L EVOLUZIONE DEL FACILITY MANAGEMENT:

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1 L VOLUZION DL FACILITY : VRSO L INTGRAZION DI SRVIZI NON COR DGLI ATTORI COINVOLTI Andrea Fornasier e Fabio Nonino Negli ultimi decenni il Facility Management (FM) ha subito una continua evoluzione sia come pratica di gestione integrata dei processi aziendali non core, che nella gamma di servizi proposti. Con il trascorrere del tempo il FM ha ricoperto non solo l ambito tecnico-funzionale dei servizi non core legati al patrimonio immobiliare, ma anche quello tecnico-amministrativo, senza però mai giungere ad occuparsi della gestione strategico-finanziaria. L evoluzione di tale pratica è stata definita Total Facility Management o Integrated Facility Management, in contrapposizione con il Real state Management, che trae invece le sue origini proprio dalla gestione globale (strategica e operativa) dei beni immobili. L evoluzione nelle pratiche gestionali delle imprese che operano nel settore del FM porta inoltre ad una sempre maggiore integrazione nei servizi erogati e nell interazione cliente-erogatore dei servizi. 1 I SRVIZI NON COR DI FACILITY Il Facility Management è un approccio multidisciplinare di progettazione, pianificazione e gestione - integrata e coordinata - di tutti i servizi non core a supporto delle attività strategiche core e necessari al funzionamento efficace ed efficiente di un organizzazione, servizi connessi soprattutto al patrimonio immobiliare (De Toni e Nonino, 2007). Negli ultimi anni il trend delle imprese sembra essersi indirizzato verso l outsourcing, non solo di parte della produzione e dei processi che non rappresentano le proprie attività caratteristiche (attività core), ma anche della maggior parte dei servizi necessari a supportare tali attività. Tale pratica di business process outsourcing (BPO) è considerata dalle imprese una via efficiente per tagliare i costi e per ottenere un vantaggio competitivo maggiore. Partendo dall esternalizzazione di un singolo servizio, il facility management si è sviluppato con l obiettivo di integrare e coordinare più di una singola attività e raggiungere alti livelli di efficienza ed efficacia nell erogazione dei servizi al cliente, riducendo nel contempo i costi. Storicamente le attività di FM riguardavano i servizi di reception, pulizia, sicurezza, catering, logistica interna, posta, gestione del layout e documentale. La continua evoluzione del settore del FM ha tuttavia incrementato il numero di processi di supporto che le organizzazioni hanno esternalizzato, allargando conseguentemente l offerta di servizi presente sul mercato. 1

2 I servizi ausiliari oggetto di esternalizzazione a imprese di FM possono essere ripartiti in tre gruppi (Bombelli e Del Gatto, 2006) a seconda che siano diretti a: o persone; o edifici; o spazio fisico. Inoltre sono esternalizzate anche quel complesso di attività finalizzate alla gestione e all ottimizzazione delle utilities (utility management) e la gestione dei servizi tecnici in ambito produttivo e logistico. Oggetto di outsourcing è anche il property management, attività atta al mantenimento e della creazione di valore della proprietà, e l asset e portfolio management, inteso come il processo di valorizzazione e ottimizzazione di una proprietà immobiliare, o di un portafoglio di proprietà. Altri servizi non core proposti sul mercato sono l application management, ovvero la gestione dei sistemi informativi e degli applicativi software a supporto dell utente, e gli administrative e legal advices, ovvero i servizi amministrativi connessi ai flussi finanziari dell organizzazione non legati all edificio e le consulenze di natura legale. Le imprese di facility management propongono in maniera integrata e coordinata numerosi servizi non core connessi al patrimonio immobiliare, ma non la totalità. Infatti, la gestione strategica del patrimonio immobiliare è stata, fino al recente passato, oggetto di altre pratiche gestionali: il capital asset management e il real estate management. In particolare la pratica del real estate management ha come obiettivo l ottimizzazione delle caratteristiche fisiche ed economiche del patrimonio immobiliare, tramite la gestione delle attività legate al patrimonio immobiliare a livello strategico, amministrativo, tecnico e commerciale. È la gestione complessiva del real estate e dei servizi ad esso connessi. Il concetto moderno di real estate management può essere declinato attraverso tre differenti punti di vista: l asset e portfolio management, il property management e il facility management. L oggetto di interesse è differente: nell asset e portfolio management è il capitale, nel property management è la proprietà assieme all immobile e nel facility management sono gli edifici, lo spazio o il servizio alle persone. Nell asset e portfolio management l obiettivo è la redditività della proprietà, nel property la gestione amministrativa e tecnica dell edificio e degli impianti, mentre nel facility management l efficace ed efficiente gestione servizi a supporto del lavoro o dei processi produttivi. Concludendo la gestione del patrimonio immobiliare o real estate management comprende i tre ambiti introdotti nel paragrafo precedente: gestione strategicofinanziaria (asset management ed eventualmente portfolio management), gestione tecnico-amministrativa (property management) e gestione tecnico-funzionale (facility management) (Pisani, 2003). Recentemente i confini del facility management si sono però ulteriormente allargati comprendendo anche attività di carattere maggiormente strategico e pervenendo a quello che è definito Total Facility Management (TFM) o 2

