Supply chain collaborativa

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1 EFFICIENZA Supply chain collaborativa Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell ambito della supply chain nuove opportunità. Estratto da Largo Consumo n. 7-8/2014 I FORUM DI LARGO CONSUMO Editoriale Largo Consumo srl

2 I FORUM DI LARGO CONSUMO EFFICIENZA LOGISTICA Supply chain collaborativa Alla ricerca di soluzioni concrete per agire sui costi e rilanciare il sell-out, produttori e retailer stanno trovando nella condivisione di attività logistiche e di informazioni nell ambito della supply chain nuove opportunità. di Marco Mancinelli e Armando Garosci Scaricato da Largo Consumo organizza delle Tavole Rotonde non aperte al pubblico (a porte chiuse) i cui partecipanti, su invito, sono chiamati a confrontarsi su temi di carattere organizzativo o gestionale riguardanti il mercato dei beni di consumo food e non food nei suoi aspetti progettuali, industriali, distributivi. I resoconti ragionati di tali Tavole Rotonde sono pubblicati in questa serie di articoli denominata I Forum di Largo Consumo. Percorso di lettura: (Magazzinaggio e trasporti) Guarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti alla tavola rotonda su: I n un contesto competitivo che permane difficile, l attenzione delle imprese si sta focalizzando sul sell-out. Ciò ha contribuito a fare del momento logistico non più il luogo della competizione, bensì un opportunità di recupero di efficienza, attraverso la definizione di relazioni basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua convenienza. Non a caso, sono ormai numerose le esperienze di collaborazione tra supply chain manager di industria e retail, che hanno dato vita a progetti di condivisione di risorse logistiche e informazioni con clienti, fornitori e talvolta anche competitor. Su questi temi Largo Consumo, in collaborazione con SDA Bocconi, ha riunito un panel di retailer e aziende di marca in una tavola rotonda sul tema: Collaborative logistics: il contributo del SCM al recupero di efficienza nella filiera. L incontro di cui in queste pagine vi diamo conto, moderato dal nostro giornalista Armando Garosci, si è svolto lo scorso aprile presso l ateneo milanese. La sintesi video di tutti gli interventi è disponibile sul nostro canale SDA BOCCONI: LA PARTNERSHIP È FONDAMENTALE Secondo Vittoria Veronesi, docente di SDA Bocconi, la logistica collaborativa è un tema attuale e importante in un contesto sempre più sfidante e complesso. Per rendere più competitiva la supply chain, l integrazione tra le aziende che ne fanno parte rappresenta un valore aggiunto. Si possono distinguere vari livelli di integrazione tra le aziende. «Il punto di partenza consiste in una attività di cooperazione, che prevede un minimo scambio delle informazioni ma presuppone la permanenza di un certo grado di autonomia delle decisioni da parte delle singole aziende. Uno step intermedio di integrazione è il coordinamento che ha l obiettivo di rendere più fluide le relazioni interorganizzative. Il livello più completo è rappresentato dalla collaborazione in cui la fiducia tra gli attori coinvolti è fondamentale, perchè devono considerarsi veri partner». Ci si deve aprire verso una visione strategica del futuro in modo da condividere obiettivi comuni. «Può essere il bisogno a spingere alla collaborazione, ma non basta: ci si deve basare su obiettivi strategici condivisi per dare ad essa un impronta duratura. Occorre condividere informazioni, prassi e dati, come ad esempio, quelli relativi ai livelli di stock e alle promozioni, alle previsioni di vendite, slot di scarico, fatture elettroniche e via dicendo». Puntare all integrazione delle imprese lungo la supply chain presuppone che prima avvenga un processo di integrazione all interno dell azienda: la condivisione degli obiettivi strategici richiede una marcata integrazione tra le funzioni coinvolte. «Ecco perché ha aggiunto Veronesi il supply chain manager dovrebbe avere una visione più ampia, trasversale e interfunzionale, proprio nell ottica della necessaria integrazione e collaborazione all interno della propria azienda, con 86 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014

