Come realizzare la compagnia omnichannel

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1 Come realizzare la compagnia omnichannel 01 Lo scenario di mercato 02 Un approccio cross-canale 03 Adeguare i prodotti al nuovo paradigma 04 Vendere è diverso da amministrare 05 6 abilitatori per il cambiamento 06 Dedagroup ICT Network per la Compagnia multicanale Dedagroup p. 1

2 01. LO SCENARIO DI MERCATO Nuove generazioni di consumatori chiedono di poter entrare in relazione con la Compagnia in molti modi diversi - in agenzia, in banca, via mobile e attraverso siti di comparazione e portali informativi - esigendo coerenza e continuità di rapporto indipendentemente dal canale di accesso. Gli analisti indicano che in Italia, pur in presenza di un digital gap che parte della popolazione stenta ancora a colmare, almeno la metà dei clienti utilizza i nuovi media nella definizione delle proprie scelte di acquisto e circa il 40% ha un approccio ibrido, cioè avvia il processo online ma preferisce poterlo completare con un interlocutore fisico. Ecco quindi che, analogamente alla vendita, anche le transazioni di post vendita devono poter essere supportate dai differenti canali che la Compagnia sceglie di mettere a disposizione. COMPAGNIA Informazioni disponibili real time a tutto l eco-sistema (Cliente - Canali - Compagnie) e accessibili in ogni fase del processo dai diversi punti di accesso BANCA AGENTE BROKER CLIENTE SCELTA DEL CANALE RACCOLTA INFORMAZIONI IN REAL TIME Dedagroup p. 2

3 Nel nuovo modello di multi-canalità le compagnie devono intercettare le esigenze e le aspirazioni dei consumatori, tracciare il traffico di azioni e operazioni per indirizzarlo verso i canali più opportuni. Le tradizionali barriere tra i differenti canali di vendita e di gestione, che agiscono spesso in modo indipendente e talvolta in concorrenza tra loro, e quelle interne alla compagnia, con funzioni aziendali e applicazioni non facili al dialogo, devono rapidamente essere abbattute. I front end commerciali della Compagnia devono accettare la condivisione dell informazione invece che difenderne la proprietà Le Compagnie devono quindi entrare a far parte della vita dei clienti mettendosi nella condizione di sfruttare life event fisici e digitali (GDO, affinity, concessionari, salute, pensione, sicurezza ), modificando la percezione che i clienti hanno del brand e lanciando brand nuovi, focalizzati su diverse combinazioni di canali e segmenti, affiancando l attività tradizionale con la fornitura di servizi mirati. Le compagnie devono essere parte organica di ecosistemi intercomunicanti, fisici e digitali La nascita di nuovi modelli distributivi e di governance dei canali è stata agevolata anche dal decreto legge 179/2012, denominato Crescita 2.0, che ha rimosso il divieto di distribuzione orizzontale dei prodotti nel mercato assicurativo, consentendo la sottoscrizione di accordi di collaborazione tra i differenti intermediari a prescindere dalla sezione di iscrizione, pur tutelando gli interessi degli assicurandi. dl 179/2012 Crescita 2.0 Dedagroup p. 3

4 COME DEVE EVOLVERE IL RUOLO DEGLI INTERMEDIARI? Se la tecnologia sta cambiando gli stili di vita, le abitudini di acquisto e le modalità di relazione con la problematica assicurativa - trasformando in commodity comparti come ad esempio l RCA - l intermediario deve sempre più trasformarsi in un personal advisor : un consulente finanziario, assicurativo e di welfare, in grado di entrare nei progetti e nei piani di vita lavorativi e personali del cliente, comprendendone le necessità e mettendosi in grado di stimolare nuovi bisogni. I PROCESSI GESTIONALI SONO ADEGUATI? La carta, oltre a causare un costo di trattamento sempre meno gradito, diventa una anacronistica barriera alla condivisione dell informazione, lasciando il passo alla digitalizzazione per tagliare costi e tempi di processo e fornire a tutti gli attori coinvolti la visione cross canale del Cliente. Anche sotto spinte normative, l attivazione di canali di raccolta elettronica dei premi riduce anch essa tempi, costi e rischi. COME PUÒ LA TECNOLOGIA ABILITARE QUESTI CAMBIAMENTI? E SOPRATTUTTO, I SISTEMI INFORMATIVI ESISTENTI SONO ADEGUATI A QUESTI SCENARI? La risposta è spesso no, i sistemi informativi non sono adeguati e sono invece specializzati per canale, ramo o prodotto. All esigenza di evoluzione si è poi tradizionalmente risposto con la definizione di mega progetti di trasformazione complessiva dell intero eco-sistema informativo; ma il tempo di attesa e il grado di riuscita di questi progetti si sono spesso rivelati incompatibili con le esigenze di business e molto distanti dalle aspettative. E ora il cambiamento è ancor più accelerato Il cambiamento richiede disciplina operativa, revisione dei processi, nuove architetture dei sistemi, nuove strutture organizzative che agevolino la collaborazione cross-canale Occorre disegnare un nuovo ruolo per l Information Technology delle Compagnie Dedagroup p. 4

