Allargare i confini dell impresa senza perdere il controllo

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1 PRATICHE Quando l azienda è out Allargare i confini dell impresa senza perdere il controllo di Michele Ciceri I nostri nonni solevano dire che chi fa da sé far tre. Il loro contesto però era quello della prima metà del Novecento e l autarchia autosufficienza economica e giuridica era una necessità per le persone come per le aziende. Oggi le cose sono cambiate e questo detto ha lasciato il posto a un altro in verità altrettanto antico che dice a ognuno il suo mestiere. L outsourcing, nelle sue diverse forme, è un per percorso evolutivo del tutto naturale nella vita di un azienda così come lo è stato il passaggio dal falansterio all impresa moderna. Esperienze ormai numerosissime rivelano che i problemi non dipendono dal modello, ma dal suo governo. Quando l esternalizzazione è fatta scegliendo metodi e partner giusti l impresa guadagna in competitività e riduce i costi; e anche per le persone si aprono nuove opportunità. L area delle risorse umane è quella che può trarre maggiori vantaggi dal business process outsourcing, uno strumento sicuramente prezioso per le direzioni Hr che si trasformano da centri di controllo in erogatori di servizi utili al business. Se, come è opinione condivisa, outsourcing significa esternalizzare attività e processi non core per l azienda, l attuazione pratica di questo modello organizzativo è legata alla definizione del perimetro delle attività costituenti il core business. Tale perimetro, però, non è definibile in modo universale in quanto legato alla modalità attraverso la quale un imprenditore ritiene di sviluppare un organizzazione destinata a realizzare un idea di business. Più o meno in tutti i settori possono esistere un imprenditore A che opera con successo gestendo in modo integrato i propri prodotti, e un imprenditore B che invece opera come un assemblatore di servizi e semilavorati prodotti da altri. Giudicare quale delle due strategie sia la migliore spetta al mercato, non agli esperti di organizzazione aziendale. Quali sono allora i driver che spingono un azienda verso l outsourcing di attività e servizi? Ormai moltissimi casi aziendali e un numero altrettanto grande di studi in materia dimostrano che ricorrere all outsourcing significa avvalersi di una leva competitiva attraverso la quale si conseguono una serie di benefici come ad esempio: variabilizzazione dei costi (pay per use), spesso accompagnata alla trasformazione di costi fissi in costi variabili; maggior focalizzazione sulle attività core e riduzione degli investimenti nelle attività collaterali; stabilizzazione delle fluttuazioni dei volumi lavorativi indotte dalla ciclicità/ stagionalità; miglioramento della qualità degli output di processo; riduzione dei costi di formazione; aumento della capacità di personalizzazione dei propri servizi/prodotti; facilità di accesso a risorse già formate e quindi operative fin da subito. Tutto fa pensare alla terziarizzazione come a un percorso evolutivo del tutto naturale nella vita di un azienda, dall abbandono del falansterio in poi. Terziarizzazione però non coincide in modo biunivoco con outsourcing, che ne è un caso particolare. L outsourcing infatti è tale solo quando tra committente e outsourcer si instaura una relazione duratura (relazione più che rapporto) e il più delle volte esclusiva. Perché ci sia outsourcing, e affinché questo dia i risultati sperati, occorre dunque che tra azienda e prestatore di servizi ci sia una corrispondenza di valori oltre che di obiettivi, assieme a regole chiare. Diversamente l esternalizzazione rischia di diventare un operazione sterile (anche un po banditesca) il cui unico risultato è aumentare la precarietà del lavoro. 20

2 Un altro aspetto importante è il metodo dell outsourcing. Ricerche di Gartner Group, la più grande società mondiale di analisi del settore It, indicano che una percentuale molto elevata dei progetti di outsourcing fallisce a causa di un impostazione non corretta degli aspetti operativi (processo da esternalizzare, fornitore, modalità di gestione delle operazioni) derivanti da una gestione esternalizzata. Viceversa, ogni volta che l outsourcing viene affrontato in maniera metodica il risultato è una maggiore competitività delle aziende che vi fanno ricorso. Considerare il service provider come un fornitore qualunque è un errore; la sua relazione con il committente è a tutti gli effetti una partnership e il suo ruolo come attesta la manualistica più recente è quello di business partner. L azienda estesa (o azienda rete) Denise De Pasquale, presidente