Supply chain e sostenibilità: il caso del pomodoro San Marzano dop

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1 Supply chain e sostenibilità: il caso del pomodoro San Marzano dop Maria Teresa Gorgitano, Pasquale Lombardi, Fabio Verneau, Francesco Caracciolo* Introduzione La recessione economica mina progressivamente la capacità di spesa delle famiglie e, se causa una preoccupante caduta dei consumi alimentari, non sembra modificare la struttura degli acquisti, così gli alimenti che incorporano una pluralità di servizi, quelli di qualità nutrizionale elevata o connotati da tipicità e da attributi di naturalità caratterizzano ancora il modello di consumo delle famiglie (Esposti, 2005). Parallelamente, tra le imprese dell agroalimentare è ampiamente diffusa la consapevolezza che gli attributi di qualità siano importanti fattori di successo commerciale. Il frequente ricorso a politiche di marketing orientate al branding e al grading sono, infatti, rivolte a catturare l interesse delle diverse frazioni in cui si articola la domanda in mercati sempre più segmentati. Allo stesso modo le politiche per il settore primario sono orientate con decisione a favorire la differenziazione fondata sulla qualità, nel difficile tentativo di rallentare la riduzione dei margini di profitto per le imprese agricole. In questo quadro di diversificazione crescente della domanda e dell offerta, i prodotti ottenuti da supply chain agro-alimentari più sostenibili possono vantare una qualità più elevata e una maggiore ricchezza di attributi (Solér, 2012), ma nonostante ciò stentano ad affermarsi e incontrano difficoltà del tutto particolari. Dal lato della domanda, i consumatori sembrano rispondere a un sistema di preferenze che differenzia tra gli attributi, cosicché quelli le- * Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Università degli Studi di Napoli Federico II. Maria Teresa Gorgitano è Professore Associato, Pasquale Lombardi è Professore Ordinario, Fabio Verneau è Professore Associato, Francesco Caracciolo è Assegnista di ricerca. Economia agro-alimentare, n

2 gati alla qualità intrinseca e funzionale del prodotto sono più facilmente riconosciuti e apprezzati rispetto a quelli legati alla qualità sociale e ambientale (Clay, 2004; Besnard et al., 2006; De Devitiis et al., 2008). Dal lato dell offerta, i produttori, oltre alla difficoltà di ricevere un premiun price da parte dei consumatori e alla necessità di sostenere dei costi di produzione più alti, devono essere anche capaci di assicurare uno stretto coordinamento tra le fasi produttive. Il debole coordinamento e l insufficiente comunicazione sono, invece, criticità molto diffuse tra le food supply chain, costituendo vere e proprie barriere alla formulazione di appropriate strategie di greening (Fisch et al., 2003; Seuring et al., 2008). Strategie che richiedono regole di gestione più complesse, ispirate a più obiettivi economici, ambientali e sociali tra i quali quelli misurabili in modo solo incompleto diventano sempre più importanti (Linton et al., 2007). Non sorprende, dunque, che in molti casi le strategie siano dettate dalle focal firm in risposta a una varietà di sollecitazioni esercitate da pressioni e da incentivi esterni e interni così come nel corso della loro attuazione tali imprese coinvolgano direttamente i loro fornitori per trasferire su quelli con minore potere di mercato la responsabilità e i costi degli adeguamenti (Fox e Worley, 2004; Seuring et al., 2008; Smith, 2008). Le difficoltà incontrate dalla diffusione della gestione sostenibile tra le supply chain agro-alimentari sono da ricercare nella natura complessa del settore. Le diversità delle catene produttive e dei prodotti così come la varietà del comportamento dei consumatori richiedono soluzioni differenziate, ben finalizzate agli obiettivi raggiungibili nel breve e nel lungo periodo. Obiettivi condivisi, soluzioni operative coerenti e la loro attuazione coordinata lungo tutta la catena produttiva sono, dunque, elementi indispensabili di questo percorso (Bell e Morse, 2003; Seuring et al., 2008; Fischer et al., 2010). La volontà di promuovere networks collaborativi per raggiungere tali risultati ha ispirato l esperienza di programmi di collaborazione per la sostenibilità; il loro fine è quello di favorire una visione pragmatica, socialmente condivisa e partecipata degli obiettivi e degli indicatori per verificarne i risultati, in modo che responsabilità, costi e vantaggi siano ben equilibrati lungo tutta la catena produttiva. È alla luce di questo contesto che si è inteso affrontare il tema della sostenibilità per una specifica catena produttiva agro-alimentare: il Pomodoro San Marzano dell Agro Sarnese-Nocerino dop (in seguito smz dop). L interesse per questo prodotto ha diverse ragioni: è uno dei prodotti a marchio di origine bandiera dell agro-alimentare italiano; in passato è stato beneficiario di interventi pubblici per promuoverne e valorizzarne la qualità in quanto logo di tradizionalità e tipicità e, per finire, è coltivato in un comprensorio in cui la pressione urbana e la competizione esercitata dalle altre attività produttive per la risorsa suolo sono elevate, più che in ogni altra parte della Campania. L analisi è condotta nell ipotesi che si voglia costituire una piattaforma di la- 56

3 voro per migliorare la sostenibilità della catena produttiva che si desidera risolvere come problema di natura collettiva. I comportamenti, le responsabilità e le priorità degli attori nei confronti dei diversi obiettivi di sostenibilità sono organizzate in modo da simulare il possibile esito dell approccio collaborativo. L applicazione operativa si configura come un analisi pilota cui il smz dop ben si adatta sia per i volumi di produzione contenuti, sia per la sua limitata estensione territoriale. L analisi del caso studio è preceduta dalla definizione del quadro concettuale di riferimento articolato in modo da precisare il tema di indagine (paragrafo 1), le scelte metodologiche e quelle operative adottate per l analisi della supply chain del SMZ DOP (paragrafo 2). I dati sono ottenuti combinando informazioni secondarie e primarie, queste ultime ottenute da interviste, sia strutturate, sia semi-strutturate. I risultati sono discussi con riferimento a due temi: il primo consiste nella caratterizzazione della catena produttiva analizzata evidenziando le sue particolarità con riferimento alla sostenibilità (paragrafo 3.1); il secondo si identifica da una parte con la verifica dell importanza accordata a un gruppo di obiettivi (priorità) attraverso i quali è possibile identificare la sostenibilità e, dall altra con l analisi della responsabilità assunta da ciascuna delle categorie che partecipa alla catena produttiva (paragrafo 3.2). Le priorità e le responsabilità assunte dai diversi stakeholders interni ed esterni sono sintetizzati in una matrice (paragrafo 3.3) cui fanno seguito alcune riflessioni sul ruolo dei soggetti coinvolti e sul metodo adottato a conclusione dell analisi. 1. La sostenibilità di una food supply chain La necessità di migliorare le prestazioni di una supply chain in termini di sostenibilità ha spinto a riconsiderare profondamente le finalità e le modalità adottate in precedenza nella sua gestione. La realizzazione di beni dal valore più alto possibile ottenuti al minor costo è la finalità tradizionalmente perseguita nella gestione di una supply chain, costituita dall insieme degli attori coinvolti in tutte le fasi della produzione (dalle materie prime al consumo finale) durante le quali si attivano flussi reali, finanziari e informativi (Handfield e Nichols, 1999; Linton et al., 2007; Seuring e Muller, 2008). L obiettivo di ottimo, sebbene raggiunto complessivamente, non implica tuttavia che ciascun attore sia stato indotto o abbia operato in modo parimenti ottimale; al contrario, il più alto valore creato lungo la supply chain richiede che alcune categorie di imprese operino scelte sub-ottimali rispetto ai costi (Leenders e Blenkhorn, 1988 in Linton et al., 2007, p. 1078). Com è noto, il rapporto Our Common Future del wced pubblicato nel 1987 ha proposto una definizione di sostenibilità che ha modificato comple- 57