5 02. UN APPROCCIO CROSS-CANALE Il consumatore ha dunque elaborato spontaneamente un approccio nuovo nell utilizzo delle differenti opzioni di contatto con la Compagnia, utilizzando tutti i differenti canali e media che ha a disposizione. Eppure la tecnologia non può sostituire, fortunatamente, la relazione di fiducia tra il cliente e il proprio assicuratore. E il fai da te nel settore assicurativo può essere molto rischioso se il cliente non è attento e preparato. Da qui un opportunità per le Compagnie: governare e sistematizzare un approccio nato quasi spontaneamente dalle esperienze dei consumatori nell utilizzo dei nuovi mezzi tecnologici. L obiettivo finale NON è la disintermediazione, ma la creazione di un ambiente in cui indirizzare verso la presenza attenta e informata dell intermediario le suggestioni e le aspettative che il consumatore si crea autonomamente con gli strumenti online Una concretizzazione dell approccio cross-canale diventa quindi il negozio virtuale, in cui presentare la propria offerta di prodotti e servizi nel modo più appropriato e coerente. Per farlo possiamo individuare tre fasi, una l evoluzione dell altra, che accompagnano l assicurazione dal multi all omnichannel. MATURITà DIGITALE La compagnia propone un offerta integrata di prodotti disponibili su differenti canali che di fatto operano in maniera concorrenziale o comunque non cooperativa. MULTI CHANNEL La compagnia propone un offerta multicanale completamente integrata per indirizzare e incoraggiare la clientela che privilegia ancora il contatto face-to-face con l agente all uso del WEB e del self-service: prezzi e servizi sono cross-canale. INTEGRATA OMNI CHANNEL La compagnia propone prodotti cross-canale e altri dedicati a canali specifici governando e orchestrando il movimento dei potenziali clienti sul canale appropriato. Questo modello prevede la cooperazione tra intermediari differenti. Dedagroup p. 5

6 03. ADEGUARE I PRODOTTI AL NUOVO PARADIGMA I prodotti che normalmente affollano il catalogo della Compagnia non sembrano mai sufficienti a soddisfare i bisogni del cliente e le esigenze della Direzione Commerciale. I tempi di aggiornamento del catalogo, spesso anche per modifiche non rivoluzionarie, vengono percepiti come eccessivi e ingiustificati. Certo, la sempre più mirata personalizzazione del prodotto e del relativo prezzo, attraverso l arricchimento dell offerta con servizi e prestazioni non solo assicurative e con l individuazione sempre più precisa di target di clientela con i relativi rischi, non dipenderà solo dalle capacità dei sistemi di collocamento e gestione I sistemi devono però creare le condizioni. Questo vuol dire permettere di costruire rapidamente vesti commerciali di prodotti componendo elementi base (in genere a variabilità limitata) e consentire di applicare a questi modelli di gestione potenzialmente specifici per ogni canale distributivo. I sistemi utilizzati dalla forza vendita delle Compagnie dovranno consentire di: Confezionare varianti di prodotti e insiemi di prodotti (i programmi assicurativi) in maniera semplice, rapida e altamente personalizzabile; Presentare l offerta (di crescente varietà e complessità) attraverso un processo di vendita integrato, assistito e semplice; Definire comportamenti e regole assuntive ad hoc per ogni prodotto sul canale e per il consulente specifico; Disegnare scenari di garanzie e servizi differenti per ogni prodotto, rendendolo coerente con le caratteristiche specifiche del cliente e del suo profilo; Consentire l agevole introduzione di sistemi di tariffazione evoluti e dipendenti da un numero spesso crescente di variabili e fattori esterni. 04. VENDERE è DIVERSO DA AMMINISTRARE Le compagnie assicurative hanno operato nel passato con modelli gestionali e sistemi distinti fra canali di vendita e direzione; storicamente giustificabile per motivi organizzativi, tecnologici e parzialmente insiti nel modello relazionale e contrattuale stesso di Agenzia-Sportello Bancario vs. Direzione, questa architettura è stata messa in forte discussione a partire dagli anni 90. Disallineamenti, faticose riconciliazioni, ritardi nella disponibilità delle informazioni di governo, difficoltà di controllo dei comportamenti delle reti distributive, sono stati motivi più che validi per imporre un nuovo paradigma a processi e sistemi. Favorito anche dalla migliore disponibilità di canali di comunicazione telematici, il nuovo modello prevalente è stato quello della messa a disposizione in periferia dei sistemi di direzione. Nonostante gli accorgimenti tecnici e applicativi e la disponibilità sul mercato di nuove soluzioni, in molti casi la legittima priorità di gestire le informazioni una sola volta e con maggiore controllo, precisione e tempestività, ha spesso prevalso sulle specificità dei sistemi di contatto con la clientela. Non si è trattato, evidentemente, di un problema di carattere tecnologico: la corretta applicazione di paradigmi di Service Oriented Architecture avrebbe consentito di identificare servizi comuni e di abbinarli a funzioni e logiche specifiche, garantendo specializzazione e integrazione. La realtà applicativa della maggior parte delle Compagnie era però, ed in gran parte ancor è, molto diversa: applicazioni direzionali basate su architetture tradizionali, specializzate ad esempio per ramo (vita/auto/danni) e focalizzate su aspetti contabili, gestionali e di compliance. Le esperienze, spesso non positive, che il mercato ha affrontato nel tentare di adottare nuove soluzioni, con le dolorose e costose migrazioni di portafogli e regole gestionali Dedagroup p. 6