di Progetto Lavoro, sottolinea la profonda trasformazione dei sistemi economici che ha prodotto una de-industrializzazione delle economie. Ciò ha comportato un ribilanciamento del peso economico a favore del settore dei servizi rispetto all industria. La crisi in atto ha inoltre accelerato la tendenza alla service industrialization, ossia all impiego sistematico di modelli organizzativi e di tecnologie utili ad accrescere la produttività. Le attività che le organizzazioni affidano a terzi in outsourcing sono una delle modalità cui ricorrere per innovare il modo di gestire le aziende. Il modello organizzativo centrato su controllo ed efficienza non è più sufficiente in un mondo in cui adattabilità e creatività sono i veri motori del successo. Il vantaggio competitivo che dura più a lungo è quello che deriva dall innovazione del modo di gestire le aziende, laddove i dipendenti possono essere il vero motore di questo cambiamento. In questo scenario, il ruolo di un imprenditore dell outsourcing è a un tempo quello di operatore culturale che motiva le imprese a organizzarsi per processi e di specialista che sfida i clienti sul loro stesso perimetro di conoscenza. Nella convinzione che i clienti vogliono di più rispetto ai risultati concordati e che possono apprezzare l originalità di soluzioni innovative, non standardizzate, gli imprenditori dell outsourcing ridefiniscono le tecnologie, i ruoli e le competenze per alzare il livello di personalizzazione dell offerta e dei risultati attesi. L obiettivo è massimizzare l efficienza della funzione aziendale e il livello del servizio reso al cliente. Oggi più che mai il mercato richiede fornitori che siano partner in grado di ottimizzare e gestire interi processi aziendali ridisegnandoli e informatizzandoli secondo le best practice in essere, prosegue Denise De Pasquale. I nuovi modelli di strategia organizzativa aziendale tendono a strutturarsi attorno al concetto di extended enterprise in cui, in un sistema d impresa allargato, i principali referenti esterni fornitori, partner, clienti sono chiamati a essere sempre più interconnessi tra di loro. I rapporti cliente-fornitore tendono a strutturarsi su un orizzonte di lungo termine caratterizzandosi con logiche di collaborazione e di co-progettazione dei servizi affidati all outsourcer. Tale approccio consente all azienda di avere accesso a una vasta rete di risorse e di modalità di gestione operative, con quattro vantaggi fondamentali: ridurre i tempi di introduzione dei cambiamenti e di delivery; accrescere la flessibilità lavorativa; aumentare la capacità di personalizzazione dei propri servizi/ prodotti; moltiplicare gli asset produttivi e organizzativi attraverso un network di intelligenze potenzialmente illimitato. Il fattore risorse umane Secondo una tesi diffusa, che condividiamo in questa sede, il successo delle operazioni di outsourcing è determinato in buona misura dall utilizzo intelligente della leva di gestione del personale (cfr. L outsourcing e i nuovi scenari della terziarizzazione Lucio Fumagalli e Pierluigi Di Ciocco 2002, Franco Angeli). Premesso che i progetti di esternalizzazione possono assumere forme molto diverse e che non esiste una ricetta universale per attuarle e nemmeno per descriverle, appare evidente che i temi del personale coinvolgono comunque tutti gli stakeholders delle operazioni nei diversi ruoli, e in modo pesante le direzioni del personale. Da una ricerca fatta da Inaz in collaborazione con la casa editrice Este nel 2010 su un campione di 300 aziende italiane, Denise De Pasquale emerge che la direzione del personale è coinvolta nella maggioranza dei casi (86% del campione) nelle strategie legate ai processi organizzativi e che il suo contributo a esse è giudicato in larga misura molto elevato (39% dei casi). Nella maggior parte dei casi di successo, il personale interessato da un operazione di outsourcing è al centro delle attenzioni sia da parte dell azienda committente sia da parte della società di servizi (outsourcer) che prende in carico una funzione aziendale con l obiettivo di migliorarne la performance e offrire un servizio di qualità. Come ormai noto da decenni, il morale e la motivazione del personale soggetto al trasferimento segue una parabola i cui punti inferiori devono essere circoscritti a lassi temporali il più possibile contenuti afferma Antonio Ive, Amministratore delegato della società di facility management ISS e docente in corsi master universitari. È una parabola naturale e inevitabile che nasce dal disagio di subire un trasferimento che prescinde totalmente dalla volontà individuale. Chi ha il compito di gestire queste difficili fasi deve rendersi conto che il sentimento di tale personale è paragonabile a quello di chi subisce una forma di emigrazione coatta. Queste persone necessitano quindi di essere coinvolte in un feno- 21

