tra: - processi direzionali (o strategici), che concorrono alla pianificazione di medio lungo termine dell'organizzazione. 10

25 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT - processi gestionali, che concorrono alla traduzione degli obiettivi di medio lungo termine nella programmazione di breve termine e controllano il raggiungimento degli obiettivi. - processi operativi, che concorrono al raggiungimento degli obiettivi. I processi direzionali sono tipicamente caratterizzati da decisioni non strutturate, assunte cioè in assenza di regole predeterminate per decidere. Nei processi gestionali sono invece prevalenti le decisioni semi-strutturate, assunte in base a regole solo in parte predeterminate. Nei processi operativi infine la maggioranza delle decisioni sono strutturate, ossia assunte in base a regole completamente predeterminate. I tre tipi di processi inoltre sono svolti a livelli diversi della struttura aziendale: ai livelli più alti i processi direzionali, che coinvolgono prevalentemente il senior management, ai livelli intermedi quelli gestionali, che coinvolgono prevalentemente il middle management, e ai livelli più bassi quelli operativi. 2.4 Catena del valore di Porter È possibile descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme limitato di processi, tramite un modello di rappresentazione del flusso di informazioni teorizzato nel 1985 da Michael Porter; tale modello è noto come catena del valore. La catena del valore si compone di nove categorie di attività tra loro collegate. Non a caso infatti si chiama catena del valore: catena per indicare che le attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di un azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a pagare per quello che l azienda fornisce loro. L unità di misura del valore è monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto. 11

26 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda può partire per creare un prodotto valido: le attività generatrici di valore e il margine. Le attività generatrici di valore vengono misurate in termini di costi necessari per realizzarle, mentre il margine è la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo. Ogni attività generatrice di valore si serve di elementi senza i quali niente potrebbe funzionare: - risorse umane (manodopera e manager); - input acquistati dall esterno (materie prime, servizi, manutenzioni); - tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti); - informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti); Ecco di seguito lo schema di base della catena del valore (catena del valore generica): Figura 2: Catena del valore di Porter Come si può notare dallo schema qui sopra, le attività generatrici di valore sono di due specie: attività primarie e attività di supporto. Le attività primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la sua vendita e l assistenza post vendita (servizi). Le attività di supporto sostengono le attività primarie e forniscono a tutta l azienda input, risorse umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta l azienda. 12

27 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Le singole attività di supporto, in particolare la funzione approvvigionamento, lo sviluppo delle tecnologie e le risorse umane, possono essere associate a specifiche attività primarie (acquisti di materie prime per la produzione piuttosto che acquisto di servizi per il marketing o la logistica) od essere trasversali, ovvero non associabili ad un attività primaria in particolare, fungendo da supporto all intera catena del valore. L infrastruttura dell impresa non è associabile a nessuna attività primaria in particolare, ma è riferita all intera catena. Il modo in cui ciascuna attività generatrice di valore viene svolta, combinato con i suoi aspetti economici, dirà se un azienda ha costi alti o bassi rispetto ai suoi concorrenti Attività primarie Gestione materie prime Logistica interna (o in entrata): attività legate al ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo delle scorte, la programmazione dei vettori e i resi a fornitori. Trasformazione Operations (Produzione): è la fase di trasformazione delle materie prime nel prodotto finale; raggruppa attività quali la lavorazione, il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo e la gestione degli impianti. Distribuzione Logistica esterna: riguarda la raccolta e lo stoccaggio dei prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, l elaborazione degli ordini e la programmazione delle spedizioni. Marketing e vendite: attività legate allo studio dei comportamenti d acquisto della clientela, alla determinazione dell offerta, alla determinazione degli attributi del prodotto (scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della sua funzione d uso), alla determinazione dei prezzi, alla scelta dei canali di vendita (con punti vendita di proprietà dell azienda, in franchising, servendosi di intermediari, servendosi di grossisti e dettaglianti, della grande distribuzione 13