3 la funzione commerciale, i fornitori, i clienti e, quando possibile, con gli stessi competitor». CONAD TIRRENO: I BENEFICI DEL JUST IN TIME «Siamo un azienda ha esordito Paolo Vadalà, responsabile logistica di Conad del Tirreno aperta alla collaborazione. Nel 2007 abbiamo separato le funzioni commerciale e logistica in maniera netta, creando un pool che serve i nostri fornitori». I benefici della collaborazione vanno ripartiti fra tutti i soggetti coinvolti, compresi gli operatori logistici, basandosi su accordi chiari fino dal principio. «Con Mercareon, piattaforma del gruppo Transporeon dedicata alla gdo, abbiamo risolto la questione relativa agli slot di scarico e alla pianificazione delle consegne, riducendo anche le code e gli orari di attesa». Sul versante della gestione relativa alla fatturazione elettronica e alla dematerializzazione documentale, Conad del Tirreno è particolarmente impegnata: l 87% dei fornitori è in Edi (circa un migliaio) ed è attivata la conferma d ordine elettronica. L indicazione precisa della quantità, della data e del prezzo sono i punti essenziali della conferma d ordine. Per quanto riguarda i documenti di trasporto, si è giunti a un formato di documento standard nazionale. In merito al Rfid, prossimamente il retailer adotterà «un tag Rfid sui pallet in consegna da tutti i fornitori». Al momento, in tema di catalogo elettronico, Conad del Tirreno non dispone di un riferimento universale sulle caratteristiche dei prodotti: ogni cooperativa e ogni retailer ricaricano i dati di prodotto in base ai propri standard nelle rispettive anagrafiche. Sulla questione della gestione dei freschi, in particolare salumi e latticini, sono stati eliminati gli stock del magazzino, adottando un modello di tipo just in time, consegnando 6 giorni su 7 ogni settimana e individuando il fabbisogno per singolo punto di vendita: «In sostanza, i fornitori consegnano la quantità giusta al Cedi che, a sua volta, rifornisce i punti di vendita senza fare stock. Si vende di più, si gestisce meglio lo scaffale e si eliminano le differenze inventariali». COLUSSI: PIÙ RAZIONALE IL FLUSSO DEGLI ORDINI Giovanni Pula, direttore logistica di Colussi, ha raccontato che il gruppo «con l obiettivo di una più razionale gestione degli ordini, è partito da un iniziale processo di apertura fra le diverse funzioni dell azienda: si lavorava, in passato, maggiormente a compartimenti stagni. Nel 2009 il processo di integrazione ha coinvolto dapprima la logistica, precedentemente suddivisa in industriale e distributiva, e poi, nel 2012, l area commerciale. Per effetto di una maggiore condivisione delle informazioni e di tutti i dati di base, sono state sviluppate attività di razionalizzazione partendo dall analisi dei margini fino a risalire al fornitore». Il progetto ha preso spunto da riflessioni nate analizzando i numeri per cliente e per prodotto. «Sono state riviste per intero alcune aree di business dismettendo, per esempio, la distribuzione di alcuni prodotti in alcune zone d Italia in cui, per effetto dei costi logistici elevati, le vendite risultavano in perdita: ciò ha condotto a un incremento dei margini in valore assoluto, pur con minori volumi distribuiti». È importante creare efficienza in momenti di contrazione del mercato. «Un esempio rilevante riguarda dei casi in cui anche clienti importanti ordinavano lo stesso prodotto per lo stesso punto di vendita a distanza di poche ore. Individuati dei Kpi di massima condivisi con la direzione commerciale e organizzati incontri periodici con i clienti, si sono aperte ampie opportunità di Le motivazioni della tavola rotonda Le imprese stanno sempre più focalizzandosi sulle strategie più efficaci per migliorare il sell-out. La condivisione di risorse e attività logistiche e informative va trasformandosi in una concreta opportunità di recupero di efficienza. Sono ormai numerose le case history di proficua collaborazione tra supply chain manager di industria e retail, basate su Kpi condivisi e misurabili di mutua convenienza. Molto importante è la condivisione di obiettivi strategici comuni tra retailer e fornitori. I partecipanti nome funzione azienda Danilo Vaccaro Supply Chain Director Acqua Minerale San Benedetto Francesca Leoni Logistic Director Anheuser-Bush InBev Donatella Rampinelli Presidente Assologistica C e F Riccardo Stabellini Direttore Logistica Italia Barilla Stefano Marina Non Food Supply Chain Director Carrefour Giovanni Pula Direttore Logistica Colussi Group Paolo Vadalà Responsabile Logistica Conad del Tirreno Roberto Mollica Responsabile Logistica Eurovo Alberto Leali Direttore Supply Chain Golden Lady Ivano Poli Direttore Logistica Grandi Salumifici e Supply Chain Italiani Marco Benettin Direttore Logistica e Gruppo Pam Acquisti Non Food Luigi Terzi Logistic Manager Gruppo Sanpellegrino Vittorio Cafiero Master Data & Supply Mondelez Chain Development Manager Paolo Prandini Solution Consultant Oracle Giuseppe Gentile Direttore Logistica Rewe Group Italia Vittoria Veronesi Docente SDA Bocconi Lucio Tamagno Direttore Organizzazione e Sistemi Sogegross Servizio fotografico: Michele Ravasio. Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl) collaborazione, aumentando le performance di filiera». I singoli retailer, in genere, non hanno una visione d insieme del processo di filiera e ciò genera inefficienza. Creando occasioni di incontro calendarizzate si ottengono comunque buoni risultati. «Per quanto riguarda gli slot di scarico e la pianificazione delle consegne ha concluso Pula la situazione presenta aspetti problematici, dato che ogni retailer è dotato di una piattaforma diversa». REWE: LE POTENZIALITÀ DEL BACK HAULING Per crescere nella logistica occorre avere, dall altra parte, partner molto competenti e consapevoli dell interesse di entrambe le aziende coinvolte. Ne è convinto Giuseppe Gentile, direttore logistica del gruppo Rewe: «Dev essere una partnership strutturata in un ottica win-win e ciò deve valere sia per il distributore sia per il produttore». L obiettivo è il miglioramento delle prestazioni, basato sul contenimento dei costi e la puntualità del servizio di consegna. «Le risorse così recuperate, in seguito vengono utilizzate per investire sulla qualità del servizio logistico verso i nostri pdv e anche all interno del centro di distribuzione». In fatto di pianificazione e gestione degli stock, Rewe ha sviluppato un ottima sinergia con Nestlè. Cedi e fornitore condividono un forecast sulle quantità promozionali, di volta in volta la domanda viene stimata tenendo in considerazione la storia e le prospettive di fatturato della promozione. I risultati LARGO CONSUMO n. 7-8/

4 sono stati una diminuzione degli out of stock a Cedi e un ottimizzazione delle quantità ordinate. Anche la riduzione dei tempi di scarico nei Cedi. è frutto della collaborazione tra fornitore e distributore. «A Milano abbiamo circa minuti di attesa, mentre a Carmignano circa sette minuti quando il fornitore prenota il suo slot di scarico». Key success factor per Rewe è il back hauling. Retailer e fornitore si accordano per fare rientrare gli automezzi in consegna ai punti di vendita carichi, ritirando la merce dal fornitore anziché farla consegnare dal fornitore con i propri automezzi. Tale soluzione permette anche all industria di avere meno problemi nel consegnare e il costo non supera quello che il produttore dovrebbe sostenere ricorrendo al proprio trasportatore. «La nostra percentuale di back hauling, oggi al 20%, potrebbe attestarsi al 40%. Siamo convinti che sia un opportunità da sviluppare per recuperare risorse finanziarie e aumentare la performance». BARILLA: OGGI COLLABORARE È INDISPENSABILE Riccardo Stabellini, direttore logistica Italia di Barilla, ritiene che la logistica collaborativa sia un opportunità che presuppone un cambiamento di visione aziendale. In questi ultimi anni, caratterizzati da una situazione macroeconomica difficile, avere una relazione collaborativa con i clienti, con i fornitori e addirittura con i concorrenti è diventato un aspetto indispensabile. «I costi logistici che Barilla sostiene ha sottolineato Stabellini sono decisamente rilevanti, incidendo tra l 8 e il 9% del fatturato Italia, pari a 1,6 miliardi di euro. In tale contesto, la gestione dei costi riferiti ai trasporti a breve e a lunga percorrenza assume un importanza assoluta. Con un primario concorrente su alcune tipologie di prodotti, stiamo organizzando tavoli di lavoro per scambiarci impressioni su elementi basici della logistica quali, per esempio, il trasporto». Grazie al confronto, emergono utili spunti. «Sul versante del trasporto in Italia, assistiamo a un mercato frammentato, ci sono troppi trasportatori, alcuni poco qualificati e se non ci parliamo fra addetti ai lavori, clienti, fornitori e concorrenti è difficile arrivare a un miglioramento di tale settore che vive una fase di criticità». A inizio 2013 Barilla ha riorganizzato la struttura logistica e punta ad arrivare a una decina di fornitori e a potere sfruttare la notte per recuperare capacita di trasporto sulle tratte a breve percorrenza e introdurre l utilizzo dell intermodalità sulle tratte a lunga percorrenza Nord/Sud/Nord per i flussi interni di costituzione mix. L azienda si sta orientando verso un importante fornitore di trasporto di alcune delle principali catene della gd italiana. «L obiettivo è