3 meno di integrazione, cioè l insieme di processi sociali e culturali che tendono a far si che un individuo diventi membro di una società/comunità. Per far ciò è necessario che i nuovi dipendenti aderiscano formalmente e sostanzialmente ai principi sanciti dai valori culturali della nuova azienda, facciano propri la morale e l etica Antonio Ive dei sistemi normativi scritti e non scritti della comunità che li accoglie. Anche i membri preesistenti della nuova società devono fare a loro volta uno sforzo di assimilazione, rendendosi consapevoli che il merge di due culture ne genera per sua natura una terza (melting pot) che diventa quella prevalente. La mancanza di un simile processo genera ciò che viene definito anomia, declino nel quale le regole scompaiono o non vengono accettate, determinando fenomeni di tensione. Bisogna considerare che il senso di disagio è tanto più grande quanto minore è il numero di persone che vengono trasferite: diventa un fatto personale e non più collettivo e la decisione di trasferimento presa dall azienda perde la connotazione strategica per diventare, agli occhi del personale coinvolto, l eliminazione di ciò che veniva considerato superfluo. Per superare con successo queste fasi particolarmente delicate è necessario che le società di facility management si organizzino in modo tale da produrre, e a cui dovranno attenersi, gli aspetti positivi di entrare in una società che ha il loro lavoro come core business, il contenuto in dettaglio del contratto in cui opereranno e come dovrà variare la loro relazione con gli ex colleghi che nella nuova situazione saranno clienti. Tante forme di outsourcing Tradizionalmente l area dei sistemi informativi è quella più frequentemente esternalizzata e dove sono cominciate le prime esperienze di outsourcing. Ci sono ragioni storiche e di mercato a spiegazione di questo fatto. All inizio degli anni 90 le grandi società di informatica si sono infatti trovate a scegliere tra orientamento al prodotto e orientamento ai servizi, privilegiando il secondo in previsione di maggiori utili e del trend che vedeva comparire in quegli anni le prime società computerless. Questo le ha portare a costituire nuove società (è il caso di IBM con la sua ISSC) che partendo dai mercati captive (per esempio Cedacri nel proprio mondo bancario) hanno acquisito contratti di gestione di società esterne (nel caso di IBM si è trattato di Alitalia, Comit e Pirelli tra le altre). Oggi l outsourcing del area It prende soprattutto il nome di information technology outsourcing (Ito) e definisce il caso in cui il cliente cede al provider esterno la gestione complessiva della funzione dei sistemi informativi, degli applicativi dell hardware alla rete, comprendendo spesso anche il personale inserito nella funzione. Un caso particolare di Ito è l esternalizzazione dell application management (Am), con il provider che Un caso di outsourcing dell It Driver Miroglio Group* nel 2009 ha deciso di dare una svolta al comparto It dando il via a un piano di outsourcing volto ad allineare l infrastruttura tecnologica e il parco applicativo ai nuovi obiettivi strategici. La forte espansione del business attraverso la realizzazione di nuovi prodotti e modelli e la loro commercializzazione in nuovi mercati e paesi hanno infatti richiesto l introduzione di importanti cambiamenti anche nell area It. La crescita globale doveva essere supportata da un infrastruttura tecnologica adeguata, solida e innovativa, capace di incrementare l efficienza dei processi, ottimizzare gli investimenti e rispondere alle continue esigenze di mutamento su scala internazionale spiega Ignazio Leto, It director di Miroglio Group. In questo scenario l outsourcing poteva rappresentare un elemento di svolta per conseguire risparmi e assicurare standard elevati di servizio. Selezione del business partner Nel mese di settembre l azienda ha iniziato un attenta valutazione delle proposte di outsourcing di diversi affermati player del settore a individuare il partner più idoneo ad affrontare il cambiamento desiderato. Fattori quali il minor costo, la profonda esperienza e conoscenza del settore, la garanzia di livelli di servizio elevati e, non ultima, una particolare intesa a livello di top management, hanno facilitato il processo selettivo. Cedacri ha dimostrato di disporre di tutti i requisiti necessari per divenire il nostro partner di fiducia in questi ambiti afferma