Retailers, frontiere dell innovazione e vincoli normativi nazionali *

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1 Retailers, frontiere dell innovazione e vincoli normativi nazionali * Vincenzo Tassinari ** Abstract Un retailer moderno ed evoluto deve saper innovare ed arricchire il valore dell offerta nella propria rete, integrando sempre più beni e servizi sotto un marchio ombrello che aumenti la fedeltà all insegna. Lo sviluppo dell innovazione richiede sicuramente capacità imprenditoriali focalizzate sull evoluzione della domanda, una missione d impresa socialmente orientata ma anche un contesto normativo che faciliti i processi di innovazione. Purtroppo,il mercato distributivo italiano ha finora risentito di un contesto normativo che non ha certo favorito una moderna integrazione del commercio di beni e servizi, a differenza di altri Paesi europei. Keywords: Marca Commerciale; Large-Scale Retail; Mercati globali; Supply Chain; Responsabilità d impresa; Il caso Coop Italia. 1. Il punto vendita come luogo della relazione e del servizio Il ruolo del retail si è profondamente modificato nel corso degli ultimi anni. Certamente oggi sempre meno si pensa ad una insegna della distribuzione moderna come un semplice rivenditore di prodotti al dettaglio. Lo spazio distributivo va ben oltre la sola rivendita di beni, per diventare uno spazio relazionale di contatto tra il distributore e la sua clientela. La stessa evoluzione della struttura d offerta dei punti di vendita evidenzia questa tendenza: dal punto vendita distributore di soli prodotti confezionati a self service, ai banchi di prodotti freschissimi a vendita assistita (in primis gastronomia, carni e pesce), alla proposta di nuovi servizi, nei principali retailer si osserva uno spostamento delle logiche di utilizzo del punto vendita verso transazioni più cariche di relazione, di contatto con il cliente. Questa dimensione relazionale costituisce la base da arricchire e rinnovare costantemente, su cui poggia il rapporto di fedeltà tra il distributore ed i suoi clienti più fedeli e più alto spendenti (30% dei clienti notoriamente fanno l 80% del fatturato). Un retailer moderno ed evoluto deve saper innovare ed arricchire il valore dell offerta nella propria rete, integrando sempre più beni e servizi sotto un marchio ombrello che aumenti la istintività e la fedeltà all insegna. Per far questo è necessario sicuramente una capacità imprenditoriale orientata all evoluzione della domanda, una missione d impresa socialmente orientata ma anche un contesto normativo che faciliti questo processo di innovazione per garantire il massimo vantaggio per il cittadino consumatore. * Invited Article ** Presidente Coop Italia

2 26 2. Loyalty di insegna e sviluppo di prodotti e servizi a marchio 2.1 Il ruolo cardine della Private Label Se la relazione umana è uno spazio fondamentale per costruire il legame di fedeltà, un distributore costruisce e rafforza l equity del suo brand attraverso la credibilità del proprio prodotto a marchio. Il prodotto a marchio è il principale veicolo, mezzo concreto, per tradurre la missione di un distributore in un offerta di prodotti che racchiudano i vantaggi promessi dall insegna ai propri clienti. In alcune realtà distributive le private label da anni hanno raggiunto quote di mercato particolarmente importanti, superando marche leader in molti mercati. Le scelte di marketing che hanno consentito lo sviluppo della marca privata variano da paese a paese in funzione del contesto competitivo e dei format di vendita prevalente: 1. in Gran Bretagna dove le private label superano oggi il 40% di quota (fonte Planet Retail 2010) le più grandi insegne hanno sviluppato la marca privata coprendo nell assortimento\scala prezzi sia posizionamenti medi che la fascia medio-alta d offerta; 2. in Spagna l affermazione delle private label è decisamente più recente, ma raggiunge comunque quote superiori al 30%, con una maggiore focalizzazione su aspetti di convenienza; 3. in Francia, dove le quote acquisite storicamente sono intorno al 20%, si assiste negli ultimi anni ad una evoluzione della marca commerciale orientata a coprire maggiormente la fasci bassa; questo soprattutto come strumento per combattere il più recente sviluppo dei discount. In Italia il differenziale con il resto d Europa è ancora significativo, nonostante negli ultimi anni si assista ad uno forte sviluppo della quota delle private label totali ( da circa il 7% fine anni 90 al 13,6% nel 2009, Fonte: Iri Infoscan). Questo sviluppo più recente non è sempre ispirato da logiche strategiche chiare e da un forte orientamento ai bisogni del consumatore. Ad eccezione di poche insegne, spesso le private label in Italia hanno coperto una fascia d offerta bassa, focalizzata prevalente sul prezzo, senza particolari connotazioni distintive per l insegna. Altre insegne, hanno seguito una strada differente: quella di un offerta conveniente ma di valore per il cliente. Con il suo prodotto a marchio, Coop è stata la prima insegna italiana a sviluppare un offerta ampia e diversificata di prodotti alimentari e negli ultimi anni anche non alimentari. Questo impegno costante nel tempo si traduce oggi in una quota di mercato del prodotto a Marchio Coop pari al 25% nel food, ciò frutto di un offerta non totalizzante ma selettiva, per categorie e prodotti, dove effettivamente emergono i valori della cooperazione. Il cuore centrale dell offerta del prodotto a marchio del retailer è sempre stato quello della tutela del potere d acquisto dei propri clienti, attraverso la