ridurre il numero dei chilometri percorsi a vuoto, i tempi di sosta degli automezzi e le eventuali controversie relative alle consegne. È importante per questo un set di Kpi capaci di misurare il valore della collaborazione, con particolare riferimento al rispetto delle procedure di consegna, all interscambio dei pallet e al controllo della merce in uscita». ORACLE: OUTSOURCING E CLOUD IN PRIMO PIANO Secondo Paolo Prandini, solution consultant di Oracle, «tutti stiamo cercando l algoritmo magico, che riesca a fare collaborare, ottimizzare, ridurre i costi. Resta il fatto che l interazione umana è fondamentale e qui spesso si riscontra qualche limite nelle aziende». Anche Oracle si sta trasformando: «Stiamo introducendo nel nostro software i concetti di socialità e di velocità. In primis, ci stiamo spostando sul mobile e, inoltre, abbiamo inserito il social all interno dei sistemi gestionali e di pianificazione: aprendo una chat interna al sistema, mi posso interfacciare con il collega che può assistermi, per esempio, per un situazione relativa a una fattura. La chat è più funzionale di una telefonata, non soltanto perché è possibile farsi inviare file allegati in tempo reale, ma anche perché, successivamente, si può andare a rivedere i contenuti della comunicazione». Per quanto riguarda i pilastri dell informatica applicata al business del futuro, Prandini indica l ousourcing e il cloud come soluzioni di particolare rilevanza, oltre all operatività svolta in real time, all approssimarsi del momento di acquisto e di consumo. Inoltre, la gestione della variabile social e del rispettivo impatto nell ambito del business aziendale è destinata ad assumere un ruolo sempre più significativo. Alcuni progetti di demand planning realizzati da Oracle riguardano, in particolare, anche aziende che, per loro struttura, categoria merceologica e mercato di appartenenza, richiedono specifici programmi di intervento: in Fater la riduzione delle scorte e gestione delle promozioni; in Welchs l ottimizzazione relativa all impiego delle materie prime sulla base anche delle variabili metereologiche. «Come azienda, sviluppiamo ogni software in modo che sia veloce e in linea con le attese, sia in tema di trasporti, sia in tema di demand planning e di supply chain: obiettivo è anche ottimizzare i tempi». SANPELLEGRINO PUNTA SUL TRASPORTO SU ROTAIA Luigi Terzi, logistic manager del Gruppo Sanpellegrino, sostiene che, considerati i tempi contingenti, è necessario sviluppare forme di collaborazione logistica con i fornitori e con i clienti, ritenendo ancora prematuro il tempo per la collaborazione tra concorrenti. «I costi di distribuzione sono sempre in aumento e il Sud Italia, nel nostro caso, assorbe volumi significativi e le modalità di trasporto disponibili vengono saturate al massimo nel periodo estivo. Non sono molte le aziende che credono nel trasporto ferroviario e Sanpellegrino ha scelto questa modalità convinta che il trasporto su gomma non può essere considerato come unica alternativa esistente e soprattutto sostenibile, per i volumi che movimenta». Per Terzi, Da sinistra, Vittoria Veronesi (Sda Bocconi), Paolo Vadalà (Conad del Tirreno), Giovanni Pula (Colussi Group), Giuseppe Gentile (Rewe Group Italia) e Riccardo Stabellini (Barilla). 88 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 il treno ha dei vantaggi: anzitutto, viaggia anche di

5 notte e ciò rappresenta, per i volumi coinvolti, un plus sul versante della tempistica. «Con Trenitalia abbiamo un tavolo aperto di condivisione con incontri programmati e misure condivise. Importante è interagire nella complessità del sistema ferroviario, mettendosi in gioco come un vero operatore dell intera filiera, partecipando anche al miglioramento della stessa. Per quanto riguarda i fornitori di materie prime e imballi, abbiamo sviluppato collaborazioni di trasporto che vedono protagonista la modalità ferroviaria». La sostituzione del trasporto su gomma con quello su rotaia è stato il risultato del confronto tra le funzioni della logistica presenti nelle due aziende, che ha permesso di trovare un accordo, superando le differenze sostanzialmente basate sulla tipologia del mezzo di trasporto impiegato nel percorrere la stessa tratta. «Sempre convinti della necessità di condividere le problematiche logistiche, anche con i clienti abbiamo realizzato un buon livello di collaborazione, che consente una notevole riduzione del numero di mezzi in circolazione, bilanciando le tratte». GRUPPO PAM: LA PROGRAMMAZIONE È ESSENZIALE La