4 tamente il concetto di sviluppo e l orientamento della gestione delle catene produttive. La priorità accordata in precedenza alla crescita fisica ed economica è attribuita ora al miglioramento della condizione umana da raggiungere, per di più, senza peggioramenti per l ambiente (sociale, economico, biologico) e per le risorse naturali, in particolare quelle non rinnovabili (Bell e Morse, 2003). Ciascuna supply chain è chiamata a contribuire al miglioramento generale della condizione umana, ricercando prestazioni più elevate in termini di sostenibilità. Affinché tale risultato sia raggiunto, non è sufficiente che ciascuna sua impresa adotti soluzioni genericamente più sostenibili, ma è necessario che tali soluzioni siano quelle più adeguate rispetto allo specifico obiettivo di sostenibilità (natura e livello da raggiungere) concretamente individuato per la supply chain (Pagell e Wu, 2009). Una delle pre-condizioni affinché una supply chain possa migliorare la sua sostenibilità è, dunque, che gli obiettivi siano condivisi, che le soluzioni operative siano pertinenti con essi, coerenti tra loro e che la loro attuazione, infine, sia realizzata in modo perfettamente coordinato lungo tutta la catena produttiva (Seuring et al., 2008) La gestione di una supply chain sostenibile Con riferimento al flusso delle operazioni e dei materiali, la sostenibilità applicata alle supply chains ha indotto a riconsiderare le modalità produttive per limitare gli effetti indesiderati in termini ambientali e migliorare le condizioni sociali. L attenta riconsiderazione delle tecnologie, delle scelte organizzative di ciascuna fase della catena produttiva, degli interventi di riprogettazione dei prodotti e dell impiego di input dalle diverse caratteristiche, ha sortito più risultati: limitare gli scarti di produzione, favorire la loro riutilizzazione, allungare la vita dei prodotti, ridurre l inquinamento e i rifiuti sia durante la produzione che dopo il consumo. Le condizioni di lavoro nella produzione delle materie prime, oltre che in quelle dei prodotti, ricevono una particolare attenzione. In non pochi casi la ricerca di migliori risultati in termini di sostenibilità concorre ad accelerare un fenomeno di ristrutturazione delle supply chain. Fasi produttive in precedenza ritenute esterne alla catena e fasi nuove entrano a pieno titolo in quelle più sostenibili subendo rimodulazioni anche profonde diventando sempre più lunghe, articolate e complesse (Linton et al., 2007). Parallelamente la numerosità dei loro stakeholders aumenta mentre il network che li lega si infittisce. Allo stesso modo la consapevolezza sempre più diffusa che alcune modalità produttive possono avere minori effetti negativi sull ambiente e/o migliorare quelli positivi in termini sociali sollecita la nascita di gruppi (associazioni ambientaliste, unioni di consumatori o gruppi di opinione), che rinfoltiscono la 58

5 schiera degli stakeholders esterni e si rivelano capaci di esercitare pressioni particolarmente efficaci su quelli interni alle catene produttive. Il coordinamento e le modalità di interazione tra le diverse categorie di stakeholders, spesso espressione di interessi conflittuali, accrescono la complessità della gestione sostenibile di una supply chain (Matos e Hall, 2007) già di per sé molto alta per la necessità operativa di controllare gli effetti associati alla produzione e di monitorare un flusso maggiore di dati per produrre un set di informazioni più ampio. Parallelamente la complessità coinvolge sia la formulazione di indicatori pertinenti per misurare le performance, sia la proposta di metodologie multi-dimensionali e di criteri multi-obiettivo capaci di guidare nella scelta delle soluzioni operative più adeguate (Morse et al., 2000; Quak e de Koster, 2007, Tsoulfas e Pappis, 2008; Hutchins e Surtherland, 2008). Anche i costi, il più tradizionale degli indicatori economici, sono formulati in modo diverso: oltre a quelli diretti dovuti alla realizzazione di ciascuna fase di produzione, sono contabilizzati quelli per il consumo delle risorse naturali, per l inquinamento e per lo smaltimento dei rifiuti successivi al consumo (Seuring et al., 2008). I criteri di scelta dell assetto sostenibile della catena diventano, dunque, più numerosi ed eterogenei, quelli quantificabili assumono un ruolo di minore importanza a favore degli elementi qualitativi, cosicché le scelte sono sempre più condizionate dai giudizi di valore degli stakeholders. L identificazione degli obiettivi operativi coerenti con la sostenibilità della supply chain, l individuazione del loro livello atteso e la priorità accordata a ciascun criterio di scelta sono affidate alla responsabilità degli stessi stakeholders (interni ed esterni), così come il successo dell indirizzo impartito in concreto alla governance di ciascuna catena produttiva dipende dal coordinamento tra le scelte di ciascuno e dalla corretta realizzazione pratica (Bell e Morse, 2010). Il ruolo attivo degli stakeholders fa sì che la direzione impartita alla gestione delle supply chain sostenibili risenta della contestualizzazione spazio-temporale della produzione oltre che degli aspetti tecnici e organizzativi dei processi produttivi con l importante conseguenza che nessuna soluzione può essere ipotizzata come standard, replicabile in tutte le catene produttive e in qualunque contesto territoriale (unep, 2000; Morse et al., 2000; Seuring et al., 2008; Bell e Morse, 2010) Le strategie per una supply chain sostenibile La necessità che ciascuna catena produttiva contribuisca allo sviluppo sostenibile ha sollecitato le discipline coinvolte nella sua gestione (tecniche di produzione, ingegneria gestionale, logistica, organizzazione, gestione dell impresa) a elaborare in concreto soluzioni coerenti con questa finalità. Le analisi proposte differiscono per l enfasi accordata a ciascuna delle tre di- 59