Giampaolo Savigliano, It system engineer manager di Miroglio Group. Progetto A febbraio 2010 è stata sottoscritta una lettera di intenti e successivamente sono state avviate le attività per la definizione della contrattualistica e dei service level agreement (Sla) necessari. A marzo è iniziata la Ignazio Leto a fronte dell acquisizione di nuove risorse, cicli di seminari atti a formare ed informare i nuovi arrivati. Immediatamente dopo l acquisizione è quindi necessario implementare un piano di formazione per permettere al nuovo personale di conoscere l organizzazione in cui si sono inseriti, le regole e le procedure che sono in vigore gestisce per conto del cliente il ciclo di vita complessivo di applicativi software nuovi ed esistenti. Questo strumento è oggetto di grandi trasformazioni con la diffusione del cloud computing nella forma del Software as a Service. Il facility management abbraccia sia l area dei sistemi in- 22

4 formativi sia quella delle facility in genere. Questa definizione comprende la gestione dei sistemi hardware di elaborazione dati, la gestione tecnica delle apparecchiature di stampa e archiviazione (multifunzione, fax, lettori ottici ecc.) e dei relativi servizi, ma anche la gestione integrata di tutte le infrastrutture e dei servizi legati alla conduzione di uffici e interi edifici (videosorveglianza, guardiana ecc.) fino all arredamento e alla pulizia. personale è quello che vede le direzioni Hr sempre meno responsabili del controllo e sempre più centro di servizi verso il personale, oltre che luogo dove vengono scrutate e valutate le modifiche di contesto che influiscono sull impiego delle persone in azienda. Alla funzione Hr fa capo la gestione del ciclo di vita del dipendente in tutte le sue sfaccettature attrarre, impiegare, svilupparre, valutare, remunerare, rilasciare compito a cui il Bpo può fornire strumenti di soccorso che ne facilitano un funzionamento più efficiente ed efficace. Affidare all esterno tutta o parte dell attività di gestione delle risorse umane permette per esempio il trasferimento di responsabilità e rischi di gestione, che attraverso il Bpo vengono cedute a un service provider specializzato, aggiunge Macchi. Consente inoltre il risparmio di risorse dedicate con il conseguente snellimento della struttura aziendale e la possibilità per il management di concentrarsi sul core business. L azienda inoltre si garantisce l accesso a competenze specialistiche potendo contare su consulenti specializzati e costantemente aggiornati sulle tematiche di un settore in continua evoluzione, nonché la disponibilità delle tecnologie più avanzate. L outsourcing consente infine la riduzione dei costi, decisamente minori e molto più flessibili rispetto ad una gestione in-house. Prezzo o risultato? È normale per un azienda scegliere il partner più congeniale in base a esigenze di progetto che devono collimare con le disponibilità dell outsourcer (anche a livello fase preparatoria alla migrazione dal mainframe di Alba (Cuneo), quartier generale di Miroglio Group, all infrastruttura tecnologica di Cedacri ubicata a Collecchio (Parma). Questa attività ha richiesto l impiego di tre persone di Miroglio, a cui sono stati assegnati precisi incarichi, tra cui preparare l ambiente It ad affrontare al meglio il cambiamento infrastrutturale e collaborare con gli esperti Cedacri impegnati nelle varie fasi del progetto. Il 31 luglio è stata fatta la migrazione del sistema informativo di Gruppo Miroglio sulla piattaforma tecnologica mainframe di Cedacri. Il progetto si è svolto in modo lineare ed efficace, nel pieno rispetto dei costi preventivati ha affermato Savigliano. Nello spazio di un fine settimana tra luglio e agosto sono state migrate 2500 postazioni di lavoro, senza che i dipendenti, alla ripresa, si accorgessero di nulla. Benefici La scelta dell esternalizzazione si è rivelata positiva perché ha consentito fin da subito di ridurre in modo significativo i costi dell infrastruttura It. Inoltre è stato possibile modulare i canoni in base all effettivo utilizzo del mainframe, previsto in riduzione a favore della piattaforma open. Miroglio ha anche ottimizzato l impiego delle risorse umane perché cinque dipendenti che prima avevano l incarico di gestire il mainframe sono stati distribuiti in posizioni diverse, più in linea con il business dell azienda. Passi futuri La collaborazione tra Miroglio Group e Cedacri ha posto le basi di un piano di trasformazione quinquennale che prevede l introduzione sempre più spinta di piattaforme open e conseguente riduzione dei costi del mainframe, con ulteriori benefici sull efficienza dei processi, sull