collaborazione, oltre a essere un ambito di servizio ed economico, funziona se c è un ritorno tangibile per entrambe le parti interessate. Centrale è l analisi dei costi logistici al fine di individuare soluzioni che, oltre a essere praticabili, permettano un risparmio sul versante delle risorse. «Un esempio significativo ha sottolineato Marco Benettin, direttore logistica e acquisti non food del Gruppo Pam riguarda la collaborazione con Acqua San Benedetto: i costi riferiti agli aspetti della logistica sono esplicitati in fattura e ciò ha consentito di verificare che, a volte, ci risultava più comodo passare a ritirare i prodotti direttamente con i nostri mezzi». Per Benettin, la programmazione del trasporto è essenziale e va fatta con un discreto anticipo, avvertendo il fornitore in modo da permettere a quest ultimo di predisporre l esatto quantitativo di merce e il necessario slot. Occorrono regole chiare che, una volta messe per iscritto, vengono rispettate dalle parti coinvolte: per fare un esempio, una volta arrivato l automezzo per il carico della merce, esso deve essere messo nella condizione di ripartire in tempi brevi e non deve essere sottoposto a sosta prolungata in attesa dei prodotti, aggravando l operazione sul versante dei costi. In linea generale, il sistema che il gruppo Pam ha adottato «funziona, c è trasparenza e sotto l aspetto della necessaria tempistica si riducono i momenti di attesa». Per quanto riguarda la dematerializzazione documentale, con particolare riferimento alla bolla di carico, il gruppo Pam non la considera una priorità. In merito all impiego di appositi Kpi per la riduzione delle rotture di stock, Benettin ha rimarcato che «esiste un problema a livello di tecnologia e avviso anticipato del buco a scaffale». SAN BENEDETTO: L IMPORTANZA DEL FORECAST Acqua Minerale San Benedetto movimenta quotidianamente camion. «Anche San Benedetto ha affermato Danilo Vaccaro, supply chain director della società ricorre a Trenitalia per quanto riguarda il trasporto su rotaia, ma a livello organizzativo evidenzia carenze per potere affrontare con certezza di risultato le sfide del futuro». Per quanto concerne il demand planning e il forecast, le previsioni di vendita sono da considerare come la guida per la pianificazione delle attività degli stabilimenti. «È vero ha proseguito Vaccaro che non manca, in certe annate, la complicazione indotta dalle condizioni meteorologiche: un problema che tocca le promozioni e le operazioni di medio termine. Sarebbe importante potere disporre dell inventario presso il centro di distribuzione. In alcune occasioni, il trade potrebbe essere messo nella condizione di ordinare meglio le quantità di prodotto necessarie: disporre delle informazioni in tempo reale riferite al sell out aiuterebbe a migliorare la pianificazione degli articoli caratterizzati da bassa rotazione. Inoltre, ciò consentirebbe di eliminare il doppio lavoro di chi si occupa di pianificazione negli ambiti dell industria e del trade». Sul versante degli slot di scarico e della pianificazione delle consegne, non emergono particolari questioni legate ai costi ma, piuttosto, in alcuni centri di distribuzione si rilevano alcuni problemi riferiti alla sicurezza. In ordine alla gestione dei pallet, San Benedetto «ha raggiunto livelli buoni di performance: ogni anno, sette addetti riescono a gestire con efficacia la movimentazione di circa 4 milioni di bancali». Da sinistra, Paolo Prandini (Oracle), Luigi Terzi (Sanpellegrino), Marco Benettin (Pam) e Danilo Vaccaro (Acqua Minerale San Benedetto). ASSOLOGISTICA: IL BOARD DEV ESSERE COINVOLTO Secondo Donatella Rampinelli, presidente di Assologistica Cultura e Formazione, la logistica collaborativa in senso tradizionale, di fatto, può avvenire solo quando c è un forte coinvolgimento del board aziendale: la logistica è in grado di parlare con il retail in modo franco e schietto solo se può contare su uno sponsor in azienda che la supporti. Da questo punto di vista, le dinamiche cambiano in base al contesto del momento. «Per superare gli ostacoli, occorre lavorare sul duplice versante della professionalità e della stima/fiducia reciproca tra le parti. Sulla base della mia esperienza professionale, ritengo che sia più agevole instaurare un dialogo costruttivo con chi fa parte della tua stessa filiera merceologica. Nel settore beverage, in particolare, ho vissuto progetti di collaborazioni di filiera con altri produttori e competitor: partnership di tipo orizzontale, molto estese e molto