6 mensioni della sostenibilità e per la prospettiva temporale di riferimento. Di conseguenza è possibile rinvenire in letteratura diverse definizioni che inizialmente hanno evidenziato un apparente inconciliabilità di interpretazioni, che col tempo è stata quasi completamente superata (Carter e Rogers, 2008; Casini et al., 2011; Valera, 2012). Al contrario l aspetto che ancora oggi caratterizza le diverse analisi è l attenzione solo a una dimensione nella generalità dei casi quella ambientale sottolineando come esista ancora una difficoltà a formulare una visione olistica della sostenibilità che contempli contemporaneamente la dimensione sociale, la dimensione ambientale e quella economica (Seuring e Müller, 2008). La gestione delle supply chain è più spesso indirizzata a ottenere miglioramenti parziali in ambiti circoscritti che, quindi, non aiutano le imprese nella formulazione di una visione strategica della sostenibilità (Carter e Easton, 2011). La capacità di elaborare soluzioni contesto-specifiche originali in grado di raggiungere la convenienza economica già nel breve periodo costruendo vantaggi competitivi stabili nel tempo richiedono la formulazione di obiettivi e di soluzioni il più possibile condivisi, frutto di un processo coordinato tra gli operatori della food supply chain che consolidi i network collaborativi (Frizt e Schiefer, 2008). Per le supply chain agro-alimentari, le esperienze acquisite consentono di precisare come gli aspetti tecnico-produttivi, organizzativi e di mercato possano influenzare molto la velocità e l indirizzo del percorso che conduce alla loro sostenibilità. Lo schema proposto da Smith (2008) dà ragione di questa diversità e riconosce quattro tipologie di catene produttive agro-alimentari, presentate secondo la difficoltà crescente di una gestione sostenibile: i prodotti locali, i prodotti conservati, i prodotti trasformati e le commodities (Tab. 1). In particolare, gli elementi che le contraddistinguono sono riconducibili a tre categorie: le caratteristiche della catena produttiva (la sua complessità, la distanza fisica tra la produzione delle materie prime, del prodotto finito e del consumo), la trasformazione fisica subita dal prodotto (l intensità del processo di trasformazione e il grado di conservabilità), le caratteristiche del consumo e del suo mercato (l ampiezza del mercato, la stagionalità e la volatilità dei prezzi) (Baldwin, 2009). La velocità e l indirizzo strategico sono dettati in primo luogo dalle pressioni e dagli incentivi esterni. In una recente rassegna della letteratura Segurin e Muller (2008) hanno individuato nel sistema pubblico di regolamentazione e di controllo e nella vigilanza svolta dagli stakeholders esterni, le pressioni più efficaci nel promuove la sostenibilità della supply chain. Per ciascun prodotto il sistema delle pressioni e degli incentivi può essere diverso, così come la strategia (fattori interni alla catena) in relazione alle caratteristiche della catena produttiva. Nel corpus della disciplina delle gestione delle supply chain le molteplici risoluzioni strategiche adottate sono riconducibili a due indirizzi, l uno identificato come supplier management for risk 60

7 and performance, l altro come supply chain management for sustainable products, indicati rispettivamente come strategia di greening del processo produttivo e strategia di greening del prodotto. Per la prima strategia, gli strumenti di supporto sono la comunicazione, l adozione di standard minimi, l elaborazione di regole di monitoraggio e di valutazione e l applicazione di sanzioni al fornitore, mentre nella seconda il ruolo centrale è assunto dalla cooperazione con i fornitori fino a coinvolgere tutti gli operatori della catena produttiva. Nel primo caso, dunque, gli adeguamenti richiesti per attuare queste strategie possono condurre a escludere i fornitori che non si adeguano. Nel secondo, invece, l istaurarsi di una stretta collaborazione tra tutti gli operatori della catena produttiva è un elemento imprescindibile che facilita il coinvolgimento nel percorso verso la sostenibilità del prodotto. Entrambe le strategie sono indirizzate dalle imprese più esposte alla pressione dei fattori esterni (regolamentazione, controlli, gruppi di consumatori o di opinione) e rispondono alla loro esigenza di trasferire su altri attori, con minore potere di mercato come i produttori agricoli, i costi dei cambiamenti che si rendano necessari. In queste circostanze, le strategie ispirate al greening del prodotto promettono una trasparenza e un equilibrio maggiore nella ripartizione degli oneri a carico della produzione, trasformazione e distribuzione, ma senza dubbio sono più complesse da governare. Tab. 1 - Tipologie di catene produttive agro-alimentari in relazione alla complessità della gestione sostenibile Catene agro-alimentari Aspetto caratterizzante Natura del prodotto Locale Conser- Trasfor- Comvato mato modity Complessità della supply chain /++ Distanza tra i luoghi di produzione / e consumo trasporto Trasformazione subita dalle materie prime Conservabilità del prodotto +/ / Ampiezza del mercato al consumo Stagionalità del consumo Volatilità dei prezzi +/ Trasformazione successiva ++ +/ /+++ all acquisto Legenda: +++ molto importante; ++ mediamente Importante; + poco importante Fonte: Smith (2008) 61

8 2. Il caso studio Il pomodoro San Marzano dell Agro Sarnese-Nocerino dop rappresenta uno dei prodotti di più antica tradizione dell agro-alimentare italiano e costituisce tuttora l espressione di massima fama dell intero comparto del pomodoro da industria, contribuendo all immagine dell intero agro-alimentare made in Italy sui mercati internazionali. Negli anni più recenti, le rese produttive medie ottenute dalle imprese agricole si sono mantenute molto al disotto della resa massima prevista dal disciplinare (800 quintali/ettaro); la fertilità dei suoli e la qualità delle acque d irrigazione hanno subito un progressivo peggioramento sotto la spinta di pratiche agronomiche molto più intensive, della competizione con le altre attività produttive e dell espansione delle aree residenziali. La stanchezza del terreno e le manifestazioni violente e regolari di fitopatologie biotiche e abiotiche testimoniano quanto oggi l ecosistema produttivo sia fragile e compromesso. A fronte di questi fenomeni la reputazione del prodotto è ancora molto alta in particolare sui mercati esteri come quello statunitense, il che consente risultati economici incoraggianti. Gli operatori della catena produttiva dichiarano un grande interesse per la produzione, ma numerosi sono i punti di contrasto, inoltre, la posizione geografica dell areale di produzione al confine della grande area metropolitana di Napoli, caratterizzata da una densità abitativa fra le più alte d Europa, rende la concorrenza per l uso del suolo molto alta. Alla luce di queste considerazioni, migliorare la sostenibilità della catena produttiva del smz dop appare una necessità per assicurare la sua stessa continuità nel tempo oltre che l opportunità per ampliare la qualità del suo prodotto già riconosciuta dal marchio di origine. La complessità dei problemi e i contrasti ricorrenti ostacolano la formulazione di un piano di azione condiviso e coordinato, ben equilibrato nel rapporto tra gli oneri e i vantaggi tra i soggetti Le scelte metodologiche La difficoltà di formulare un piano di azione coerente trova nel debole coordinamento e nell insufficiente comunicazione delle vere barriere alla formulazione di appropriate strategie di greening. È, questa, una situazione molto diffusa tra le catene agro-alimentari per le quali gli assetti più sostenibili stentato a essere raggiunti. La volontà di promuovere networks collaborativi per raggiungere tali risultati e la volontà di promuovere la diffusione di strategie del tipo greening di prodotto hanno ispirato l esperienza di programmi di collaborazione per la sostenibilità (defra, 2002; nzbcsd, 2003; iied e Proforest, 2005; sai). A tal fine è fondamentale il ruolo che può svolgere il 62