28 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione della relazione con la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla determinazione di offerte promozionali. Post Vendita Servizi: attività legate al durante e post vendita, volte a migliorare la percezione del valore del prodotto acquistato, al customer care, all installazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il cliente, ecc. Ognuna di queste attività sarà predominante a seconda del settore industriale in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing e la distribuzione oggi, a detta degli analisti di settore, è vitale per guadagnarsi visibilità agli occhi dei potenziali consumatori. Così come la logistica in entrata ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Supermercati, ecc.), per un ristorante od un negozio le attività di servizi saranno determinanti, e così via Attività di supporto Le attività di supporto sono trasversali ai vari processi operativi e si possono riassumere in quattro categorie generiche, le quali, come per le attività primarie, si divideranno in tante attività generatrici di valore distinte, a seconda del settore industriale di riferimento. Ad esempio l approvvigionamento si può dividere in attività quali: la certificazione dei fornitori, l invio e la registrazione degli ordini, il monitoraggio dei servizi e delle prestazioni rese dai fornitori, ecc. Passiamo ora in rassegna le quattro categorie di attività di supporto: Approvvigionamenti: è la funzione di acquisto dei fattori produttivi utilizzati nella catena del valore. Che siano materie prime, semilavorati, macchinari, servizi, trasferte, cancelleria, computers, sistemi software gestionali, ogni funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle attività di supporto stesse, consuma ed acquista input. 14

29 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT Sviluppo della tecnologia: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know-how, di procedure che forniscono apparecchiature di processo. In ogni azienda le tecnologie impiegate sono di vario tipo: per preparare documenti (sistemi di fatturazione), per trasportare le merci (nastri trasportatori), nel processo produttivo principale (particolare lavorazione della gomma o dell alluminio grazie a macchinari o procedure innovativi), nel marketing e servizi (studio nuovi design, database dei rapporti con la clientela, sistemi di CRM). È un attività spesso fondamentale per la competitività di qualsiasi azienda, grande o piccola. Gestione delle risorse umane: è l insieme delle attività che hanno a che fare con la ricerca, l assunzione, lo sviluppo, l addestramento e la mobilità di tutti i tipi di personale, dall operaio al quadro ai dirigenti. Il compito principale che questa attività ha è nel determinare la competenza e nel mantenere alta la motivazione dei dipendenti. Competenza e motivazione del personale sono due elementi essenziali per il vantaggio competitivo dell azienda. Ha anche un grosso impatto sui costi per via dei costi di assunzione ed addestramento. Infrastruttura dell impresa: l infrastruttura di un azienda si compone di attività fra cui la direzione generale, l amministrazione, la finanza, il legale, i rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità. Tutte queste attività operano a supporto dell intera catena del valore e non di attività singole. Spesso sono considerate attività generatrici solo di costi fissi, non recuperabili, anche se in realtà possono essere anche fonti di vantaggio competitivo. Ad esempio avere o negoziare rapporti privilegiati con università o enti pubblici o con clienti/fornitori importanti può far acquisire vantaggi importanti. 2.5 Il Business Process Management Attraverso il concetto di Business Process Management (BPM) si identifica la capacità di analizzare, gestire e adattare in tempo reale un insieme di attività di 15

30 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT business, applicazioni IT e persone, di una o più aziende, secondo una sequenza strutturata per il raggiungimento di un obiettivo comune. Il BPM è attualmente uno dei punti di attenzione delle aziende, che non solo mirano ad un riposizionamento nel mercato, ma che sempre più spesso si trovano a risolvere inefficienze e cambiamenti legati ad acquisizioni e fusioni con altre aziende. Esiste inoltre uno stretto legame tra processi di business e profittabilità aziendale. All interno delle organizzazioni è sempre più frequente l esigenza di: - Incrementare il valore riducendo nello stesso tempo gli investimenti; - Ridurre i costi legati ai sistemi informativi di gestione; - Rispondere a requisiti regolatori e sottoporre i processi alle conformità dettate da nuove normative. Sono almeno cinque i fattori da combinare per poter sfruttare con successo le potenzialità del BPM: - Il Modello dei processi; - L integrazione; - Il monitoraggio; - L ottimizzazione; - La creazione di un processo orientato all impresa. Oggi si stima che i benefici del BPM siano i seguenti: - Eliminazione dei costi logistici del 20-30%, attraverso attività incrociate di BPM; - Riduzione delle tempistiche di implementazione di più del 50%, confrontandole con le soluzioni EAI (Enterprise Application Integration); - Riduzione delle tempistiche nei cicli di processo di più del 90%; - Riduzione dei costi di processazione di più del 98%. Il BPM può aiutare a migliorare le prestazioni aziendali attraverso un miglioramento e un incrocio azionale dei processi di business e consente di ottenere benefici sia a livello di business (riduzione nei costi di ownership, 16