7 stratificate e quasi dimenticate, o con i costi connessi al lungo mantenimento parallelo di diversi sistemi, hanno radicato una giustificata cautela, se non diffidenza, verso le trasformazioni radicali. I sistemi informativi delle Compagnie oggi si presentano così spesso non preparati a quella che è la sfida di questa nuova fase di mercato. La lunga crisi economica e le evoluzioni culturali abilitate dalla diffusione della tecnologia hanno modificato il comportamento dei consumatori. Normative e necessità spingono le reti distributive verso la sempre maggiore specializzazione e a chiedere alle proprie aziende mandanti prodotti, strumenti e comportamenti altrettanto specializzati, reattivi ed efficienti. La completa permeabilità dei canali distribuitivi e dei comparti contrattuali è ancora frenata da vincoli normativi e considerazioni di opportunità, ma i sistemi informativi non hanno scelta diversa che mettersi nella condizione di consentire alle Compagnie di adottare i modelli di offerta e di servizio che il mercato chiede. PER SUPERARE I VINCOLI E LE INADEGUATEZZE DEL SISTEMI DIREZIONALI CHE SI SCONTRANO CON LE ESIGENZE DEL SUPPORTO COMMERCIALE, È NECESSARIO TORNARE AI DISALLINEAMENTI E AI RITARDI DEL VECCHIO MODELLO OPPURE AFFRONTARE COSTOSE ED ESTENUANTI RIVOLUZIONI NEI SISTEMI? Non necessariamente In questo scenario è invece necessario dotarsi rapidamente, e in modo semplice, di tool che supportino il cambiamento: sistemi che abilitino processi di pre-vendita, vendita e postvendita in mobilità, digitalizzazione dei pagamenti, firma elettronica, portali di Home Insurance che, superando il concetto di obbligo normativo, offrano reali servizi ai clienti. Tutti questi componenti sono un punto di partenza per il cammino verso la maturità digitale, abilitatori del cambiamento, non punti di arrivo fine a se stesso. Dedagroup p. 7