9 decisore pubblico, regolando e garantendo la formulazione di obiettivi intermedi precisamente identificati, misurabili, pienamente condivisi accompagnati dalla precisa identificazione della responsabilità diretta di ciascun operatore della catena produttiva. L analisi proposta per il smz dop intende simulare la costituzione di una piattaforma di lavoro per migliorare la sostenibilità della catena produttiva. Sono definite le priorità attribuite dagli attori e le responsabilità di cui si fanno carico nei confronti dei diversi obiettivi di sostenibilità. I risultati ottenuti devono essere considerati equivalenti a quelli ottenuti da uno studio di fattibilità preliminare alla definizione di soluzioni concordate così come previsto da un approccio collaborativo. Sotto il profilo metodologico l analisi si ispira all esperienza promossa dalla Sustainable Development Commission del Regno Unito prescelta per due ordini di motivi. Il primo è l importante ruolo di indirizzo e di garanzia che è riconosciuto all operatore pubblico, il secondo motivo è da ricercare nella definizione della sostenibilità come problema di natura collettiva, coerente con l approccio della stakeholder analysis, che muove da due premesse: la definizione a priori di set di obiettivi prioritari (macro-priorità) e la responsabilità di ciascuna categoria di stakeholder. Le macro-priorità sono indicazioni normative degli obiettivi rispetto ai quali il contributo allo sviluppo sostenibile da parte della supply chain agro-alimentare deve essere identificato in concreto (defra, 2002; Smith, 2008). In particolare, una supply chain agro-alimentare sostenibile dovrebbe ottenere più risultati contemporaneamente: produrre cibo sano e sicuro rispondendo alla domanda di mercato, garantendo la disponibilità (varietà e quantità) di alimenti secondo le esigenze di tutti i consumatori e migliorando l informazione sui prodotti; operare nel rispetto dei limiti biologici delle risorse naturali; raggiungere standard più elevati del benessere degli animali; ridurre gli impieghi degli input e il consumo energetico utilizzando risorse rinnovabili; assicurare ai lavoratori una remunerazione equa, un ambiente di lavoro sicuro e un adeguata formazione; garantire una gestione sostenibile del territorio; assicurare la continuità e lo sviluppo economico delle comunità rurali e urbane; salvaguardare la disponibilità delle risorse per la produzione di cibo e altre finalità fondamentali, senza precludere agli altri usi di utilità collettiva. In fase operativa a tutti gli stakeholders interni ed esterni spetta il compito di indicare in cosa deve concretizzarsi ogni macro-priorità e qual è il livello pre-fissato per ciascuna di esse; tra le supply chain le macro-priorità possono 63

10 dunque avere un importanza diversa 1. Gli stakeholders in tal caso sono investiti di una duplice responsabilità, la prima delle quali è indicata con il termine di responsabilità diretta ed è esercitata attraverso la scelta delle modalità di trasformazione attuata nella specifica fase produttiva; la seconda componente è identificata come il potere d influenza associato al ruolo assunto da ciascuna categoria rispetto agli altri stakeholders posti sia a monte che a valle. Il peso della responsabilità diretta e l ampiezza del potere di influenza di ciascun attore dipendono dalla struttura di ciascuna supply chain e dal particolare assetto di mercato in cui essa opera. Il potere di influenza è molto diverso tra gli attori, pertanto l onere e il peso della responsabilità nel raggiungere l obiettivo prefissato in termini di sostenibilità deve essere direttamente proporzionale al potere di ciascuno. La volontà di tutti gli attori della catena ad assumere atteggiamenti responsabili e intervenire secondo le priorità individuate è fondamentale per il conseguimento della soluzione del problema collettivo (Sodano, 2007; Leat et al., 2011) Le scelte operative La sostenibilità si coniuga in ambiti e in azioni differenziati secondo gli attori coinvolti e richiede, per un analisi articolata, informazioni su tutti gli operatori della supply chain che presentano caratteristiche, ruoli e responsabilità differenti (Tav. A1 in appendice). A tal fine dati secondari e primari, sia qualitativi che quantitativi, sono stati rilevati e organizzati seguendo la procedura della triangolazione 2 (Bryman, 1988; Olsen, 2004). Nel corso dello studio l attenzione è rivolta ai principali operatori della supply chain: agricoltori, cooperative agricole, trasformatori, Consorzio di tutela, Ente di certificazione, ricercatori e rappresentanti delle Istituzioni pubbliche responsabili delle attività di sperimentazione e di valorizzazione della dop. Le fasi operative dell indagine di campo sono state organizzate per ottenere due finalità: la prima consente la caratterizzazione della supply chain del smz dop e dei suoi elementi distintivi con riferimento all obiettivo dello sviluppo sostenibile; la seconda consiste nella verifica della priorità e dell importanza accordate dalle categorie degli operatori a ciascuna macro-priorità e la responsabilità riconosciuta. 1. In alcuni casi qualche macro-priorità può essere irrilevante come avviene per il miglioramento del benessere animale nelle supply chain dei prodotti vegetali destinati all alimentazione umana. 2. La triangolazione è una tecnica adottata nelle scienze sociali per combinare dati e metodi d analisi diversi con l obiettivo di sfruttare e armonizzare la prospettive d indagine fornita da ciascuna fonte dati per giungere alla convalida degli obiettivi intermedi e finali dell indagine (Olsen, 2004). 64