trasparenti, facilitate da problematiche significativamente condivise. Si è tentato anche di fare esperienze comuni di intermodalità, ma con risultati non soddisfacenti». Cultura e Formazione, il centro di eccellenza per la cultura logistica e della supply chain di Assologistica che Rampinelli rappresenta, «è nato per spingere gli operatori logistici ad avere un approccio professionale che vada oltre il concetto legato a un sistema logistico tradizionale. Un caso di successo è il progetto di sincronizzazione delle attività su una piattaforma dove certe merceologie vengono condivise, creando così la possibilità di un ritorno economico significativo. Un esempio è il progetto Cantine avviato da Carrefour: in questo caso Beverete, la rete logistica per il settore del beverage nata dalla collaborazione di Zanardo Servizi Logistici, Mag-Di e LARGO CONSUMO n. 7-8/

6 Di Martino Trasporti, è stata scelta dal retail per essere il primo hub multi produttore aperto anche ad altri attori della gd, come Coop e Pam: un esempio di logistica collaborativa estesa». CARREFOUR: INNOVARE AL SERVIZIO DEL CLIENTE Stefano Marina, non food supply chain director di Carrefour, ha spiegato che «in quanto azienda appartenente a un gruppo internazionale, siamo spinti a portare avanti attività innovative e propositive verso gli stessi fornitori. L importanza della supply chain e di cercare collaborazioni con i fornitori è parte integrante della politica aziendale. In Carrefour c è stata una riorganizzazione delle risorse di punto di vendita nella ricerca di ottimizzare i flussi merce: lavoriamo sui versanti del back office e del front office senza ricorrere a specialisti di categoria». Questo significa per la supply chain le necessità di trovare soluzioni a monte più fruibili dai negozi e per fare questo è fondamentale la collaborazione con i fornitori in una visione di processo end to end. Per Marina, occorre essere molto fluidi in termini di supply chain, di approvvigionamento, di flussi, di modalità e anche di sicurezza: «Un tema che riteniamo importante, in particolare per evitare rotture di stock, di mancanze e differenze inventariali». Carrefour, coinvolgendo i fornitori del comparto elettrodomestici, ha sviluppato un dialogo mirato a mettere il cliente al primo posto: per esempio per fornirgli la sicurezza della disponibilità del frigorifero quando ne ha immediata necessità, dato che gli si è rotto quello di proprietà. «Abbiamo sviluppato un metodo basato sull utilizzo del nostro deposito che funge da transit point, restando comunque molto attenti all ottimizzazione della capienza minima di stoccaggio. Con la logistica collaborativa attivata con il nostro fornitore, siamo riusciti a offrire al nostro cliente dieci volte tanto le referenze che precedentemente gestivamo trovando delle soluzioni di tipo win-win». A prescindere dalle dimensioni aziendali, è quindi sempre opportuno collaborare nell ambito delle attività logistiche: basti pensare alle opportunità che ciò comporta sui livelli di performance. In Carrefour, la logistica di ritorno in call back ha raggiunto importanti risultati: in particolare su alcune categorie merceologiche, a Roma e a Milano ha raggiunto quote intorno al 50%. MONDELEZ: CONDIVIDERE I DATI CONVIENE Vittorio Cafiero, master data and supply chain development manager di Mondelez, ritiene positivo «il fatto che la logistica collaborativa sia diventata un argomento di routine per distribuzione e industria, cosa che non era fino ad alcuni anni fa, quando il ruolo centrale della supply chain non era considerato sufficientemente. Dalla nostra esperienza emerge che la logistica collaborativa funziona bene con alcune insegne della gdo, soprattutto con quelle di maggiori dimensioni che mettono a disposizione le informazioni necessarie in modo continuativo. In termini generali, l interscambio di dati tra sistemi informativi progredisce, ma a una velocità più lenta rispetto alle nostre aspettative: in ogni modo, siamo intorno a quota 50%». Il Kpi risulta essere il primo dei dati che può essere scambiato efficacemente tra industria e distribuzione: infatti, è proprio grazie agli indicatori di performance condivisi che Mondelez è stata in grado di risolvere alcune criticità in tema di differenze inventariali e di differenze anagrafiche. Inoltre, si riesce a comprendere non solo la realtà del cliente, ma anche quelle che possono essere le problematiche di magazzino. «In particolare, con Carrefour abbiamo attivato importanti progetti di logistica collaborativa per meglio