ottimizzazione degli investimenti e sull impiego delle risorse. * Miroglio Group è una squadra di 53 società protagoniste nel settore tessile-abbigliamento a livello mondiale con dipendenti e negozi monomarca in 34 paesi. Business process outsourcing dei servizi al personale Semplificando, tutti i progetti di esternalizzazione che non riguardano propriamente l area It e il mondo delle facility rientrano sotto il grande ombrello del business process outsourcing (Bpo), un tipo di outsourcing funzionale al quale si associa spesso un operazione di business process reengineering (Bpr) della funzione ceduta, così da massimizzarne l efficienza e il livello di servizio. Una forma recente e più evoluta di questo servizio è costituita dal business transformation outsourcing (Bto) che somma al Bpo tradizionale la capacità consulenziale di transformation (dell It o dei processi) e ne fa un unica offerta integrata. Tra le aree funzionali più frequentemente oggetto di operazioni di Bpo c è quella delle risorse umane. Il perché di questo lo spiega Alberto Macchi, Amministratore delegato di HR Capital: La gestione delle risorse umane è un area strategica per accrescere la competitività sul mercato di ogni tipologia di azienda, al di là della dimensione e del settore di riferimento. Non a caso, soprattutto in questo settore aziendale che richiede competenze particolarmente ampie e specialistiche, il ricorso al business process outsourcing si è dimostrato vincente in virtù dei benefici che può produrre sia nel breve sia nel lungo periodo. Un altro degli aspetti salienti evidenziati dalla già citata ricerca Inaz-Este sul ruolo aziendale dei direttori del di valori e di etica di business), che solo in questo modo diventa business partner. La scelta può non essere facile, specie quando non ci sono precedenti e all interno dell azienda non esistono ancora figure di riferimento in grado di tenere le fila del progetto. Oppure quando la complessità aziendale richiede capacità elevate di

5 project management e competenze specialistiche. Buona prassi è affidarsi a leader del settore con referenze note, tecnologie collaudate ed esperienza internazionale. Il servizio che ADP Byte mette a disposizione dei suoi clienti è quello di un leader nel mondo e in Italia nell outsourcing dei sistemi amministrativi del personale, con referenze importanti in tutti i settori e un esperienza unica nella conduzione di progetti transnazionali afferma Fabien Breget, General manager Outsourcing Services di ADP Byte Italia. Fabien Breget Altra buona prassi è che l impegno contrattuale tra cliente e outsourcer abbia come riferimento i risultati e non soltanto il prezzo. Per questo motivo ADP Byte si impegna a rispettare tempi, qualità e livelli di servizio così come definiti in fase di contratto, con impegni chiari e una collaborazione trasparente spiega Breget. Uno degli aspetti che le aziende dimostrano di apprezzare di più in un outsourcer è la flessibilità dei servizi, magari specifici per numero di dipendenti in azienda, unita alla completezza dell offerta, alla modularità dei livelli di outsourcing e all esperienza in materia. È normale che in un momento di crisi sia il saving a guidare i progetti di outsourcing spiega Breget e questo valorizza un offerta che, per quanto riguarda ad esempio il payroll, offre un costo variabile in funzione del numero dei dipendenti gestiti. Andando più a fondo, si scopre che ciò che permette ad ADP Byte di essere business partner di aziende di ogni settore e dimensione nell outsourcing e nelle soluzioni per la gestione del payroll, dell amministrazione del personale e dei processi gestionali e di sviluppo Hr, è anche il suo carattere multinazionale. Il quadro che traccia Breget aiuta a capire: Si pensi per esempio a un impresa con prospettive internazionali e una rete di uffici dislocati in diversi paesi nel mondo, magari con pochi impiegati per singola sede. Si pensi ai vantaggi che un organizzazione di questo tipo può trarre dall esternalizzazione dell amministrazione del personale, cosa che però può essere svolta soltanto da un business partner con competenze internazionali. Infine il software. Perché l aspetto tecnologico resta determinante anche in una relazione di outsourcing dell area Hr. Disporre di una tecnologia proprietaria e collaudata ci permette una maggiore flessibilità, che si traduce in un vantaggio per il cliente conclude Breget. La relazione umana cliente-business partner Il rapporto tra cliente e fornitore è non di rado conflittuale. Tuttavia l evoluzione verso un numero di interlocutori sempre più ristretto e l allungamento della durata media dei contratti