Osservatorio Smart Working Smart Working: ripensare il lavoro, liberare energia

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1 Osservatorio Smart Working Smart Working: ripensare il lavoro, liberare energia Novembre 2012

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3 Agenda del Convegno 21 Novembre Registrazione 9.30 Apertura dei lavori 9.45 I risultati della Ricerca Mariano Corso Responsabile Scientico Osservatorio Smart Working Alessandro Piva Responsabile della Ricerca Osservatorio Smart Working Guido Argieri Telco & Media Director Doxa Tavola Rotonda Modera Umberto Bertelè School of Management Politecnico di Milano Intervengono Franco Dradi Enterprise Sales Director, Research In Motion Italy Paolo Fortuna Direct Touch Sales Manager, Alcatel-Lucent Enterprise Emiliano Massa Director of Regional Sales, Websense Italy & Iberia Salvatore Nappi Top Clients & Public Sector - Marketing, Telecom Italia Greg Tyrrell Financial Director Europe and Africa, Plantronics Premiazione Smart Working Awards 1

4 Agenda del Convegno 21 Novembre Casi di successo Paolo Cerino Direttore Corporate Social Responsability, SACE Gianluca Giovannetti Direttore Sistemi Informativi, Organizzazione e attuazione Strategia, Gruppo Amadori Mara Maffei ICT Manager, Heineken Italia Mario Perego Direttore Risorse Umane, Heineken Italia Paolo Pampanini Direttore del Personale, Gruppo Amadori Chiusura dei lavori WEB TV Nella Web Tv degli Osservatori è possibile rivedere le riprese integrali del convegno Smart Working: ripensare il lavoro, liberare energia. I video sono facilmente consultabili on demand tramite rapide ricerche di contenuti suddivisi per argomento e indicizzati per parola chiave. 2

5 Indice dei contenuti del Rapporto completo scaricabile su 21 Novembre 2012 Introduzione di Umberto Bertelè e Andrea Rangone Executive Summary di Mariano Corso, Isabella Gandini, Alessandro Piva 1. Lo spazio di lavoro fisico : collaborazione, apertura, flessibilità e benessere dei lavoratori Le principali iniziative di riprogettazione dello spazio fisico di lavoro I benefici e le barriere delle iniziative di innovazione 2. Lo spazio di lavoro virtuale : la diffusione delle principali applicazioni e device ICT Gli ambiti chiave per supportare lo Smart Working Unified Communication & Collaboration Mobile Workspace Social Network, Community e Knowledge Management Cloud Computing Consumerizzazione e adattabilità del Virtual Workspace 3. Le policy organizzative e i modelli di lavoro: oltre i confini di spazio e tempo La flessibilità dello spazio : telelavoro e mobile working L adattabilità del tempo : orario elastico e flessibile 4. La cultura e la visione del Top Management: le condizioni di lavoro e l impatto sulle performance Le esigenze di miglioramento delle condizioni di lavoro Le priorità di intervento e le barriere allo Smart Working Le condizioni di lavoro nelle diverse aree aziendali: commerciale, marketing, operations, logistica e attività di supporto 5. L identikit di lavoratori italiani: l emergere dello Smart Working in collaborazione con Doxa Le esigenze delle persone e l impatto delle condizioni di lavoro sui loro obiettivi L utilizzo degli strumenti ICT La diffusione delle principali modalità di lavoro: Distant e Mobile Worker, Flexible Worker, Adaptive Worker Il profilo dello Smart Worker 3

6 Indice dei contenuti del Rapporto completo scaricabile su 21 Novembre Smart Working: come trasformare esigenze e opportunità in energia per il business Nota metodologica Il Gruppo di Lavoro La School of Management La School of Management del Politecnico di Milano Gli Osservatori ICT & Management Il MIP I sostenitori della Ricerca 4

7 Osservatorio Smart Working Smart Working: ripensare il lavoro, liberare energia Introduzione Executive Summary Novembre 2012

