INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA

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1 Corso di Strategie d impresa A.A. 2010/2011 Prof. Tonino Pencarelli - Dott. Simone Splendiani INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA A cura di: Cimini Francesco, Del Vecchio Laura, Sartini Federico, Saudelli Samantha, Vibi Riccardo Claudio Caso G, Thompson A., Strickland A.J., Gamble J.E. (2009) Strategia aziendale. Formulazione ed esecuzione, McGraw-Hill

2 Strategie competitive generiche (scelta strategica di primo livello) Leadership di costo? Instaurare partnership e alleanze strategiche? Opzioni Strategiche complementari (scelte strategiche di secondo livello) Focalizzazione orientata ai costi? Differenziazione Valore su target ampio? dell offerta? Focalizzazione Effettuare orientata alla Esternalizzare un integrazione differenziazione? determinate attività verticale a monte o a della catena del valle? valore? Intraprendere fusioni o acquisizioni? Intraprendere manovre offensive o difensive? Quale strategia adottare per il sito web? Strategie delle singole aree funzionali (scelte strategiche di terzo livello) Timing delle manovre strategiche del mercato (scelte strategiche di quarto livello)

3 Instaurare partnership e alleanze strategiche Che cos è? È un accordo formale fra due o più imprese autonome che sancisce: Una collaborazione strategicamente rilevante di varia natura La condivisione delle risorse, dei rischi e del controllo Una dipendenza reciproca

4 Instaurare partnership e alleanze strategiche Obiettivi Permettono: Di acquisire economie di scala Migliorare l efficienza Colmare lacune tecniche e produttive

5 Instaurare partnership e alleanze strategiche Vantaggi Inserirsi in breve tempo in mercati nazionali di cruciale importanza Conoscere dall interno mercati e culture diverse (mediante alleanze con partner locali) Acquisire conoscenze e capacità di valore concentrate in determinate aree geografiche Ottenere un ottima conoscenza delle tecnologie Migliorare l efficienza della catena di fornitura

6 Instaurare partnership e alleanze strategiche Quali sono i fattori che determinano il successo? Scelta dei partner adeguati Attenzione alle differenze culturali Benefici reciproci per entrambe i partner Garanzia del rispetto dell accordo da entrambe le parti Sviluppo di un processo decisionale che consente di intervenire tempestivamente al bisogno Gestione del processo di apprendimento e adeguamento dell accordo nel tempo in base all evoluzione delle circostanze

7 Instaurare partnership e alleanze strategiche Cause di fallimento Divergenze negli obiettivi e nelle priorità Incapacità di collaborare in modo efficace Cambiamenti che rendono obsoleto l obiettivo di base dell alleanza Avvento di alternative tecnologiche più interessanti Concorrenza tra i partner

8 Principali punti chiave dell intesa: Microsoft acquisirà una licenza decennale esclusiva per le tecnologie di ricerca di Yahoo!, che potrà integrare nelle sue piattaforme di ricerca web esistenti Bing diventerà l algoritmo esclusivo per la ricerca sui siti di Yahoo!, che invece continuerà ad utilizzare la sua tecnologia e suoi dati in altre aree della sua attività, come per migliorare la tecnologia di display advertising La forza vendita di Yahoo! opererà in esclusiva per la vendita delle pubblicità di entrambe le aziende. Microsoft AdCenter sarà la piattaforma di self-server advertising di entrambe le aziende, e i prezzi degli annunci saranno regolati dal processo automatico di asta di AdCenter Ogni azienda manterrà separate le attività dedicate al display advertising e le relative forze vendita Yahoo! continuerà ad innovare le sue property, anche se alimentata da tecnologia Microsoft L accordo NON copre i siti di proprietà, i prodotti, l , l instant messaging e il display advertising. Yahoo!, come motore di ricerca, scomparirà, trasformandosi in Bing. Yahoo! sarà la forza vendita di entrambe le aziende per tutto ciò che riguarda il search.

9 Risultati ottenuti ULTIMI 3 MESI Google ha registrato un calo del 2,5% delle proprie quote di mercato, mentre Bing e Yahoo! sono salite rispettivamente dell'1% e del 1,2%, a testimonianza che l accordo siglato tra le due compagnie sta portando a dei risultati.