3 27 realizzazione di un prodotto di qualità garantita a prezzo contenuto. Il tema della qualità è costantemente abbinato a logiche di forte attenzione nella scelta di fornitori, vincolati da rigorosi controlli sulle materie prime e sui processi produttivi, sul rispetto dell ambiente e delle condizioni di lavoro. Anche Coop, in coerenza con le logiche espresse dai mercati internazionali più moderni ed evoluti, ha affiancato al marchio base altri subbrand, corrispondenti a linee di offerta capaci di coprire i nuovi bisogni del consumatore, dal biologico, all equosolidale, ai prodotti di fascia alta, di alta qualità. È questo il ruolo strategico che può giocare il retailer nella marca privata: proporre ai propri clienti un offerta ampia ed articolata di prodotti, corrispondenti a bisogni in continua evoluzione, ma sempre ispirata a logiche di sicurezza ed affidabilità e responsabilità sociale ed ambientale di tutta la filiera produttiva e distributiva. È questa l impostazione vincente che consente alla private label di superare definitivamente il complesso di inferiorità rispetto alle grandi marche leader e di essere marca tra le marche. Espressione diretta della credibilità che un distributore si costruisce giorno per giorno nella sua rete di vendita. 2.2 Il marchio insegna a garanzia dello sviluppo di nuovi servizi A questo punto si pone una questione cruciale per un retailer che vuole mantenere nel tempo la leadership di mercato ed aumentare la loyalty della propria clientela. È sufficiente sviluppare il proprio marchio solo in riferimento al mercato dei prodotti alimentari oppure occorre giocare su un campo più ampio, che valorizzi al meglio la rete di vendita ed il patrimonio di fiducia conquistato nel tempo per offrire altri servizi ai propri clienti? La risposta che si osserva nel panorama internazionale è abbastanza chiara. I principali operatori leader internazionali e nazionali della distribuzione stanno seguendo la strada dell innovazione e della differenziazione dell offerta, ampliando la composizione del proprio portafoglio attività con l introduzione di servizi alle persone nei settori più diversi. La cultura britannica è quella più avanzata in questo senso. I distributori inglesi rappresentano una delle punte più avanzate di questo ampiamento del portafoglio prodotti\servizi. Tesco è stato da sempre il distributore più innovativo (già ad inizio 2000 disponeva di una linea completa di prodotti finanziari per la persona), raggiungendo oggi importanti risultati nell area dei servizi: Tesco nel 2010 progetta di ottenere circa 1 miliardo (GBP) di profitti inclusi anche i servizi Tesco Mobile, Tesco Bank e Tesco.com. Nel comparto Pharma, Tesco prevede di migliorare ulteriormente il fatturato di circa 389 milioni ottenuto nel Anche la cooperazione britannica non è da meno. Coop UK realizza oggi quasi il 30% del proprio fatturato ed il 35%