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9 Introduzione Le difficoltà del contesto economico hanno fortemente riportato l attenzione sull esigenza di migliorare la competitività, la produttività e la capacità di innovazione delle imprese e delle Pubbliche Amministrazioni del nostro Paese. Al tempo stesso la crisi sta generando nuovi fattori di stress e di potenziale insoddisfazione dei lavoratori che vedono, in molti casi, peggiorare le proprie condizioni e rimanere disattese le loro aspirazioni a un migliore equilibrio tra lavoro e vita privata. Per rendere più sostenibile il nostro sistema economico è urgente un ripensamento dei modelli stessi di organizzazione del lavoro, in molti casi legati a barriere e vincoli resi ormai obsoleti dall evoluzione della tecnologia e della società. L Osservatorio Smart Working, al suo primo anno di attività, si inserisce in un più ampio contesto di Ricerca condotto dalla School of Management del Politecnico di Milano che, già da tempo, ha iniziato ad affrontare il tema dell impatto delle tecnologie di comunicazione e collaborazione unificata e degli strumenti di social web sulle organizzazioni, attraverso numerose ricerche realizzate a partire dal La Ricerca di quest anno, attraverso il coinvolgimento di oltre 200 tra C-Level e Executive IT, HR e delle principali Line of Business, ha voluto delineare un quadro della diffusione dei nuovi modelli organizzativi nelle principali imprese operanti in Italia, focalizzandosi in particolare su tre aspetti: l emergere di nuove modalità di lavoro basate sulla flessibilità dello spazio e dell orario di lavoro, il supporto dato dagli strumenti ICT e il cambiamento de- Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 7

10 Introduzione gli spazi fisici all interno delle imprese per supportare al meglio l evoluzione organizzativa. Grazie alla collaborazione con la società Doxa, la Ricerca ha coinvolto anche gli utenti finali attraverso una survey diretta a 1000 utenti business che ha permesso di delineare le attuali modalità di lavoro delle persone e la relativa soddisfazione, effettuando inoltre un analisi sull utilizzo e l impatto degli strumenti ICT sulle loro performance. I risultati e l analisi dei casi migliori mostrano un cammino che, per quanto ancora lungo e non privo di barriere, non può essere eluso perché è in grado di rendere le imprese più competitive ed efficaci nel rispondere alle nuove esigenze delle persone. Umberto Bertelè Andrea Rangone 8 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

11 Executive Summary Le organizzazioni di successo si caratterizzano sempre di più per la loro capacità di abbandonare modelli organizzativi inefficaci e creare condizioni di lavoro che permettano di rispondere contemporaneamente a nuovi obiettivi di business e alle esigenze delle persone. I tradizionali criteri per la progettazione organizzativa vanno affiancati da principi quali la collaborazione emergente, l autonomia e la flessibilità nella scelta degli spazi e delle metodologie di lavoro, la valorizzazione dei talenti, la responsabilità e l innovazione diffusa. Con il diffondersi del concetto di economia della conoscenza e di knowledge work, infatti, la creazione di valore per un impresa non è più legata esclusivamente alla presenza fisica dei lavoratori in un determinato luogo e per un certo periodo di tempo, bensì alla loro capacità di generare innovazione e di svolgere il proprio lavoro indipendentemente dall orario e dal luogo in cui si trovano. Lo sviluppo e la diffusione di tecnologie ICT in grado di supportare la comunicazione, la collaborazione e la creazione di social network, insieme alla diffusione sempre più pervasiva di device mobili intelligenti e di facile utilizzo, possono agevolare e supportare le aziende in questo cambio di paradigma. La realizzazione di quello che possiamo definire un sistema di Smart Working richiede, tuttavia, la riprogettazione congiunta di leve non solo tecnologiche, ma anche di natura organizzativa e gestionale, che possono essere raggruppate in tre categorie fondamentali: 1. Bricks, ovvero il layout fisico degli spazi di lavoro; 2. Bits, ossia la capacità di sfruttare le potenzialità delle tecnologie digitali per il ripensamento dello spazio virtuale di lavoro; Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 9