3 Integrated Facility Management (IFM). La pratica del Total Facility Management prevede di affidare in toto l intera responsabilità (compresi i rischi) della gestione delle facilities ad una singola organizzazione e ad un prezzo fissato (Atkin e Brooks, 2000). Alcuni autori introducono il concetto di integrated facility management, ovvero di fornitura di conoscenza e gestione dei servizi da parte di una singola fonte, a partire dallo sviluppo della strategia di property, spinta dai bisogni di business, fino alla gestione operativa quotidiana delle facilities. Il concetto di IFM e la costituzione di una partnership globale è uno sviluppo naturale del concetto di TFM. In effetti, l integrated facility management non si differenzia in maniera sostanziale dal total facility management in quanto si riferisce alla gestione delle stesse tipologie di servizio non core. Semplicemente stressa ancor di più l importanza dell integrazione fra erogatore del servizio e cliente verso il concetto di partnership. Una recente analisi del mercato del facility management (Ferri, 2007) mostra come, negli ultimi anni, vi sia stato un ingresso da parte di alcune imprese provenienti dal mondo della gestione strategica del patrimonio immobiliare. Tali realtà aziendali hanno la capacità di proporre all organizzazione cliente, oltre ai servizi legati alla gestione tecnico-funzionale della proprietà e degli immobili, anche servizi legati alla gestione del portafoglio immobiliare, addirittura da un punto di vista strategico, uscendo dalle competenze tipiche del property e avvicinandosi all asset management. Con il termine integrated facility management si intenderà quindi la gestione estesa dei servizi non core, da quelli tipici del facility management fino alla gestione dei servizi di property (figura 1). Figura 1 Ambiti del Real state Management e dell Integrated Facility Management nella gestione del patrimonio immobiliare (De Toni e Nonino, 2007) 3

4 2 L OFFRTA DI SRVIZI DLL IMPRS DI FACILITY L evoluzione nella gestione dei servizi a supporto delle attività core si è spostata dall interno delle imprese, in cui la responsabilità era assegnata ai singoli dipartimenti o a una struttura interna deputata alla gestione di tali attività, fino all outsourcing integrato a fornitori specializzati. Le imprese di facility management propongono servizi field-based a elevata interazione con il cliente ed elevato impatto sulle sue prestazioni, in quanto operanti presso la sua struttura e con un alto grado di personalizzazione e specializzazione. La produzione e il consumo del servizio avvengono, infatti, presso la struttura ( field ) del cliente. Se già il ruolo delle imprese che erogano servizi a supporto del cliente è certamente delicato, le criticità aumentano quando queste si trovano ad operare presso un azienda che eroga, a sua volta, prodotti o servizi a consumatori finali. Inoltre la criticità nell erogazione del servizio sul campo deriva anche dal rapporto con il committente e il personale dell organizzazione coinvolto (il consumatore finale). La frequenza di interazione azienda-cliente ha origine nella tipologia stessa della prestazione erogata. Inoltre il livello nei rapporti modifica in maniera sostanziale la struttura organizzativa e l approccio di gestione delle imprese di servizi, nonché l impegno richiesto in termini di capitale umano o tecnico/tecnologico. Il livello di impegno di capitale umano richiesto per l erogazione del servizio, centrale per alcune tipologie di attività, è invece marginale nelle prestazioni maggiormente tecniche. L effetto di una bassa intensità di capitale umano rispetto ai capitali tecnici si traduce in decisioni relative al capitale investito che coinvolgono gli avanzamenti tecnologici. Al contrario, un alta intensità di capitale umano rispetto ai capitali tecnici richiede un alta attenzione alla gestione delle assunzioni e del successivo training delle risorse umane. L alto grado di interazione e personalizzazione del servizio, richiede una strategia orientata ad evitare l incremento dei costi, pur mantenendo la qualità della prestazione richiesta. L alto livello di interazione con il cliente/consumatore richiede, inoltre, una rapida reazione alle interferenze del cliente e alle nuove richieste di quest ultimo tramite una gestione efficace ed efficiente del sistema di erogazione del servizio. In generale per quanto riguarda il livello di integrazione dei servizi sono individuabili due tipologie: o gestione di servizi non integrata, in cui un singolo servizio o una molteplicità di servizi sono gestiti senza un loro coordinamento o integrazione (assenza del facility manager); o gestione multiservizio integrata, in cui i servizi sono gestiti in maniera coordinata e integrata utilizzando i principi del service e del project 4