sta portando ad affermarsi la necessità di ordinare a sistema i rapporti con i fornitori sulla base di relazioni durature che permettano loro investimenti in mezzi, persone e formazione. Il rapporto deve essere profittevole per entrambi e cliente e outsourcer devono essere polarizzati sugli stessi obiettivi. Perché questo avvenga, all interno delle dinamiche di outsourcing, la relazione fra il partner e il cliente si rivela un elemento chiave per la riuscita del progetto. Paola Caccia Dominioni, responsabile Risorse umane di Zeta Service, sottolinea l importanza di questo aspetto. La nostra appartenenza al Gruppo Zucchetti, riconosciuto dall Unione Europea come la prima software house in Italia, ci garantisce un supporto tecnologico senza eguali sul mercato, ma questa non è che la base del nostro lavoro di partner per le paghe e l amministrazione del personale in outsourcing. Infatti, ciò che fa da contraltare all importanza della tecnologia sono la fiducia e il valore della relazione interpersonale fra le figure coinvolte. Ciò che pensiamo renda vincente il nostro modello di payroll outsourcing è la consapevolezza che la qualità del servizio è determinata in primis dalle persone che lo erogano e, quindi, dalla relazione che instauriamo con le nostre aziende clienti in un ottica di reciproca collaborazione e crescita. Per esempio, uno dei principi fondanti che ancora oggi, nonostante la rapida crescita, è condiviso capillarmente in tutta l azienda, è il forte senso di responsabilità non solo nei confronti dell azienda cliente, ma anche nei confronti dei loro dipendenti (e relative famiglie) che ogni mese ricevono un cedolino Zeta Service. I nostri clienti non sono per noi solo le aziende e i loro uffici del personale, ma anche, e soprattutto, i loro dipendenti destinatari del nostro operato. Infatti l elaborazione dei cedolini di un azienda di duemila dipendenti non impatta solo sull azienda cliente ma anche sui duemila lavoratori ai quali è doveroso garantire la correttezza del netto in busta paga. Grazie alla sensibilità dei collaboratori verso questo delicato aspetto del nostro lavoro, abbiamo creato un modello di servizio che misura le performance in un ottica di human care più che di customer care. Si tratta quindi di un ascolto attivo: non il semplice farsi carico delle richieste del cliente, ma una vera e propria interpretazione e anticipazione delle sue esigenze. L unico patrimonio che può garantire la realizzazione di questo ideale è quello delle risorse interne, perché sono loro che si occupano di costruire la relazione con il cliente. Proprio Paola Caccia Dominioni per questo, consapevoli del fatto che solo un clima lavorativo sereno permette alle persone di coltivare, sviluppare e attuare il loro senso di responsabilità, fra i nostri 24

6 obiettivi primari ci sono il benessere e la soddisfazione dei collaboratori. Questa particolare attenzione al clima interno è stata premiata per il secondo anno consecutivo dal Great Place To Work Institute. Zeta Service è infatti la seconda azienda italiana con il miglior ambiente lavorativo in una classifica dominata da realtà multinazionali e in cui sono assenti Il contratto tra cliente e outsourcer L esternalizzazione di funzioni più o meno importanti per la vita aziendale richiede l adozione di strumenti contrattuali e modalità di relazione tra imprese e i loro fornitori a volte sofisticate, ma necessariamente snelle, che necessitano di metodologie e profili professionali prima non esistenti. Il nuovo imperativo nella formulazione di accordi tra clienti e outsourcer è la flessibilità: contratti leggeri, spesso nella forma di accordo quadro, regolano i rapporti. L oggetto stesso della prestazione non viene smontato e rimontato: l attenzione è posta ai principi, alle linee guida che regolano i rapporti. Innanzitutto va individuato il perimetro del progetto di outsourcing afferma l avvocato giuslavorista Mario Fusani di Milano provvedendo a definire con precisione che cosa rientra nel servizio da esternalizzare. Nel caso dell outsourcing di attività secondarie tipiche del facility management, le cose sono oggigiorno abbastanza semplici. Esistono infatti modelli consolidati spiega Fusani e direi che con una discreta competenza nella loro applicazione i problemi sono facilmente evitabili. Esistono modelli di pattuizioni contrattuali e anche schemi di contratti che prevedono forme di outsourcing. Anche nei contratti collettivi sono spesso regolamentate le procedure ad es. di successione fra outsourcers. Mario Fusani Il discorso cambia quando si tratta di attività non core ma facenti parte del ciclo produttivo, come