12 Executive Summary 3. Behaviours, in termini di stili di lavoro e policy organizzative, cultura del top management e comportamenti delle persone. L Osservatorio Smart Working nasce per monitorare e interpretare questo fenomeno, orientando le possibili direzioni di intervento delle organizzazioni. Nel suo primo anno di attività, la Ricerca ha coinvolto una pluralità di attori attraverso survey on line e interviste dirette. 65 Direttori HR per comprendere le prospettive e i benefici legati al lavoro flessibile in termini di orario e luogo e per analizzare le strategie e iniziative di revisione del concept dello spazio fisico di lavoro secondo principi di collaborazione, apertura, flessibilità e benessere dei lavoratori. 88 Chief Information Officer (CIO), in rappresentanza di aziende italiane di mediograndi dimensioni, per comprendere gli investimenti e le prospettive di sviluppo delle tecnologie ICT di Smart Working come Collaboration, Social Service & Community, applicazioni e device mobili e Cloud Computing. 80 Responsabili ed Executive delle Line of Business per analizzare l evoluzione e le esigenze di miglioramento dei modelli e degli stili di lavoro in termini di cultura e comportamenti del management e dei dipendenti, policy e regole organizzative, spazio di lavoro fisico (ufficio) e spazio di lavoro virtuale (strumenti ICT) dipendenti (impiegati/quadri/dirigenti) di aziende di medio-grandi dimensioni (con un numero di dipendenti superiore a 10) di età compresa fra i 16 e 65 anni, attraverso una rilevazione, condotta in collaborazione con Doxa, orientata a studiare le modalità di lavoro, il livello di soddisfazione delle persone e l impatto sulle performance derivante dall utilizzo di strumenti ICT. 10 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

13 Executive Summary Lo spazio di lavoro fisico : collaborazione, apertura, flessibilità e benessere dei lavoratori Il layout fisico degli spazi di lavoro (Bricks) è una leva su cui agire per definire un sistema di Smart Working. La Ricerca ha evidenziato come molte aziende italiane stiano rivedendo negli ultimi anni il concept dello spazio fisico di lavoro: il 39% dei Responsabili HR ha dichiarato che nella propria azienda sono stati definiti dei piani annuali o pluriennali di riprogettazione del layout degli uffici con l obiettivo di creare ambienti aperti, flessibili e orientati alla collaborazione e al benessere delle persone. Inoltre, ben il 64% del campione dichiara di aver già apportato negli ultimi anni significativi cambiamenti e innovazioni in questo ambito. In generale, le iniziative di riprogettazione dello spazio di lavoro più innovative si possono raggruppare in sei ambiti distinti. Aumento della dimensione degli uffici ad esempio con il passaggio a open space per favorire il lavoro in team. Tali iniziative sono state realizzate negli ultimi tre anni nel 47% del campione e previste per i prossimi tre nel 16%. Aumento della riconfigurabilità della postazione di lavoro con scrivanie, pareti divisorie, free standing e armadiature che permettono di creare uffici versatili e modificabili in base alle necessità di spazio e utilizzo delle persone, iniziative realizzate nel 36% delle aziende e previste nel 17%. Aree di relax per favorire l incontro e le relazioni sociali fra le persone, aumentando il benessere nell ambiente di lavoro e per dare una dimensione domestica all ufficio in modo da conciliare l aspetto lavorativo con quello privato, iniziative presenti nel 38% delle aziende e in via di introduzione nel 14%. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 11

14 Executive Summary Creazione di aree destinate alla collaborazione (scambio di idee, brainstorming,...) per dare vita a spazi fisici di relazione sociale e favorire l innovazione organizzativa e di business, realizzate già nel 34% dei casi e previste nel 14% del campione. Creazione di postazioni condivise (desk sharing, booking system,...) per ridurre i costi e garantire una maggior flessibilità organizzativa. Sono iniziative oggi ancora poco diffuse (28%), ma con trend di crescita nei prossimi 3 anni del 17%. Sistemi di localizzazione automatica dei dipendenti attraverso smart card, cellulari o altri dispositivi wireless per rendere gli edifici maggiormente intelligenti (rilevamento presenza e attività, context-sensitive unified communication,...), iniziative realizzate nel 12% e previste solo nel 2% dei casi. La diffusione di questi progetti, seppure crescente, trova oggi forti ostacoli nella necessità di grossi investimenti (62%) e nell inadeguatezza delle strutture attuali delle aziende (45%). Gli obiettivi che invece spingono la riprogettazione dello spazio fisico e sui cui poi si riscontrano i maggiori benefici sono legati, nella maggior parte dei casi, alla ricerca di efficienza e riduzione di costi (65%), a un maggiore livello di soddisfazione e coinvolgimento dei dipendenti (58%) e a una maggiore flessibilità organizzativa (56%). Lo spazio di lavoro virtuale : la diffusione delle principali applicazioni e device ICT Accanto alla riprogettazione dello spazio fisico è necessario agire anche sulla leva relativa allo spazio di lavoro virtuale (Bits), inteso come insieme di strumenti e device ICT che le persone utilizzano sempre di più come strumento fondamentale per svolgere le proprie attività 12 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