5 management (presenza del facility manager interno o esterno all organizzazione cliente). L obiettivo strategico delle aziende di FM e dei facility manager esterni all organizzazione cliente, i responsabili della gestione e dell organizzazione dei servizi a supporto, è stato da sempre quello di rispondere all esigenza del committente di avere un unico referente qualificato e specializzato. Con riferimento alle categorie di servizio in outsourcing descritte precedentemente, possiamo identificare differenti tipologie di impresa operanti nel business della gestione dei servizi non core di facility management: o Imprese di servizi non core in outsourcing non integrato: forniscono singoli servizi non core (sono incluse anche le imprese che erogano servizi di application management e administration & legal advices). o Imprese di facility management: forniscono servizi non core in maniera integrata e coordinata, soddisfacendo una molteplicità di bisogni dell organizzazione cliente; nell accezione storica erogano solamente servizi ausiliari, mentre in quella moderna propongono anche i servizi tecnici e di utility. o Imprese di asset management: forniscono servizi in maniera integrata e coordinata di amministrazione immobiliare (property management) e consulenza strategica nella valorizzazione immobiliare (asset management), in cui siano comprese anche le attività di gestione e selezione del portafoglio immobiliare (portfolio management). o Imprese di integrated facility management: oltre ai servizi tipici del facility management forniscono in maniera integrata e coordinata anche servizi di property management, estendendo le proprie competenze all interno del capital asset management e cercando ancor di più rispetto alle precedenti l integrazione e la partnership col cliente. o Imprese di real estate management: forniscono una gestione tecnicofunzionale, amministrativa, commerciale e strategica del real estate, delle risorse e dei servizi connessi ad esso. È evidente dalla rappresentazione grafica (figura 2) la sovrapposizione fra i servizi proposti dalle imprese di integrated facility management e di real estate management. Le prime sono un evoluzione di alcune imprese di facility management che hanno proposto nel tempo anche servizi di carattere commerciale e amministrativo. Le seconde, storicamente meno orientate alla gestione tecnicofunzionale, sono del tutto mancanti nella proposta di servizi alle persone. Il percorso evolutivo seguito finora dalle aziende appartenenti al settore dei servizi non core connessi al patrimonio immobiliare, permette di ipotizzare uno scenario competitivo futuro in cui le imprese di facility management si sovrapporranno sempre più a quelle di real estate management. Le prime proporranno anche servizi legati al capital asset management, mentre le seconde offriranno ai propri clienti anche servizi alle persone. 5

6 OGGTTO DL LIVLLO DI SRVIZIO INTGRAZION DI SRVIZI NON INTGRATA AUSILIARI UTILITY PRSON DIFICIO SPAZIO UTILITIS MPLOY SRVIC MNGT BUILDING SPAC MNGT MNGT AUXILIARY SRVICS SRVIZI NON COR SRVIZI DI FACILITY ALTRI SRVIZI MATRIALS HANDLING & MAINTNANC TCNICI TCNICI DI PROPRTY AMMINISTRATIVI COMMRCIALI DI PROPRTY PORTFOLIO STRATGICI DI ASST APPLICATION SISTMI IMPIANTI INFORMATIVI PROPRITA PORTAFOGLIO IMMOBILIAR TRASPORTI (TRRNO IMMOBILI) APPLICATIVI INTRNI SOFTWAR UTILITY PROPRTY PORTFOLIO ASST IMPRS DI SRVIZI NON COR IN OUTSOURCING NON INTGRATO APPLICATION AMMINISTRATIVI LGALI AMMINISTRAZION PRATICH LGALI ADMINISTRATION & LGAL ADVICS MULTISRVIZIO INTGRATA FACILITY (ACCZION STORICA) IMPRS DI FACILITY FACILITY (ACCZION MODRNA) INTGRATD FACILITY TOTAL FACILITY (ACCZION STSA) IMPRS DI INTGRATD FACILITY IMPRS DI ASST IMPRS DI RAL STAT AMBITI DI TCNICO-FUNZIONAL TCNICO-AMMINISTRATIVA STRATGICO- FINANZIARIA Figura 2 Tipologie di impresa di gestione dei servizi non core (De Toni e Nonino, 2007)