8 i 6 ABILITATORI DEL CAMBIAMENTO Dedagroup p. 8

9 La vera avventura inizia mettendo in gioco 6 abilitatori del cambiamento: Vuol dire fornire a tutti gli attori coinvolti la visione crosscanale del cliente, stabilire chi fa che cosa su ogni fase del processo di vendita e implementare nuovi modelli organizzativi della rete non più basati soltanto su relazioni strettamente gerarchiche. Per noi il cambiamento deve seguire quindi un approccio process driven in cui ogni prodotto può essere immesso su un canale specifico di vendita con il proprio modello operativo e dove le funzionalità del sistema devono poter essere configurabili all interno di un processo che si snoda per fasi e step in cui ogni fase può essere effettuata da attori differenti. Ma non solo, è necessario anche identificare soluzioni che sviluppino la digital experience supportando tutto il processo cross-canale in modo completamente digitale e utilizzabile da tutti i dispositivi. Ecco allora che, per esempio, la raccolta premio potrà avvenire in mobilità, le firme potranno essere raccolte anche in modalità elettronica e la documentazione sarà facilmente definibile e disponibile in ogni momento. L intermediario deve indirizzare l offerta assicurativa attraverso strumenti di analisi dei bisogni e pianificazione degli eventi importanti della vita privata e lavorativa dei propri clienti potendo disporre anche delle informazioni sulle azioni pregresse fatte in autonomia dai clienti stessi sui canali messi a disposizione dalla compagnia. Parliamo di rovesciare il paradigma della vendita: invece che partire dal catalogo prodotti, si partirà dall analisi dei bisogni e dalla qualificazione del cliente. L agente potrà quindi aiutare il cliente a identificare i possibili impatti di piccoli e grandi rischi - dalla perdita del lavoro, a infortuni e malattie fino alla morte - e definire con lui le adeguate contromisure assicurative. Personal Advisor, è questo che crediamo sia il futuro dell agente. Per farlo è necessario un supporto IT che permetta all assicuratore una facile selezione dei migliori prodotti per il profilo del cliente specifico e che migliori le sue competenze consulenziali. Le informazioni relative ai Clienti e alle relazioni che essi intrattengono con l azienda costituiscono un prerequisito imprescindibile. Il passo successivo è sfruttare questa fonte dati primaria integrandola con ulteriori dati esterni su una piattaforma analitica e rendendo disponibili le risultanze prodotte dalle analisi sui differenti canali in maniera selettiva. Attraverso l integrazione del front end di vendita con il CRM e con sistemi di Advanced Analytics si potrà stabilire quali sono le migliori azioni di upselling e cross selling da effettuare sulla base degli obiettivi di business dell azienda (prescriptive analysis). Dedagroup p. 9

10 I personal advisor a contatto con la clientela devono avere a disposizione un offerta modulare e agevolmente specializzabile e personalizzabile. I prodotti, ora spesso monolitici, devono potersi configurare come veri e propri programmi di prestazioni e servizi non solo assicurativi, adattabili per essere presentati in modo uniforme o differenziato (sia nel prezzo che nel modello operativo) sui differenti canali a seconda delle opportunità e delle strategie dell azienda. La Compagnia deve potersi dotare quindi di una soluzione in cui i prodotti siano agevolmente componibili e configurabili a seconda del profilo del cliente, del venditore, del canale distributivo, dell area geografica. Offrire ai propri mercati di riferimento una reale product innovation significa riuscire a integrare in offerte commerciali uniche e senza vincoli gestionali, coperture di rami/comparti diversi con servizi non necessariamente solo assicurativi, fino a, in scenari di bancassicurazione o di grandi gruppi assicurativi, coperture di compagnie differenti. In conseguenza all approccio cross-canale, anche i tradizionali sistemi provvigionali e premianti, nonché i percorsi di carriera, devono essere ripensati, in quanto dovranno considerare tutte le azioni di ogni attore del negozio virtuale in relazione al nuovo business generato e alla qualità dei servizi erogati. Definire nuovi paradigmi di governance e revisionare il sistema provvigionale e premiante: non è possibile farlo senza un sistema che, in partenza, garantisca una completa tracciabilità delle attività anche oltre il mero aspetto contabile. L IT deve consentire la raccolta delle informazioni e permettere l alimentazione di sistemi flessibili di calcolo delle commissioni e degli incentivi nonché di gestione dei percorsi di carriera. Si deve tracciare una netta divisione tra l esigenza di solidità e compliance dei sistemi di back end e la flessibilità in termini di prodotti e servizi richiesta dal mercato. L IT deve riprendere ad occuparsi di questo secondo aspetto, abilitando nuovi front end commerciali attraverso strategie di integrazione con i back end assicurativi. In sostanza l IT deve occuparsi di light transformation e non più di mega progetti. Non è accettabile che i progetti volti a migliorare la competitività durino anni. Ecco perché l obiettivo deve essere quello di dotarsi rapidamente di uno strumento flessibile e di facile integrazione. Dedagroup p. 10