15 Executive Summary lavorative. In particolare le tecnologie chiave per supportare lo Smart Working includono gli ambiti di seguito riportati. Knowledge Management, Social Network & Community per il supporto alla creazione di relazioni e conoscenza tra le persone (social network, forum, blog, microblogging, wiki, semantic search, idea management e prediction markets,...). Collaboration per il supporto alla gestione della comunicazione e collaborazione interna ed esterna all impresa in modo integrato, attraverso infrastrutture e strumenti appositi (sistemi di conferencing, instant messaging, Voice over IP, condivisione e co-editing in real time e asincrona di slide e documenti,...). Mobile Workspace per la realizzazione di applicazioni e soluzioni pensate nativamente per l utilizzo di device mobili (palmari, tablet, smartphone, new tablet,...) che consentano l accesso a contenuti e strumenti in mobilità (mobile office, sales force automation, field/work force automation, accesso a documentazione operativa e cruscotti gestionali, mobile app per il business,...). Cloud Computing per la fruizione di applicazioni (Software as a Service), piattaforme (Platform as a Service) e risorse infrastrutturali (Infrastructure as a Service) in modo scalabile e flessibile a seconda delle esigenze. L indagine che ha coinvolto 88 CIO mostra una buona diffusione e un ampio interesse per questi ambiti ICT. Gli strumenti di Collaboration risultano ampiamente presenti nelle aziende (l 80% del campione li ha introdotti e il 34% li utilizza in modo pervasivo). Il 35% dei CIO ha previsto in questo ambito piani di sviluppo pluriennali con budget nel 2012 superiori a nel 17% dei casi e un tasso di crescita medio per il 2013 pari a circa il 7%. Gli strumenti maggiormente diffusi sono l instant messaging, i sistemi di conferencing e il Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 13

16 Executive Summary VOIP, tutte iniziative che permettono alle aziende di ottenere benefici notevoli soprattutto in termini di efficienza e riduzione dei costi. Il Mobile Workspace registra livelli di diffusione significativi (68%) e un buon tasso di crescita per il 2013 (12%). Gli investimenti sono superiori ai nel 17% dei casi e portano soprattutto a benefici legati all efficacia nello svolgere le proprie attività lavorative; le applicazioni più diffuse sono quelle di mobile office. La diffusione di queste applicazioni trova un potente fattore di stimolo nella crescente presenza di device mobili all interno delle aziende, in particolare di smartphone, PDA e palmari (84%) e new tablet (64%). Il Cloud Computing risulta il terzo ambito per diffusione delle iniziative (presenti nel 65% dei casi). I budget 2012 sono già elevati, con un mercato complessivamente stimato in crescita per il 2013 del 25% e una presenza di piani strategici pluriennali di sviluppo nel 35% dei casi. L interesse per queste iniziative deriva dai significativi benefici ottenibili soprattutto in termini di efficienza, efficacia e capacità d innovare. Gli strumenti di Social Network, Community e Knowledge Management registrano una diffusione nel 46% del campione, sebbene l utilizzo esteso sia molto limitato (7%). Gli investimenti sono ancora contenuti e solo nel 9% dei casi superano i Il tasso di crescita degli investimenti per il 2013 è del 17% e fa sperare in un uscita dalla fase di sperimentazione e di utilizzo confinato a poche aree. Gli strumenti a oggi maggiormente presenti sono blog e forum. Laddove utilizzati in modo esteso, questi strumenti permettono di ottenere benefici significativi in termini di soddisfazione e motivazione dei dipendenti, e sono in grado di dare un contributo significativo al processo di innovazione organizzativa e di business. Al di là degli investimenti espliciti effettuati dalle imprese, gli strumenti abilitanti lo Smart 14 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