7 3 L INTGRAZION CON L IMPRS DI FACILITY : OPPORTUNITÀ CRITICITÀ Dalla figura 2 si deduce come le imprese di facility management propongano un ampliamento dei servizi erogati con una loro sempre maggiore integrazione; tuttavia per quanto precedentemente detto esse cercano una migliore interazione con il cliente. L evoluzione nei rapporti cliente-fornitore viene sempre più vissuta come una necessità dagli attori coinvolti; e l evoluzione del settore del facility management sta spostando la pratica di gestione delle attività non core proprio verso una sempre maggiore integrazione sia nei servizi che fra cliente ed erogatore del servizio, come nel caso dell integrated facility management o il total facility management. Il modello di outsourcing integrato tramite facility management rappresenta per l organizzazione cliente sia una semplificazione gestionale (singolo punto di riferimento con minor numero di transazioni), che una riduzione dei costi rispetto ad un modello multi contratto. Ciò richiede che l organizzazione cliente conceda all azienda di facility management sufficiente spazio di manovra per poter gestire efficacemente ed efficientemente i servizi. Il livello di integrazione nella gestione dei servizi in outsourcing sottende quindi anche differenti approcci gestionali nell integrazione con il cliente da parte dell impresa erogatrice dei servizi. Tali approcci sono determinati dal modello organizzativo adottato dall impresa di servizi e dell impresa cliente. Tale modello deve prevedere non solo un livello sempre maggiore di integrazione fra i servizi erogati, ma anche di integrazione fra cliente ed erogatore. Sulla base delle esigenze dell azienda cliente, dovrà essere implementato un modello organizzativo congruo a tali necessità. L azienda cliente potrà decidere, ad esempio, se mantenere internamente determinate competenze attraverso un proprio facility manager che avrà il compito di interfacciarsi o con un account manager esterno o con delle imprese di servizi, oppure affidarsi completamente all outsourcing (Fornasier e Zanutto, 2007). Le imprese devono allineare il modello organizzativo con la propria strategia di gestione dei servizi di supporto. Il pericolo di una loro esternalizzazione completa risiede nella conseguente perdita di tutte le competenze interne, sicuramente non importanti per la conduzione del core business, ma fondamentali per valutare correttamente l assegnazione del contratto ai successivi fornitori. L IFM è sicuramente un ottima soluzione, ma solo se l organizzazione riesce ad identificare: le proprie necessità, coerentemente con la propria strategia, stabilendo i corretti termini della prestazione richiesta e identificando di conseguenza il miglior fornitore possibile; un modello contrattuale adatto (ad es. con service level agreement) che riesca a limitare le criticità derivanti dalla abituale mancanza di chiarezza (ad es. clausole e modalità incluse nel contratto fra contraente 7

8 e cliente, ma non debitamente riportate o tradotte nel contratto con i sub contraenti); una struttura organizzativa che supporti il modello contrattuale e favorisca la comunicazione e il confronto tra le parti con l intento di far incontrare le necessità dell azienda cliente con le capacità dell impresa di FM (ad es. eventuale duplicazione della figura del facility manager). Concludendo l integrazione organizzativa e dei servizi è la soluzione alle problematiche che il FM ha sempre affrontato nel passato, ma solo se si manifesta attraverso una vera e propria partnership che permetta, ad esempio, un accordo sui livelli di servizio attesi, una loro ridefinizione o l introduzione di appositi strumenti di condivisione della conoscenza e di misurazione oggettiva delle prestazioni che permettano di pervenire ad un accordo sulle modalità, i tempi e il livello qualitativo dei servizi erogati. BIBLIOGRAFIA Atkin B. e Brooks A. (2000), Total Facilities Management, Blackwell Publishing, Oxford. Bombelli F. e Del Gatto M.L. (a cura di) (2006), Strutture sanitarie, mercato immobiliare e Facility Management, IlSole24Ore, Milano. De Toni A.F. e Nonino F. (2007), Il facility management: definizione e tassonomia dei servizi non core, in De Toni A. F. (a cura di), Open Facility Management, IlSole24Ore, Milano. Fornasier, A. e Zanutto, G. (2007), Modelli organizzativi per la gestione dei servizi non core, in De Toni A. F. (a cura di), Open Facility Management, IlSole24Ore, Milano. Ferri A. (2007), Il mercato del facility management, in De Toni A. F. (a cura di), Open Facility Management, IlSole24Ore, Milano. Pisani B. (2003), La valorizzazione strategica degli immobili - Il nuovo ciclo edile e immobiliare: dall'investimento alla gestione, IlSole24Ore, Milano. 8

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