11 Per raggiungere la prima finalità, la ricerca sul campo ha previsto la raccolta di dati primari di tipo qualitativo ottenuti intervistando un gruppo di interlecutori privilegiati esponenti delle diverse categorie coinvolte nella produzione del smz dop 3. Le informazioni così ottenute hanno natura fenomenologica perché legate alle percezioni e alle esperienze di ogni singolo attore (Bamberger et al., 2006), di conseguenza attraverso la triangolazione sono state sottoposte a un successivo processo di validazione con documenti ufficiali della Pubblica amministrazione, con articoli pubblicati in riviste di settore e con i dati forniti dal Consorzio e dall Ente di certificazione (dati storici per precisare la struttura dell offerta). Nella seconda fase sono state realizzate interviste strutturate con l ausilio di un questionario, a domande chiuse e aperte, specifico per ciascuna categoria coinvolta nell indagine e identificate nei produttori agricoli (34 imprese), nei presidenti delle cooperative di commercializzazione (6) e nei trasformatori (4). L intervista è stata eseguita per saggiare la sensibilità degli attori verso azioni concrete che interessano gli obiettivi specifici della sostenibilità della supply chain, per verificare sia le priorità degli attori relativamente ai singoli obiettivi, che la presenza di ostacoli al percorso partecipato lungo la catena produttiva. In particolare il questionario proposto ai produttori agricoli è stato articolato in maniera tale da verificare la loro opinione sui tre aspetti dello sviluppo sostenibile, con riferimento a obiettivi di breve e di lungo termine, riconducibili sia alle scelte operate dagli altri attori della catena produttiva, che agli indirizzi di politica regionale e comunitaria (Rigby et al., 2001). La ridotta numerosità della popolazione di riferimento, sia delle aziende agricole che delle imprese conserviere unitamente alla necessità di rilevare informazioni specifiche per le quali la collaborazione dell intervistato è indispensabile hanno fatto preferire una modalità di campionamento del tipo snowball 4 rispetto a quella probabilistica per estrazione casuale (Goodman, 1961). 3. Gli interlocutori privilegiati intervistati sono 12 rappresentanti delle diverse categorie coinvolte nella produzione del smz dop: il presidente dell anicav, del Consorzio di Tutela, dell Ente di certificazione della dop, i presidenti delle cooperative degli agricoltori che aderiscono al Consorzio, il responsabile regionale del Servizio pubblico di sperimentazione e valorizzazione per le colture industriali, i ricercatori responsabili del progetto Germoplasma del smz presso la ex-cirio Ricerche e presso l Università. 4. In particolare la tecnica di campionamento è stata articolata in stadi successivi; una volta elaborata la lista delle imprese agricole aderenti alla Dop, attraverso le interviste ai responsabili delle cooperative agricole di commercializzazione (interlocutori privilegiati) è stato identificato un primo nucleo di imprese agricole intervistate (stadio 0) alle quali è stato tra l altro chiesto di indicare k altri componenti della popolazione (produttori agricoli) fra quelli più disponibili all intervista (stadio 1) e così di seguito per n stadi successivi. 65

12 3. I risultati L analisi applicata al nostro caso studio (Pomodoro San Marzano dell Agro Sarnese-Nocerino dop) consente due risultati principali. Il primo consiste nella caratterizzazione della supply chain del smz dop e nell identificazione degli elementi distintivi con riferimento all obiettivo dello sviluppo sostenibile ed il secondo si concretizza nella verifica dell importanza accordata a ogni macro-priorità nonché nella definizione della responsabilità assunta da ciascuna dalle singole categorie di attori. Nei paragrafi successivi saranno illustrati nel dettaglio i due risultati che condurranno a una sintetica rappresentazione tabulare che fornisce un quadro sinottico degli elementi utili a valutare l equilibrio tra le priorità della sostenibilità, gli sforzi messi in campo dagli attori nei confronti degli obiettivi specifici e l equità nella distribuzione delle responsabilità Caratterizzazione della supply chain del San Marzano DOP Il Pomodoro San Marzano dell Agro Sarnese-Nocerino dop, il primo prodotto vegetale trasformato a vantare l appellazione di origine, riceve il riconoscimento comunitario nel La produzione agricola è attualmente realizzata regolarmente da aziende che operano in un limitato numero di comuni campani (10) del Sarnese-nocerino e del Nolano nonostante l area di produzione sia molto più estesa 6. La produzione certificata raggiunge in media 3 milioni di confezioni di cui la metà nel formato di 400 grammi in banda stagnata, il più tradizionale di quelli destinati al consumatore finale. La componente agricola della catena produttiva del smz dop (Fig. 1) è costituita da 161 aziende agricole organizzate in 9 cooperative di commercializzazione che producono annualmente circa tonnellate di pomodori freschi (campagna ). La dimensione media delle aziende agricole supera di poco i 2 ettari di cui solo 0,5 ettari sono destinati alla produzione del pomodoro San 5. La denominazione è stata riconosciuta, ai sensi del Reg. ce n. 2081/92, con Regolamento n. 1236/96 (guce del ). La Commissione ue con il Regolamento n. 1164/2010 (guce del ) ha approvato su richiesta del Consorzio di Tutela alcune modifiche e integrazioni al disciplinare in ordine alla disciplina produttiva, all ampliamento della zona di produzione e al logotipo. Il Consorzio di Tutela è stato riconosciuto dal mipaf con dm 4 dicembre Le aree di produzione riconosciute per il Pomodoro San Marzano dell Agro Sarnese-Nocerino DOP ricadono in tre province: l Agro Sarnese-nocerino, in provincia di Salerno, l Acerrano-nolano e nell area Pompeiana-stabiese, in provincia di Napoli, il Montorese, in provincia di Avellino. L area coinvolge 41 comuni (alcuni solo parzialmente) e quella di coltivazione potenziale supera i ettari. 66

13 Fig. 1 - Struttura della supply chain del SMZ DOP Fonte: nostre elaborazione su dati del Consorzio di tutela (campagna ) Marzano che entra nel sistema di certificazione. Le superfici messe a coltura sono contenute anche per la disponibilità sempre più limitata di lavoro manuale e di lavoro con buone abilità professionali. La tecnica di coltivazione, infatti, deve essere realizzata eseguendo operazioni produttive molto intensive di lavoro necessarie sia perché la pianta è a sviluppo indeterminato, dunque a maturazione scalare nel tempo, sia perché codificate nella tecnica tradizionale del disciplinare. L attività di coordinamento tra la fase agricola e quella di trasformazione è assicurata dalle cooperative di queste le prime quattro per volume di pomodoro San Marzano conferito dai soci commercializzano il 50% della produzione. Più in particolare, due cooperative commercializzano il prodotto trasformato, mentre le più si limitano unicamente a svolgere un attività di organizzazione della produzione e di trasferimento alle industrie di trasformazione. Il prodotto fresco è trasformato da 12 imprese conserviere, di queste le prime 4 per volume di prodotto trasformano lavorano il 63% della produzione. Una piccola quota della produzione (10%) è commercializzata direttamente dalle cooperative di agricoltori in filiera corta con il loro marchio, spesso nell ambito del circuito dei Presidi di Slow Food, mentre la parte restante segue canali più lunghi che prevedono l esportazione verso i mercati dell ue e degli Stati Uniti (75%) o la vendita sui mercati nazionali nei circuiti della Gdo (15%). In questi ultimi casi, il prodotto è in prevalenza venduto con il marchio del distributore nazionale e dell esportatore. 67