17 Executive Summary Working si stanno sempre più diffondendo anche grazie al fenomeno della consumerizzazione e del BYOD ( bring your own device, porta con te il tuo dispositivo). Per quanto riguarda i device, nel 59% delle aziende i dipendenti utilizzano per lavorare i propri dispositivi personali (personal computer, smartphone, new tablet), anche se solo nel 19% dei casi questa possibilità è offerta alla maggioranza delle persone. Relativamente alle applicazioni, accanto ai tradizionali servizi di collaborazione forniti dall azienda, le persone iniziano ad utilizzare per scopi professionali anche applicazioni consumer (come emerge dalla rilevazione sui dipendenti). Ne deriva una maggior adattabilità dello spazio di lavoro virtuale alle esigenze professionali e personali degli utenti, grazie anche alla possibilità di poter contare su più dispositivi (propri e/o dell impresa) per accedere ad applicazioni e contenuti, compresi quelli personali (56% del campione), da qualsiasi luogo (69%) e in qualsiasi momento (66%). L ampia presenza nelle imprese degli strumenti abilitanti lo Smart Working, però, spesso non si accompagna con una pari diffusione a tutti i dipendenti. Complessivamente emerge, infatti, che solo il 13% delle aziende ha sviluppato modelli in grado di supportare lo Smart Working attraverso la creazione di spazi virtuali completi per la gran parte dei dipendenti. La Ricerca evidenzia come queste aziende, grazie all ICT, riescano a ottenere benefici sulle performance di business del 40% superiori alla media del campione. Le policy organizzative e i modelli di lavoro: oltre i confini di spazio e tempo L ultima leva analizzata riguarda la cultura e i comportamenti organizzativi in merito ai modelli di lavoro (Behaviours), elementi che si rispecchiano nelle policy organizzative relative alla possibilità di scelta del luogo e dell orario di lavoro da parte dei dipendenti. Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 15

18 Executive Summary In merito a questo aspetto solo il 5% dei Direttori HR coinvolti nella rilevazione indica che tutti i lavoratori possono scegliere come ripartire il proprio tempo lavorativo tra le diverse sedi di lavoro (casa, ufficio, presso i clienti, ecc.), mentre nel 38% dei casi questa possibilità è prevista solo per particolari tipologie di dipendenti. In particolare, il telelavoro (lavoro presso la propria abitazione) viene praticato da meno del 10% della popolazione aziendale, tipicamente commerciali, dirigenti e donne con famiglia. I motivi di questa limitata flessibilità, a detta dei Direttori HR, sono da ricercarsi non tanto nella tecnologia e nella normativa, quanto nella cultura aziendale, in particolare nelle difficoltà di coordinamento e collaborazione tra i dipendenti (56%), nel timore di perdita di controllo da parte di un management poco orientato alla delega e al lavoro per obiettivi (50%) e nel rischio legato al timore di isolamento e alienamento delle persone (47%). Nei casi in cui la Direzione HR è riuscita a farsi promotrice di questo rinnovamento nei sistemi organizzativi e di gestione delle risorse umane, i benefici rilevati dalle aziende sono notevoli per quanto riguarda il miglioramento della motivazione e il miglior equilibrio tra lavoro e vita familiare dei dipendenti (84%), la riduzione del tasso di assenteismo (55%) e l incremento delle prestazioni lavorative e della produttività delle persone (48%). Rilevanti anche i benefici in termini di riduzione dei costi aziendali (proprietà immobiliari, gestione spazi fisici, ) che si ottengono, però, solo quando il telelavoro viene associato a iniziative di revisione dello spazio fisico, come ad esempio la creazione di postazioni non riservate alle singole persone (es. desk sharing, booking system,...). La maggior flessibilità del lavoro quindi non deve essere considerata un vantaggio esclusivo per il dipendente, ma può essere valorizzata anche a livello aziendale, in particolare per le organizzazioni che cercano nuovi modi di crescere nonostante il difficile panorama economico. 16 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