4 28 dei profitti nell area dei servizi: dalle consulenze legali alle assicurazioni, dai servizi di lavanderia e sartoria, alle farmacie, dal turismo alla telefonia. Anche per i grandi ipermercatisti quali Auchan e Carrefour quello dei servizi è stato un terreno di arricchimento dell offerta e, più recentemente,di supporto al rilancio di un formato di vendita che ha subito un rallentamento dopo anni di grande successo: - Auchan nei servizi finanziari ha circa 3 milioni di clienti grazie alla sua formula Banque Accorde; mentre per l offerta di telefonia mobile possiede circa 5 milioni di utenti attivi. - Carrefour nel settore finanziario ha realizzato nel 2009 circa 281 milioni di fatturato con un incremento del 11% rispetto all anno precedente. Nel Pharma ha realizzato nel 2009 un fatturato di circa 530 milioni ( ) e continua a sviluppare i servizi di telefonia mobile in partership con Orange mobile. Anche in Germania Aldi, ha lanciato Aldi Talk un servizio mobile phone che raccoglie ad oggi circa 2,7 milioni di utenti. 2.3 Il caso Coop Italia: le mancate liberalizzazioni come vincolo all innovazione per la grande distribuzione Il mercato distributivo italiano risente di un contesto normativo che non ha certo favorito una moderna integrazione del commercio di beni e servizi, in analogie con altre esperienze europee. Un recente studio di Prometeia del 2010 stima un potenziale di 23 miliardi di Euro pari ad 1,4 del pil generabile dalla liberalizzazioni di alcuni settori come la distribuzione di carburanti, servizi finanziari ed assicurativi, maggiore liberalizzazione del commercio food e non food. Il processo di liberalizzazione favorirebbe lo sviluppo di nuove attività e conseguentemente dell occupazione, migliorando le condizioni d acquisto di molti beni per i cittadini italiani. Coop è impegnata tra i primi in questa strada che nel nostro paese è irta di difficoltà, a causa di normative nazionali protezionistiche se non corporative. Nel campo del parafarmaceutico Coop ha operato nello spiraglio aperto dall attuale normativa, solo per prodotti senza prescrizione medica, sviluppando nei propri punti vendita spazi dedicati a Coop Salute: si tratta di 93 corner, per un giro d affari di 70 mio di euro pari a più del 65% di quanto fatturato dalla grande distribuzione nel settore. Il risparmio per la clientela è stato di 12,7 milioni di euro (circa il 29%) rispetto all acquisto degli stessi prodotti nel canale tradizionale delle farmacie. Altri retailer nazionali non hanno creduto nelle opportunità del parafarmaceutico, restandone fuori oppure facendo investimenti marginali. Coop è l unico distributore che ha tradotto il proprio impegno in questo settore non solo nell apertura dei corner ma anche nella concreta realizzazione di due importanti farmaci da banco, con marchio insegna con un ri-

5 29 sparmio per il cliente superiore al 60% rispetto agli equivalenti prodotti venduti nel canale farmacia. Anche nel settore della telefonia mobile Coop Voce ha rappresentato il primo caso di successo di un operatore virtuale italiano. Coop Voce utilizzando la rete di vendita super ed iper, offre un servizio conveniente, essenziale ed affidabile che serve oggi clienti e punta al raddoppio dell utenza. Gli altri operatori virtuali, ad eccezione di Poste Italiane, raggiungono quote di mercato marginali o addirittura sono usciti dal mercato. Sono risultati importanti, ma ancora piccoli passi se confrontati con i numeri che abbiamo visto in altri paesi europei. Ci sarebbe ancora tanto da fare per aprire altri mercati come quello bancario o della distribuzione dei carburanti a forme d offerta più competitive: sono proprio questi i settori che hanno visto peggiorare il livello di trasparenza dell offerta e la lievitazione dei prezzi, con un peggioramento della soddisfazione dei consumatori. Siamo in Europa, ancora quasi totalmente monetaria e finanziaria; saremo nella Comunità dei consumatori europei; il consumatore di Berlino che si confronta con quello di Parigi, di Madrid e altri; il consumatore italiano si confronterà con loro e capirà che paga prezzi più alti su servizi primari. Alle domande che ne seguiranno non potranno mancare risposte efficaci.

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