14 La caratterizzazione della supply chain del smz dop, secondo la complessità della gestione sostenibile discussa nei paragrafi precedenti, mostra più elemento di specificità alcuni tipici di un prodotto conservato, altri caratteristici dei prodotti locali e di quelli trasformati, caratterizzandosi così per una sua originale complessità. In particolare, la catena possiede molti dei caratteri di un prodotto conservato: l intensità medio-bassa della trasformazione subita dalle materie prime, la conservabilità molto lunga del prodotto, la semplicità delle operazioni necessarie prima di consumare il prodotto, l assenza di stagionalità e la debole volatilità dei suoi prezzi. Al contrario, le caratteristiche del consumo e la particolare complessità della catena produttiva, dovuta alle piccole quantità di pomodoro prodotto in ciascun azienda agricola, sono caratteri più simili a quelli di un prodotto trasformato. Inoltre, la reputazione di cui gode il prodotto in Campania e negli Stati Uniti fa coesistere due caratteristiche diverse relative al consumo. La prima è che il luogo di produzione e consumo sono posti sia a breve distanza, come tipicamente avviene per un prodotto locale, sia a lunga distanza, come avviene per i prodotti trasformati. La seconda riguarda ancora una volta la componente della domanda estera che è potenzialmente molto ampia, come per i prodotti trasformati, mentre la domanda nazionale è contenuta, così come avviene per i prodotti con catena produttiva locale. Una volta ricevuta la certificazione, il prodotto trasformato smz dop segue canali di commercializzazione molto diversi sia per la loro lunghezza che per gli operatori coinvolti, pertanto i consumatori finali identificano come loro interlocutori diretti (o focal firm secondo l accezione proposta da Seguring et al. nel 2008) categorie diverse di attori. La diversità delle focal firm aggiunge un altro elemento di specificità che concorre a rendere più difficile l elaborazione di una visione condivisa delle azioni da intraprendere per ottenere migliori risultati in termini di sostenibilità. In particolare, per le produzioni vendute in filiera corta, i consumatori identificano quali interlocutori le imprese agricole che commercializzano il prodotto. La maggior parte della produzione venduta sul mercato nazionale è commercializzata con una private label della Gdo, pertanto le imprese della distribuzione organizzata diventano le dirette interlocutrici dei consumatori. La produzione venduta all estero, infine, è in prevalenza commercializzata con il marchio dell importatore, pertanto sono queste le imprese cui i consumatori fanno riferimento Macro-priorità e la responsabilità degli stakeholders Il secondo risultato consiste nella verifica dell importanza accordate a ciascuna macro-priorità e della responsabilità assunta dagli stakeholders. In tal modo si tiene conto della dualità spazio-tempo e di come essa influenzi l assetto della catena produttiva; i risultati sono stati ottenuti combinando dati 68

15 primari acquisiti attraverso interviste strutturate e semi-strutturate. Nei paragrafi che seguono sono illustrati nel dettaglio i singoli elementi per poi concludere, anche in tal caso, con una sintetica rappresentazione tabulare a doppia entrata denominata matrice delle priorità-responsabilità. Sicurezza alimentare, nutrizione e trasparenza La sicurezza del prodotto alimentare è una priorità cui è accordata grande importanza. In particolare per il smz dop gli aspetti della sicurezza sono identificati da tutti gli attori nelle caratteristiche igienico-sanitarie, in quelle nutrizionali e nella tracciabilità della produzione. Identica valutazione riceve il miglioramento delle informazioni per i consumatori. Per le caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto, il smz dop, come tutti i pomodori pelati, è un prodotto conservato ottenuto da una sola materia prima secondo un processo produttivo semplice, i cui punti critici sono tenuti sotto controllo grazie a una buona organizzazione del processo e un regolare controllo sulla sua esecuzione 7. Per la qualità nutrizionale il pomodoro smz dop può vantare la presenza di anti-ossidanti in quantità molto elevata 8 (Shi e Maguer, 2000). Come prodotto a marchio di origine, il smz dop è assoggettato a un sistema di tracciabilità lungo tutto il ciclo produttivo, dal campo alla fase di commercializzazione, e il numero limitato di produttori facilita tale percorso 9. La maggiore comunicazione delle caratteristiche del prodotto verso i consumatori finali è giudicata una priorità per la quale raggiungere un livello alto. L analisi dei questionari rileva che i trasformatori accordano grande importanza solo a due componenti: la comunicazione degli aspetti nutrizionali del prodotto e la sicurezza del processo industriale. Le caratteristiche nutrizionali del prodotto, in particolare, sono abilmente comunicate ai consumatori dall industria di trasformazione puntando sulle caratteristiche di prodotto a denominazione di origine, ma ancor più sulle riconosciute proprietà salutistiche 10. Tuttavia la responsabilità assunta dagli industriali conservieri verso la 7. La sicurezza del prodotto conservato è assicurata dalla stessa acidità del pomodoro che lo rende poco suscettibile alle infezioni batteriche o allo sviluppo di muffe in confronto con altri prodotti dell ortofrutta trasformata. 8. Numerosi lavori testimoniano come gli antiossidanti e il licopene abbiano una positiva azione nell attività di prevenzione di molti fenomeni degenerativi e in patologie quali il cancro, inoltre nel prodotto conservato il licopene è in una forma biodisponibile superiore a quella dei pomodori freschi. 9. La tracciabilità del prodotto e l azione di controllo svolta direttamente dall Ente certificatore garantiscono elevati standard sia in termini di sicurezza che di qualità. 10. Un trasformatore è arrivato a consigliare l utilizzo dei pomodori SMZ per la preparazione di maschere di bellezze. Le parole prevenzione e salute con un elenco completo dei principi della sana alimentazione sono in quest ultimo caso ben evidenti sulla confezione. 69