19 Executive Summary L adattabilità della gestione del tempo risulta maggiormente diffusa nelle aziende italiane: dalla rilevazione emerge che il 73% delle aziende permette ai propri dipendenti di scegliere e personalizzare il proprio orario di lavoro in termini di orario elastico 1 e/o di orario modulabile 2. Anche in questo caso, però, ci si limita spesso ad alcune categorie di dipendenti come quadri, dirigenti o persone che, dovendosi relazionare con l estero, si trovano a dover necessariamente lavorare a orari inusuali. Anche in questo caso i Direttori HR identificano come principale barriera la difficoltà di coordinamento e collaborazione tra le persone e, solo in secondo luogo, la perdita di controllo da parte del management e il rischio di riduzione della produttività del dipendente. Questa forma di flessibilità permette di ottenere, nella maggior parte delle organizzazioni, benefici in termini di equilibrio tra lavoro e vita personale per le persone (81%) e per l azienda la possibilità di offrire un migliore servizio alla clientela (49%). La cultura e la visione del Top Management: le condizioni di lavoro e l impatto sulle performance 1 Per orario elastico si intende la possibilità del dipendente di scegliere quando iniziare, concludere, interrompere la prestazione lavorativa, fermo restando la durata complessiva. 2 Per orario modulabile si intende la possibilità di modulare la durata della prestazione lavorativa, articolandola in maniera differenziata, mediante l estensione o la contrazione del tempo di lavoro, nell orario giornaliero, settimanale, mensile o addirittura annuale. I modelli di Smart Working nelle aziende modificano il modo di lavorare e di relazionarsi delle persone e per questo motivo l Osservatorio ha voluto approfondire la visione del Top Management e degli utenti finali, per comprendere le attuali condizioni lavorative e come queste influenzino il raggiungimento degli obiettivi. L analisi svolta sui Responsabili delle varie funzioni aziendali evidenzia come le attuali modalità di lavoro presenti all interno delle loro aree talvolta siano un freno al raggiungimento degli obiettivi di business. A fronte di processi sempre più collaborativi, le modalità di Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 17

20 Executive Summary lavoro non stimolano la flessibilità al cambiamento, l innovazione di business e il miglioramento della motivazione delle persone. Inoltre, anche obiettivi importanti come l efficienza e l efficacia sono supportati in modo completo dalle attuali modalità di lavoro solo in una minoranza dei casi (rispettivamente nel 29% e nel 33%). La totalità dei Responsabili di funzione sente l esigenza di migliorare le condizioni di lavoro per facilitare il raggiungimento degli obiettivi della propria funzione. Per essi a guidare il cambiamento sono, in ordine di rilevanza, quattro esigenze: valorizzazione dei talenti e dell innovazione con il riconoscimento delle capacità delle persone di contribuire in modo proattivo alla creazione di conoscenza e all innovazione (molto rilevante per il 65% del campione); comunicazione e collaborazione fra le persone in un clima aperto e trasparente per favorire la creazione trasversale di relazioni, indipendentemente da gerarchie predefinite (53%); empowerment e responsabilizzazione della persona nell ambito del proprio lavoro con l autonomia per agire e prendere decisioni (51%); flessibilità e personalizzazione delle condizioni di lavoro in relazione allo spazio fisico e virtuale di lavoro (15%). Per migliorare le condizioni di lavoro i Responsabili ritengono che sia prioritario agire: sulla cultura del management che, sebbene dimostri un certo commitment sui temi legati allo Smart Working, ha ancora difficoltà nel favorire la condivisione di informazioni aziendali e nell incentivare e premiare il contributo innovativo delle persone; sulla cultura dei collaboratori che sono ancora poco disponibili a cambiare modalità di 18 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

21 Executive Summary lavoro e a ridefinire le attività, lavorando in modo flessibile (luoghi e orari lavorativi) a seconda delle esigenze; questo dato appare in contrasto con quanto emerge dall analisi sugli utenti finali che, se opportunamente incentivati dal management e da policy organizzative non discriminanti, si dichiarano predisposti ad adottare i nuovi modelli di lavoro; a livello di policy organizzative, che sono spesso inadeguate in quanto limitano troppo il lavoro flessibile e l utilizzo di alcuni strumenti interni 2.0 (divieto di utilizzare l instant messaging,...); sullo spazio fisico che è poco flessibile e riconfigurabile e non favorisce la creatività attraverso spazi dedicati alla generazione di idee innovative e alla collaborazione; a livello di strumenti ICT che abilitano la collaborazione, ma sono ancora poco accessibili dall esterno e spesso non aiutano le persone ad aumentare le proprie competenze e conoscenze, a generare idee innovative e a prendere decisioni. La Ricerca evidenzia, inoltre, alcune differenze fra le funzioni aziendali. L Area Commerciale, secondo quanto dichiarato dai Responsabili di funzione, appare essere la più matura in ottica di Smart Working, in particolare per quanto riguarda la cultura del management e degli altri dipendenti e le policy. I commerciali, infatti, godono di una maggiore flessibilità, potendo lavorare per gran parte del loro tempo in mobilità, all esterno della sede e utilizzando device mobili. Hanno policy meno restrittive per quanto riguarda la possibilità di utilizzare servizi 2.0 durante l orario di lavoro (come Facebook, YouTube e Twitter) e possono scegliere i device e gli strumenti che preferiscono per lavorare, con la possibilità di usare anche i propri dispositivi personali. I Direttori Marketing lamentano la limitata flessibilità dei processi che non sono in gra- Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 19