avviene per esempio nell outsourcing di servizi industriali. Qui a essere in gioco è una parte che può essere anche importante della produzione, ancorché non strategica, e si rende necessaria un analisi minuziosa non soltanto del processo da esternalizzare, ma anche delle fasi produttive immediatamente precedenti e seguenti, onde evitare che l outsourcing sconfini. In questi scenari i problemi possono emergere con una certa gravità e serve una grande esperienza per venirne fuori in modo soddisfacente per tutte le parti in causa. Negli accordi contrattuali più evoluti, ai criteri tesi esclusivamente a determinare il prezzo e i volumi dei singoli servizi si associano altri parametri di valutazione come per esempio i benefici reciprocamente apportati alle rispettive organizzazioni fino alla condivisione dei risultati complessivi. In estrema sintesi, il buon contratto è quello che si calza sulle necessità del cliente. Oserei dire che quando si riesce a interpretare la volontà del cliente (ovviamente lecita), il contratto vien fuori da sé. Il problema semmai è creare e normare gli strumenti da utilizzare per fare un buon outsourcing, conclude Fusani. altre società di outsourcing. Prendersi cura dei clienti per noi equivale a mettere a loro vantaggio il grande valore aggiunto trasmesso dai nostri collaboratori. Un caso tipico: l outsourcing del payroll Poiché outsourcing significa affidare all esterno attività o processi non strategici per l azienda, la prima domanda da porsi è: quanto è strategica la gestione del payroll? Conviene che a occuparsene siano gli impiegati interni o è meglio individuare un business provider esterno? Quando un impresa arriva a porsi questa domanda è già a un passo dall outsourcing afferma Andrea Clavarino, Direttore generale di Copernico Paghe perché la comparazione tra i costi-benefici della gestione interna rispetto all esternalizzazione farà pendere sicuramente la bilancia a favore di quest ultima. Il secondo step è la definizione della modalità di esternalizzazione. Restando nel campo del business process outsourcing, esistono diversi gradi di affidamento del processo all outsourcer. Nel caso del payroll, per esempio, il cliente può scegliere se esternalizzare tutto il processo o solo una parte di esso. Questa decisione è bene che sia supportata da valutazioni ulteriori rispetto a quella di partenza sottolinea Clavarino tra cui non può mancare quella relativa al costo e alla formazione del personale interno addetto ai cedolini; o al rischio di cui l azienda si fa carico trattenendo all interno un processo che potrebbe essere fonte di errori e di conseguenti sanzioni. Esternalizzare il processo significa anche delegare ad altri le responsabilità; un vantaggio non di poco conto mi pare. E ancora, ci sono da fare valutazioni organizzative: quanto affidamento può fare l azienda su persone che oggi supportano egregiamente ma che l anno prossimo andranno in pensione?. Attenzione, però, a come ci si avvicina all outsourcing. Bisogna considerare che anche le attività giudicate esternalizzabili incidono all interno dell organizzazione, benché non strategiche, se non altro perché come ogni altro processo hanno un inizio e una fine. Questo significa spiega Clavarino che tutto ciò che resta all interno dell azienda, cioè il prima e il dopo, deve essere riorganizzato in funzione del cambiamento. Questo è il motivo per cui il periodo minimo che ci sentiamo di consigliare per un progetto di outsourcing è di tre anni. Un altro aspetto riguarda la governance interna dell outsourcing. È importante sottolinea Clavarino che all interno dell azienda ci sia o venga creata una capacità specialistica e manageriale di controllo delle attività in corso e della qualità del servizio che il manager for- Andrea Clavarino 25

7 nisce; e che ci sia la possibilità di intervenire nel caso in cui i risultati non siamo quelli auspicati. Una caratteristica di Copernico Paghe è quella che Clavarino definisce uno scacchiere di relazioni ben precise e che consiste in pratica nell individuare gli interlocutori chiamati in causa nella relazione di outsourcing: azienda committente da una parte, nei Lorenzo Bandini panni del demand manager, e outsourcer dall altra, nei panni del demand manager. Altra caratteristica è quella di operare con un applicativo software proprietario sviluppato in house. Questo ci permette di padroneggiare la tecnologia aggiunge il Dg di Copernico con tempi di reazione rapidi alle evoluzioni e agli aggiornamenti della piattaforma. Giovanna Nuzzo Esternalizzare i processi di stampa Un caso sempre più frequente di business process outsourcing riguarda la