31 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT aumento della flessibilità, tempi di consegna più veloci, ecc.) sia a livello di stakeholder aziendali (collaboratori interni all organizzazione, partner, fornitori e clienti). Infatti è proprio dove sussistono processi complessi, business con un alto livello di criticità che coinvolgono un maggior numero di persone, sistemi e funzioni o organizzazioni di business, che è possibile ottenere il maggior ritorno nell applicazione del BPM. Il BPM non richiede necessariamente un ripensamento delle strategie delle aziende. Deve infatti essere considerato come un supporto per condurre e raggiungere con più efficacia le proprie strategie di business. È possibile identificare 3 tipologie di approccio per far sì che un progetto di BPM possa trasformarsi in business reale: - Integrare e migliorare i processi chiave del business; - Definire un appropriata infrastruttura IT su cui appoggiarsi: - Abilitare entrambi gli approcci in modo parallelo. Ognuna di queste tipologie di approccio rappresenta un driver primario per il business e ne evidenzia le abilità dell azienda nella fase di Change Management. L esperienza insegna quanto i fattori come la resistenza al cambiamento e le basse capacità nella gestione del cambiamento possano ostacolare l implementazione con successo di progetti di BPM. Poiché i benefici del BPM si basano principalmente sull implementazione di cambiamenti, che intersecano funzioni e organizzazioni, questa questione è oggi di importanza primaria Obiettivi del BPM Gli obiettivi che possono essere raggiunti grazie a strategie di BPM possono essere la creazione del valore per facilitare l allineamento agli obiettivi strategici dell azienda dei processi gestionali e produttivi (migliorare i processi, la produttività, l innovazione, la gestione delle risorse umane, la qualità attraverso la fidelizzazione dei clienti) oppure ottimizzare i processi più 17

32 IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT importanti dell azienda, distribuiti lungo la catena del valore, ad es. quelli interni di trasformazione (da risorse e materie prime a prodotti o servizi), in termini di efficienza e flessibilità (agilità) In questo modo si raggiunge una maggiore efficienza anche attraverso il controllo, monitoraggio, specifica, simulazione e ristrutturazione, coordinamento di persone, sistemi e informazioni intra-aziendali. Maggiore flessibilità con una risposta veloce ai cambiamenti mantenendo alti livelli di produttività; vengono effettuate analisi what-if di scenari alternativi di business, per raggiungere soluzioni che consentano una riduzione drastica dei tempi di sviluppo, codifica e integrazione di nuove applicazioni e modifica di quelle esistenti. Si fa attenzione inoltre alla gestione, coordinando l applicazione di metodologie, strumenti, tecniche di sviluppo dei processi all interno di un architettura di sistema in grado di gestire la complessità dei problemi. Nel BPM è fondamentale distinguere due viste: - vista di utente: per l utente aziendale il BPM è un modo di gestire le attività in una certa sequenza, ottenendo le giuste informazioni in tempo utile e nel posto richiesto per svolgere al meglio i suoi compiti e anche uno strumento che riduce i rischi di errore, controlla l esecuzione delle attività al fine di renderle più efficienti ed efficaci (tempi, costi, qualità). L utente è interessato usare degli strumenti che lo aiutino a svolgere i propri compiti nel modo migliore; - vista di progetto: per il progettista il BPM è un modo di utilizzare e gestire le tecnologie ICT al fine di supportare la strategia dell azienda nel perseguire i propri obiettivi nel modo più efficiente ed efficace (tempi, costi, qualità), ed è anche un approccio globale che rende l intera azienda gestibile in modo più semplice. Il progettista è interessato ai modelli, ai linguaggi e alle metodologie che gli permettono di descrivere, progettare, simulare e far evolvere l azienda. 18