11 06. DEDAGROUP ICT NETWORK PER LA COMPAGNIA MULTICANALE Rapidità, integrazione, multicanalità sono le parole d ordine. Ecco perché, lavorando a stretto contatto con i principali gruppi assicurativi, abbiamo pensato un offerta semplice che soddisfa appieno le vostre esigenze. Il team specializzato di DDway ha sviluppato una soluzione che permette di raggiungere il cambiamento attraverso i sei step descritti in precedenza: Insurance Sales Accelerator, il nuovo front end per il collocamento di prodotti assicurativi cross-channel. Una soluzione che permette la gestione di offerte commerciali complesse, di coperture assicurative vita e danni multirischio e multicompagnia, che si integra con i servizi bancari così come con i sistemi di back end delle compagnie. Le sue linee guida sono: Chiara divisione delle responsabilità fra il canale (WEB, Bancassicurazione, Promotori, Agenzia tradizionale, ) e l Assicurazione; Il canale come punto di contatto del Cliente per supportare analisi dei bisogni e pianificazione del proprio programma assicurativo, vendita e post-vendita in maniera configurabile sulla base del modello operativo definito per lo specifico canale ed il ruolo e la seniority dell interfaccia commerciale; Adattabilità dell infrastruttura di integrazione con i back office assicurativi e i sistemi gestionali delle banche utilizzatrici, nel rispetto del livello di maturità dei sistemi stessi. Alle Banche offriamo così una risposta efficace all esigenza di evoluzione dell offerta di servizi di bancassicurazione, consentendo anche il mantenimento o il miglioramento dell autonomia commerciale rispetto alle società prodotto di cui sono distributrici. Alle Assicurazioni e ai differenti canali di distribuzione offriamo una supporto completo per diventare multichannel. La soluzione infatti, supportata da un potente configuratore di regole, di prodotto e di calcolo per la tariffazione, guida l intermediario nell individuazione dell offerta che meglio risponde al profilo del cliente, selezionando dal portafoglio prodotti le combinazioni e gli scenari più opportuni e mascherando a cliente e venditore la complessità e la frammentazione dei portafogli gestionali. Unified Costumer Data Agents/ Brokers Contact Center Internet Mobile Social CHANNELS Product Marketing Sales Advisor Docs Advisor Quote Sales Force Product Mgnt Financials Sales Policy Adm Sales Force Claims Policy Admin Commisions GL/AP/AR Commission Expert Mediation Expert Metering Expert integration Claims Statutory Reporting Dedagroup p. 11

12 dedagroup ict network DEDAGROUP Il nostro nome è Dedagroup ICT Network, la Federazione delle Competenze. Siamo un gruppo italiano di aziende federate e portiamo innovazione con forti competenze nel mercato dell Information and Communication Technology ad Aziende, Pubblica Amministrazione e Istituti finanziari. La nostra mission è idee per renderti unico. Il nostro mestiere è cercare di semplificare anche le tecnologie più complesse e distillare ciò che può esservi utile nel business, partendo da una profonda conoscenza del vostro settore di attività, dall ascolto e dalla comprensione delle vostre strategie ed esigenze. Il nostro Network è composto da 14 aziende. Indirettamente controllati da Lillo SpA attraverso Sequenza, siamo parte del gruppo industriale Podini. Questa appartenenza ci rende partecipi di una realtà imprenditoriale che nel 2012 ha prodotto ricavi consolidati vicini a 1 miliardo di Euro. L impegno costante del gruppo a contribuire, con soluzioni e servizi innovativi e differenzianti, al successo dei propri clienti è testimoniato da otto aree tematiche che sintetizzano le competenze di Dedagroup ICT Network e delle aziende che ne fanno parte: Intelligenza della città integrata, Amministrazioni digitali per il cittadino, Banche e assicurazioni in ICONA evoluzione, Fashion e Retail per il Made in Italy nel mondo, Ricette per la crescita dell impresa, Fabbriche di innovazione, Tecnologie per competere, Cloud con i piedi per terra. Ci avvaliamo della collaborazione di oltre persone su tutto il territorio nazionale e nel 2013 abbiamo registrato un fatturato di 200 milioni di Euro. people people Enrico Fermi LOGO COMPLETO Business Developer Executive dell Area Insurance, in DDway srl Ermenegildo Mazzucco Solution Group Manager dell Area Insurance, in DDway srl Elisa Sester Marketing Business Partner area Finance di Dedagroup ICT Network Settembre 2014

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