16 priorità della qualità nutrizionale è di un grado medio-basso; nessuna impresa richiede materia prima ottenuta secondo modalità produttive con impiego ridotto di antiparassitari e concimi di sintesi 11. I dati del questionario hanno messo in luce come il pomodoro fresco sia prodotto con un uso intensivo di mezzi tecnici, in particolare di prodotti chimici di sintesi, in risposta a ricorrenti attacchi di patogeni. La produzione agricola, inoltre, si svolge in aree altamente urbanizzate che espongono il prodotto al rischio di contaminazione da inquinamento. Anche per le cooperative la responsabilità assunta rispetto a questa priorità è mediamente bassa, solo due cooperative si sono avvalse di tecnici per monitorare l evoluzione della coltivazione 12. La responsabilità assunta dal Consorzio al fine di assicurare la trasparenza è alta ed è esercitata attivamente come testimoniano gli interventi che portano al ritiro dal mercato italiano ed estero di smz non regolarmente certificato. Non altrettanto si può dire in riferimento l impegno profuso per elevare la qualità nutrizionale oltre i limiti di legge. Gli operatori pubblici, in particolare quelli regionali, hanno svolto in passato un importante ruolo di indirizzo che ha condotto alla istituzione del marchio di origine. Negli anni più recenti, la loro presenza si è ridotta senza che quelli locali si sostituissero a essi, pertanto l incisività dell intervento pubblico nei confronti del smz dop si è ridotta. La ricerca, al contrario, continua a partecipare in modo attivo al perseguimento degli obiettivi di questa priorità. Economia e comunità rurale ed urbana Il riconoscimento del marchio di origine impone la produzione e la trasformazione nello stesso territorio offrendo così l importante opportunità di assicurare buoni risultati economici sia alla comunità rurale che a quella urbana. L elevata reputazione di cui gode il prodotto su tutti i mercati nazionali e internazionali consentirebbe uno sviluppo sostenibile trasversale tra le due comunità dell economia locale con ricadute positive complessive. Il forte richiamo alla storicità della produzione ha, inoltre, una valenza identitaria nei confronti sia della economia agricola che di quella industriale che, proprio in questo territorio, si è caratterizzata per le prime produzioni di conserve di pomodoro pelato identificato sui mercati come il derivato di qualità elevata nell ambito dei trasformati di pomodoro. La responsabilità assunta rispetto a 11. Nessuna impresa di trasformazione dispone di impianti separati in modo da poter produrre pomodori smz biologici. 12. Negli anni passati una sola cooperativa ha sperimentato la produzione biologica del smz dop venduto con marchio proprio; il successo commerciale è stato basso perché il costo di produzione del prodotto finito era risultato di molto superiore alla media, sia per i più elevati costi di produzione in campo, ma ancor più, per i costi sostenuti nel corso della trasformazione. 70

17 questa priorità è medio-bassa sia per i produttori agricoli che per i conservieri mentre è più alta per le autorità pubbliche, almeno quelle di livello regionale. L analisi ha evidenziato due aspetti di forte contrasto. Su di un piano strettamente di principio, tutti gli operatori concordano nell assegnare grande importanza al smz dop che costituisce le radici di un modello di sviluppo basato sulla complementarità e la prossimità tra economia rurale ed economia industriale, tra comunità agricola e comunità urbana. Tale legame, tuttavia, negli ultimi decenni si è fortemente indebolito; l evoluzione tecnologica e produttiva dell industria conserviera rende il smz, per le sue particolari caratteristiche, un prodotto che mal si adatta ai nuovi impianti produttivi. Inoltre, il territorio dell Agro Sarnese-nocerino appare inesorabilmente condizionato dall elevata domanda di suoli per usi residenziali, infrastrutturali e per tutte le altre attività produttive diverse da quelle agricole riducendo e polverizzando in tal modo gli spazi destinati alle attività primarie; d altronde gli ambiti stessi riservati alla comunità rurale appaiono sempre più marginali e residuali rispetto al contesto evolutivo. L assegnazione della dop da questo punto di vista ha rappresentato un freno, ancorché parziale, alla ulteriore sottrazione di terreno all uso agricolo. Quasi tutti gli operatori manifestano un ruolo del tutto marginale nel perseguire gli obiettivi di questa priorità con la sola eccezione del settore della trasformazione che potrebbe svolgere potenzialmente un ruolo chiave nell economia locale sia in termini reddituali che occupazionali, preservando l equilibrio tra usi agricoli ed extra agricoli. L impegno a favore delle azioni di valorizzazione e il sostegno al riconoscimento della smz sono indicatori della responsabilità diretta che le autorità pubbliche regionali hanno avuto nei confronti di questa priorità; purtroppo negli anni più recenti tale impegno si è sensibilmente affievolito. Gestione sostenibile del territorio e delle risorse naturali ed equilibrio tra gli impieghi delle risorse tra produzioni di cibo ed altri usi La priorità è legata alla volontà condivisa degli agenti della supply chain di utilizzare la terra e le risorse naturali in modo sostenibile. Anche in questo caso la responsabilità diretta pesa principalmente sulla fase agricola. Una funzione di supporto nell assunzione di tale responsabilità dovrebbe essere svolta dalle cooperative e dal Consorzio di tutela con la loro azione di consulenza, indirizzo e programmazione. I produttori agricoli condividono questa responsabilità anche con altri attori come le industrie alimentari, ma come evidenziano i dati e le interviste strutturate le industrie alimentari non praticano prezzi differenziati sul conferito che leghino la valutazione del prodotto alle tecniche di produzioni, premiando quelle più sostenibili (biologico, lotta integrata). Una responsabilità bassa è assunta dall operatore pubblico che po- 71