22 Executive Summary do di evolvere e adattarsi velocemente rispetto ai mutamenti del mercato. Questa rigidità è frutto di un management che incentiva poco la disponibilità al cambiamento e il contributo innovativo delle persone. Viceversa in quest area vi è una buona apertura all utilizzo di strumenti 2.0 interni ed esterni per migliorare l efficacia e innovare le azioni di marketing. Nelle Divisioni Operations e Logistica spesso i dipendenti lavorano in mobilità all interno della propria sede, supportati, quando necessario, da device mobili. Anche in questo caso, i Direttori evidenziano la limitata flessibilità dei processi che si accompagna ad una scarsa predisposizione al cambiamento delle persone e del management a cambiare modalità di lavoro e a ridefinire in modo flessibile le attività. Nell ambito dei processi di Supporto, infine, le persone sono maggiormente orientate a collaborare e a condividere la propria conoscenza con i colleghi interni per migliorare il livello di servizio. Inoltre, essendo caratterizzati da un lavoro prevalentemente stanziale, vi è mediamente una maggiore attenzione e sensibilità alla progettazione degli spazi fisici di lavoro. L identikit dei lavoratori italiani: l emergere dello Smart Working Nell analizzare il fenomeno dello Smart Working non si poteva non considerare la prospettiva degli utenti finali. Le tecnologie digitali, infatti, con la diffusione sempre più pervasiva di nuove applicazioni e device, oltre a cambiare gli stili di vita e relazione, stanno avendo un impatto sempre più significativo anche nel modo in cui le persone svolgono il proprio lavoro. La Ricerca mostra che circa 8 lavoratori su 10 utilizzano un device ICT per oltre il 50% del proprio tempo lavorativo. In particolare, il 68% fa uso di personal computer fissi per la 20 Il Rapporto con i risultati completi della Ricerca è scaricabile da

23 Executive Summary maggior parte del tempo, il 17% di computer portatili, mentre solo il 4% usa dispositivi mobile come strumento prevalente di lavoro. Per questi ultimi, la maggior diffusione si ha per cellulari e smartphone. Alla diffusione dei device ICT si affianca anche un estensione nell utilizzo di strumenti ICT, in particolare nell ambito delle attività collaborative. La gran parte dei lavoratori attribuisce, infatti, un alta rilevanza alle attività svolte con attori interni ed esterni all organizzazione sia di team working (50%) sia di condivisione della conoscenza (60%) e il supporto degli strumenti ICT a supporto delle attività di collaborazione è centrale: il 71% dei lavoratori li usa per la condivisione di conoscenza e il 64% per il lavoro di gruppo. Le applicazioni maggiormente utilizzate sono instant messaging, sistemi di conferencing, wiki, condivisione e co-editing in real time di slide e documenti. Interessante notare che il 29% delle persone utilizza a fini professionali anche strumenti web di tipo consumer. L utilizzo di strumenti ICT per il lavoro collaborativo ha un impatto rilevante sulle persone in termini di efficacia e qualità del lavoro (63%), efficienza e produttività (54%), soddisfazione e motivazione (38%) e contributo allo sviluppo di idee innovative dei processi, prodotti e servizi (36%). Nonostante le tecnologie digitali siano sempre più diffuse e consentano di poter svolgere le proprie attività a distanza, soltanto il 5% dei lavoratori ha uno stile di lavoro da Smart Worker, caratterizzato da maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi di lavoro (Distant o Mobile Worker), degli orari di lavoro (Flexible Worker) e degli strumenti da utilizzare (Adaptive Worker). Relativamente alla flessibilità degli spazi di lavoro, l analisi mostra che il 26% del campione può essere considerato un Distant or Mobile Worker in quanto afferma di lavorare Le riprese dell evento sono disponibili in video on demand su 21

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