gestione dei processi di stampa, un ambito in cui i maggiori vendor del settore printing si sono attivati con modelli di offerta che arrivano a coprire l intera gamma dei servizi disponibili. Lorenzo Bandini, responsabile progetto outsourcing di Ricoh Italia, ci aiuta a capire i motivi di questo trend. Il ruolo dell It in azienda sta evolvendo e, di conseguenza, cambiano rispetto al passato anche le motivazioni che portano un azienda a scegliere l outsourcing. Oggi tali motivazioni vanno oltre la mera riduzione dei costi e riguardano piuttosto le scelte strategiche legate, ad esempio, alla possibilità di concentrarsi sul proprio core business, di reingegnerizzare i processi o di accedere alle competenze specialistiche e agli skill del fornitore. Inoltre, grazie all outsourcing un azienda diventa più flessibile e pronta a far fronte ai cambiamenti del mercato e migliora i servizi disponibili agli utenti. Alle aziende che scelgono di esternalizzare la gestione dei processi di stampa, Ricoh mette a disposizione metodologie, tecnologie aggiornate e personale in loco che si occupa di tutte le attività riguardanti la gestione del centro posta, del centro stampa oppure dell intero ambiente di stampa, attività spesso dispendiose in termini di tempo e di risorse. Come per gli altri servizi proposti da Ricoh spiega Bandini si parte sempre da un analisi per verificare la fattibilità del progetto, valutando le esigenze e gli obiettivi che si intendono raggiungere. È importante che questi aspetti siano chiari fin dall inizio, come anche gli eventuali rischi. Non ci limitiamo quindi a offrire il servizio ma entriamo nella specificità dei processi al fine di migliorarli in termini di efficacia e di efficienza. L esperienza di Ricoh nell ambito di progetti di gestione documentale realizzati presso aziende di grandi dimensioni mostra come il successo dell implementazione tecnologica dipenda dalla progettazione a monte. In questa fase si lavora sempre in stretta sinergia con l azienda cliente, anche per proporre le metodologie e le best practice più adatte alla specifica realtà. Si decide quindi quali processi gestire in outsourcing e quali saranno gli step da seguire e i termini contrattuali. Il contratto deve essere dettagliato e completo nel descrivere le attività, i ruoli, le responsabilità e i livelli di servizio. In merito a quest ultimo aspetto vengono identificati gli indicatori, le modalità di misurazione e definito un sistema di monitoraggio che fornisca al cliente report dettagliati. Solo in questo modo si riesce a valutare l efficacia del servizio e a intraprendere eventuali azioni di miglioramento e di ottimizzazione. Document outsourcing L outsourcer o business partner come si preferisce chiamarlo può farsi carico della gestione del centro stampa, dell ufficio posta e degli archivi, ma anche delle tecnologie e, ove richiesto, delle risorse umane del cliente. Fuori dall ambito della stampa vero e proprio, il fornitore può farsi carico di un intero processo di business oltre che dei flussi documentali a supporto del processo stesso. Il servizio finale è un giusto mix di tecnologie software, organizzazione e servizi. In questa classe di servizi troviamo per esempio l account payable e invoicing management, il technical documentation management e i servizi di back-office management offerti da Océ Business Services, la business unit di Océ (gruppo Canon) che offre servizi di document outsourcing on site. Nell attuale contesto economico, i nostri servizi mirano a offrire ai clienti un significativo vantaggio competitivo in termini di risparmio immediato e di miglioramento continuo del processo, che consente di raggiungere, alla fine del contratto, ottimizzazioni dei costi che arrivano al trenta per cento spiega Giovanna Nuzzo, Corporate communication manager & Crm di Océ-Italia. L offerta di servizi per la gestione in outsourcing dei processi documentali di Océ è modulare e, in una prospettiva di business process outsourcing, segue tutto il ciclo di vita del documento, supportando i peculiari processi del cliente. La gamma dei servizi offerti si esplica in tre aree di proposizione aggiunge Nuzzo che abbracciano i servizi per l area operativa (centro stampa, ufficio posta, archivi), servizi di tipo avanzato e servizi di document process outsourcing. Punto di forza di Océ sono le consolidate competenze in ambito documentale e la profonda comprensione dei processi del cliente. In questo modo è possibile realizzare una riorganizzazione dei flussi documentali in ottica innovativa, semplificando i processi, riducendo i costi e producendo livelli di servizio di elevatissima qualità. 26