18 trebbe incentivare la produzione delle esternalità positive da parte dei produttori agricoli. Su questo tema anche il grado di responsabilità della ricerca è debole, mentre il contributo potrebbe essere quello di favorire più efficaci soluzioni agronomiche e di coltivazione a minor impatto ambientale. Il Disciplinare di produzione non contiene specifiche indicazione riconosciute come buone pratiche per un utilizzo sostenibile delle risorse naturali. Inoltre, i ridotti volumi di produzione rappresentano una severa limitazione perché il problema si possa risolvere facendo coesistere due prodotti di qualità differenziata rispetto alle tecniche di produzione. attraverso il mercato. Tale differenziazione richiederebbe un preciso accordo di programma. Va infine ricordato che tra gli obiettivi coerenti con questa priorità rientra il corretto smaltimento dei residui della produzione industriale. Nel corso delle interviste ai trasformatori è emersa la generalizzata assenza di attenzione verso questo aspetto. Anzi, la gestione dei residui è vissuta quasi esclusivamente come una rilevante voce di costo che, se sostenuta, erode sensibilmente i margini di profitto dell impresa. L analisi ha quindi evidenziato l assenza di qualsiasi tentativo coordinato a indirizzare la produzione verso un uso più sostenibile delle risorse naturali. Del resto, questo obiettivo non è identificato come prioritario dagli attori stessi della supply chain. Rispetto dei limiti biologici delle risorse naturali La priorità è identificata con la coltivazione di un ecotipo locale, di un suo migliorato e con il rispetto delle pratiche di coltivazione tradizionali previste dal disciplinare. Tutti gli attori che hanno partecipato alle interviste rimandano, infatti, al Disciplinare di produzione indicato come lo strumento operativo che impone un uso sostenibile delle risorse naturali. In realtà il Disciplinare non precisa il livello di impiego dei mezzi tecnici, ma pone un limite massimo per le rese produttive e vieta la pratica di forzature produttive. La responsabilità diretta nel rispetto del disciplinare è verificata dall ente di certificazione. Molto alta è stata in passato la responsabilità avuta dagli stakholders esterni quali l operatore pubblico e la ricerca. Infatti, proprio gli attori esterni con un lungo lavoro di censimento e raccolta del materiale genetico hanno collezionato, selezionato e conservato in purezza il complesso di linee che possono essere direttamente ricondotte all originale pomodoro San Marzano. Tale lavoro, cominciato negli anni 90, ha previsto l istituzione di una banca del germoplasma ed ha consentito la ricostituzione di una catena produttiva sostanzialmente esaurita e il salvataggio di una specifica denominazione caratterizzata da un elevata capacità di creazione di valore, con la successiva creazione nel 2003 del suo Consorzio di tutela. 72

19 Riduzione del consumo di energia, dei fattori di produzione e utilizzo di energia da fonti rinnovabili A differenza delle altre priorità, tutti gli agenti coinvolti sono concordi nel riconoscere quale priorità la riduzione del consumo energetico, considerata essenzialmente un opportunità da cogliere per risparmiare sui costi di produzione. La responsabilità diretta è sentita particolarmente dagli industriali e questa è una degli stati di produzione a maggior dispendio di energia. I trasformatori non sono, tuttavia, operativamente pronti a raggiungere l obiettivo della loro riduzione, almeno nel breve periodo. Le interviste hanno inoltre evidenziato come l attuale crisi economica, e l incertezza sulle politiche di agevolazione alle risorse energetiche alternative non consenta alle aziende di programmare investimenti futuri che vadano in questa direzione. Nell ambito di quest obiettivo, un peso rilevante è da attribuire alla logistica della supply chain. La distribuzione del fresco appare piuttosto virtuosa analizzandone le sue peculiarità. Le fasi di produzione e trasformazione avvengono infatti in un areale che non supera i 50 chilometri quadrati. La distribuzione e la vendita al dettaglio richiedono, invece, che siano compiuti percorsi molto lunghi. Solo una piccola frazione del prodotto (10%) segue canali di vendita diretta dalle cooperative agricole e si associa a valori molto bassi in termini di food miles. Il restante 90% raggiunge i mercati sia nazionali che internazionali attraverso i mezzi di trasporto su gomma (Italia e Europa) e via mare per i prodotti venduti oltreoceano. La produzione del smz dop è in buona parte destinato all export, pertanto la componente dei consumi di energia dovuti al trasporto può avere solo piccoli margini di miglioramento adottando soluzioni più virtuose per le vendite in Italia e in Europa. Sicurezza sul lavoro, igiene e formazione del lavoratore Migliorare le condizioni di vita e il benessere dei cittadini sono priorità fondamentali della dimensione sociale della sostenibilità. Nello specifico di una supply chain agro-alimentare, la sua realizzazione riguarda in particolare l ambiente e le condizioni di lavoro. La responsabilità su questo punto è da attribuire principalmente alle fasi che richiedono un maggiore impiego di manodopera. La stagionalità della produzione agricola ha anche effetti indiretti sulla trasformazione. Il venire meno di esigenze di lavoro specializzato comporta, infatti, l assenza di formazione e di aggiornamento professionale per i dipendenti soprattutto nelle piccolissime aziende a carattere familiare ampiamente rappresentate nella zona. Secondo i risultati dell indagine, a eccezione della raccolta, la domanda di lavoro nella produzione agricola è soddisfatta principalmente dall agricoltore e dalla sua famiglia. Per le modalità di coltivazione la raccolta deve essere 73

20 esclusivamente eseguita a mano e richiede un gran numero di operai per ettaro 13. Il fabbisogno di lavoro è spesso soddisfatto da lavoratori avventizi sfuggendo alla regolarizzazione della prestazione e applicando salari più bassi rispetto a quanto previsto dal contratto collettivo provinciale di lavoro. Tutto ciò rappresenta un ostacolo alla sostenibilità della supply chain perché gli operatori agricoli, di fatto, non riconoscono la propria responsabilità in relazione a questa priorità, anche in considerazione dell elevatissimo tasso di disoccupazione che colpisce la zona. Cooperative e Consorzio hanno maggiori responsabilità in merito alla priorità della sicurezza sul lavoro e la formazione. Le prime in virtù della loro funzione d indirizzo e coordinamento della fase agricola, e il secondo in quanto organo di programmazione e raccordo tra i due principali attori interni La matrice delle priorità-responsabilità L elaborazione della matrice priorità-responsabilità assume il duplice scopo di sintetizzare il grado di responsabilità (livello di giudizio qualitativo) di ciascuna categoria di attori nei confronti degli obiettivi concreti della sostenibilità (le priorità). Tale quadro sinottico evidenzia i punti più critici e di disaccordo. Le intestazione di colonna della matrice identificano le macro-priorità, le intestazioni di riga le categorie di stakeholders distinti in interni ed esterni (Tab. 2). In corrispondenza di ciascun incrocio è indicato il grado di responsabilità rilevato con riferimento alle priorità, confrontato con il grado di responsabilità tipicamente assegnato dagl altri attori e che costituisce la responsabilità attesa. In particolare, se la responsabilità rilevata è diversa da quella attesa, la notazione delle parentesi tonde consente di precisare l entità di tale differenza, allo stesso modo, dunque, nessuna parentesi è utilizzata quando il livello rilevato è esattamente uguale a quello atteso 14. La matrice delle priorità-reponsabilità permette di formulare alcune considerazioni con riferimento a tre aspetti: i) la differenza tra responsabilità attesa e quella assunta in concreto; ii) l equilibrio tra le priorità e le finalità condivise tra gli stakeholders; iii) il grado di condivisione delle priorità. 13. Il pomodoro smz è ad accrescimento indeterminato legato a fili di sostegno tesi su pali di legno e h ina maturazione scalare. 14. Per gli attori contrassegnati in grigio non abbiamo rilevato direttamente la responsabilità ma sono stati riportati solo i valori attesi così come suggeriti dalla letteratura e pertanto non saranno commentati. 74

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