rispondere non solo alle esigenze gestionali, ma anche del sell out. Ciò ha consentito anche di individuare al meglio diverse situazioni riferite ai singoli punti di vendita: disallineamenti anagrafici, differenze inventariali, mancate comunicazioni tra punto di vendita e centro di distribuzione». In particolare, il progetto Kids, strutturato su Kpi condivisi, analizza e individua il motivo per cui uno o più prodotti non arrivano allo scaffale: è nella conoscenza delle informazioni che risiede la chiave per sostenere i livelli di performance. SOGEGROSS: PIÙ SERVIZIO ALLA RETE DEI NEGOZI In tema di pianificazione degli stock, Lucio Tamagno, direttore organizzazione e sistemi di Sogegross, ha sottolineato che l azienda «ha dovuto lavorare attivamente per l abbattimento della quota riferita ai prodotti non commercializzabili tramite il ricorso alla predisposizione sia di un sistema dinamico di riformulazione dei prezzi sul punto di vendita, sia di un sistema di allerta sulle scadenze. Si è lavorato per modernizzare ed efficientare i nostri magazzini». L obiettivo prevalente resta sempre quello di soddisfare i negozi, che devono essere riforniti dei prodotti freschi ogni giorno e con estrema puntualità. Con i fornitori dell ortofrutta e con quelli dell ittico, Sogegross ha avviato importanti progetti di collaborazione logistica che si concretizzano, per esempio, in consegne simultanee su più centri di distribuzione. «Nei Cedi non usiamo alcun Sw specifico in quanto la prenotazione dello scarico è generalmente assegnata dal nostro sistema retail in sede di assegnazione dell ordine al fornitore; per i C&C esiste un portale con le stesse funzionalità, dedicato solo ai fornitori con consegne dirette c/o singolo cash. Inoltre, un portale appositamente strutturato consente di verificare la qualità e quantità dei supporti dalla rete e per la rete dei punti di vendita». Sul versante dei documenti, inoltre, Sogegross sta investendo in modo significativo sulla gestione documentale. INBEV: QUANTO CONTA POTER FARE PREVISIONI Francesca Leoni, Logistic Director di Anheuser-Bush In- Bev Italia, è convinta che «la logistica collaborativa racchiude in sé ampie opportunità, ma per sviluppare una logistica di qualità, la previsione delle vendite dovrebbe essere al centro delle informazioni». Sul tema della logistica legata all andamento della domanda, ci sono retailer che si sono strutturati per Da sinistra, Donatella Rampinelli (Assologistica C e F), Stefano Marina (Carrefour), Vittorio Cafiero (Mondelez) e Lucio Tamagno (Sogegross). 90 LARGO CONSUMO n. 7-8/2014 elaborare direttamente al proprio interno questa stima, mentre altri

7 demandano questo compito ai fornitori. «Con Metro, abbiamo sviluppato una forma di collaborazione in cui ci siamo accordati per gestire gli ordini in modo più efficiente e regolato. Altri clienti, come Carrefour, ci hanno chiesto di implementare sistemi come Wmi dove l insegna ci mette a disposizione i dati relativi alla domanda. A oggi non siamo ancora partiti ma certamente questa è una sfida che dobbiamo affrontare nel breve». A volte, per risolvere alcuni problemi occorre confrontarsi tra figure in ambito logistico: «Per esempio, con Unicoop Firenze avevamo un problema di code allo scarico che, a seguito di un incontro tra responsabili logistici, è stato risolto in modo collaborativo effettuando scarichi notturni». A livello di gruppo, AB InBev ha deciso di «sviluppare un progetto di customer collaboration basata sul commercial supply manager, una figura che si approcci in modo collaborativo con le controparti logistiche dei nostri clienti al fine di riuscire a combinare e ottimizzare i bisogni dell azienda con i bisogni del cliente». GRANDI SALUMIFICI ITALIANI CERCA EFFICIENZA Dal canto suo, Ivano Poli, direttore logistica e supply chain di Grandi Salumifici Italiani, ha manifestato un moderato ottimismo circa «la capacità dei vettori in outsourcing di gestire al meglio le questioni legate alla logistica», anche se all estero l operatore logistico è tradizionalmente più forte, guidando talvolta la collaborazione con le aziende. Infatti, la società emiliana è impegnata a organizzare i primi incontri con alcuni dei vettori presenti nel mercato al fine di decidere in merito alla possibilità di condividere il trasporto con un altra azienda: «Siamo disposti a pagare una parte dei costi, se ciò comporta un risparmio effettivo». In tema di performance, secondo Poli il magazzino moderno, per assicurare elevati livelli di efficienza, deve essere supportato da tecnologie innovative (per esempio tecnologia Rfid) e contemporaneamente anche offrire significative garanzie sul versante della sicurezza (scaffalature antisismiche, muletti guidati dai sistemi informativi, ecc). Allo stesso tempo, in merito all integrazione e scambio dati fra industria e distribuzione, «la collaborazione appare desiderata dalle parti, ma ancora scritta sulla carta e in ogni modo in lenta fase di implementazione tanto che, in aree come quella della previsione della domanda, i cui effetti possono essere critici in aziende come Grandi Salumifici Italiani con prodotti a breve shel life, auspico di potere condividere con il trade più avanzato le previsioni di vendita; al fine di centrare il corretto livello di stock e mix prodotto (riducendo gli overstock) e garantire un più elevato livello di servizio al cliente». Ampi margini e opportunità di miglioramento, secondo Poli, risiedono anche nell ambito sia delle attuali tecnologie di prenotazione, sia nelle attività svolte dai centri di distribuzione. GOLDEN LADY SI AFFIDA A OPERATORI AD HOC La logistica collaborativa di Golden Lady «è demandata agli operatori logistici di cui ci serviamo: ecco perché, per ogni tipologia di canale di vendita dei nostri prodotti ha esordito Alberto Leali, direttore supply chain della società abbiamo individuato quegli operatori che meglio soddisfano le nostre esigenze». Anche nei mercati esteri dove i prodotti di Golden Lady sono comm e r c i a l i z z a t i, l azienda ha selezionato il trasportatore europeo specializzato per ogni singolo Paese. Per quanto riguarda il canale della grande distribuzione organizzata italiana, l azienda ha scelto di affidarsi quasi totalmente a un unico operatore logistico che le garantisce adeguati standard di servizio, slot di scarico e tempi di consegna. «Nella scelta dell operatore, ci siamo orientati verso quelle realtà specializzate con la gdo al fine di avere maggiori garanzie». Leali ha quindi sottolineato che il Kpi della funzione commerciale non corrisponde a quello della logistica e ciò, di fatto, rappresenta un aspetto penalizzante. La logistica collaborativa offre notevoli opportunità sul versante della riduzione degli sprechi e dei costi, dei vantaggi competitivi e anche della minore emissione di anidride carbonica, dal momento che, per esempio, un camion che non ritorna vuoto contribuisce senza dubbio a una più ridotta emissione complessiva di gas di scarico. «La logistica collaborativa ha concluso Leali è un attività da spingere e da incentivare al massimo, puntando l attenzione anche sui più importanti aspetti connessi alla gestione del servizio di trasporto e di consegna». Da sinistra, Francesca Leoni (InBev), Ivano Poli (Grandi Salumifici Italiani), Roberto Mollica (Eurovo) e Alberto Leali (Golden Lady). EUROVO: COME MIGLIORARE LE PERFORMANCE Eurovo conta 20 depositi distribuiti su tutto il territorio nazionale e una decina di piattaforme con cui si sta cercando di instaurare rapporti maggiormente collaborativi, dal momento che sono emerse alcune sovrapposizioni tra depositi e piattaforme, con clienti nelle stesse aree: «L obiettivo è rendere più efficienti ha spiegato Roberto Mollica, responsabile logistica della società leader europeo nella produzione di uova e ovo prodotti, nell intervento di chiusura della tavola rotonda alcuni aspetti legati alla logistica che offrono ampie opportunità di miglioramento della performance». Per quanto riguarda la strutturazione relativa alle consegne dei prodotti Eurovo, «circa l 80% dei nostri mezzi viaggia sempre a pieno carico. Inoltre, Eurovo dispone di una flotta composta da 300 mezzi di proprietà e di altri 200 mezzi di terzisti». Il manager ha puntualizzato che uno degli aspetti che limita le potenzialità in capo alla logistica collaborativa dell azienda consiste nel fatto che gli ordini arrivano giornalmente dalla grande distribuzione organizzata: ciò comporta che il personale preposto, su due turni lavorativi, si trova a gestire 8 milioni di uova e le partenze sono tutte spostate in tarda serata, causando un appesantimento sul versante gestionale e logistico. In merito al tema della logistica collaborativa e integrata, infine, secondo Mollica «è utile la figura del commercial supply manager, una risorsa interna all azienda che è auspicabile operi insieme al commerciale in sede di trattative, dato che talvolta i costi della logistica non sono sufficientemente presi in considerazione». LARGO CONSUMO n. 7-8/

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