10 Instaurare partnership e alleanze strategiche I Distretti Italiani È una sorta di alleanza strategica che si caratterizza per una specifica vocazione produttiva e per la presenza di molte piccole imprese distribuite uniformemente lungo una determinata filiera tecnico produttiva.

11 Distretto di Prato Ha avuto 2 riconfigurazioni negli ultimi 20 anni: 1 Fase - Decentramento di fase di produzione di molte imprese in Cina 2 Fase Acquisizione da parte di molti cinesi di imprese del distretto

12 I nuovi distretti del terzo millennio Sono piccole aree a forte propensione produttiva, nelle quali il legame tra le imprese è costituito da: diffusione di un sapere specialistico, forte propensione agli investimenti in R&S, stretta collaborazione con i centri di eccellenza (Università).

13 Integrazione verticale & esternalizzazione Che cos è? Integrazione Verticale: è una strategia che amplia la portata operativa e competitiva all interno della filiera e si concretizza in un espansione a MONTE o a VALLE. Esternalizzazione: è una strategia opposta all integrazione, consiste in una scelta consapevole di abbandonare o evitare lo svolgimento interno di determinate attività della catena del Valore.

14 Integrazione verticale vs Esternalizzazione VANTAGGI: Rafforzamento della posizione competitiva Incremento della redditività dell impresa Produzione di un vantaggio strategico o di profitto SVANTAGGI: Aumento di rischi Scarsa capacità di adeguamento al processo tecnologico Riduzione della flessibilità VANTAGGI: Economici e di efficacia Riduzione del rischio di esposizione al cambiamento tecnologico Maggiore capacità d innovazione Maggiore flessibilità organizzativa Riduzione dei tempi di introduzione sul mercato Focus sulle core - competences SVANTAGGI: Eccessiva dipendenza dai fornitori esterni

15 Intraprendere fusioni o acquisizioni FUSIONE ACQUISIZIONE Si verifica quando due o più imprese cessano d esistere singolarmente e, con un ruolo paritario, danno origine ad un terzo ente che di solito assume un nuovo nome. Si verifica quando l impresa acquirente acquista e ingloba un altra impresa detta società acquisita.

16 Intraprendere fusioni o acquisizioni Obiettivi Maggior efficienza di costo Espansione della copertura geografica Estensione di nuove categorie di prodotto Rapido accesso a nuove tecnologie o altre risorse e capacità competitive Invenzione di nuovi settori e convergenza di settori esistenti

17 Intraprendere fusioni o acquisizioni Problematiche La riduzione dei costi può risultare inferiore alle aspettative L ottenimento di capacità competitive può richiedere tempi molto lunghi Differenza nello stile e nei processi gestionali e nei processi produttivi Resistenza al cambiamento dei manager e dei dipendenti dell impresa rilevata Errori di valutazione nella selezione dell impresa

18 Intraprendere manovre offensive Strategie offensive Opzioni strategiche più comuni: Offerta di un prodotto altrettanto valido o superiore a un prezzo più basso Adozione di nuove tecnologie o introduzione di prodotti innovativi prima dei concorrenti Ricerca di un innovazione continua del prodotto Adozione di strategie d imitazione Attacchi ai segmenti di mercato profittevoli ai concorrenti Attacchi alle debolezze competitive delle imprese rivali Intraprendere strategie blue ocean Sorprendere i concorrenti con azioni non convenzionali Attaccare preventivamente per garantirsi vantaggi non replicabili

19 Intraprendere manovre offensive Strategie offensive Chi sono i rivali da attaccare? Leader di mercato vulnerabili Sfidanti deboli nelle aree in cui l impresa è forte Imprese in difficoltà e prossime al fallimento Piccoli operatori locali o regionali con capacità limitate

20 Intraprendere manovre offensive Strategia Oceano Blu Prevede il conseguimento di un vantaggio competitivo inventando un nuovo business che rende irrilevanti le offerte dei concorrenti. VANTAGGI: Permette all impresa di creare e cogliere una nuova domanda nella sua totalità. Crea elevate barriere all imitazione.

21 Intraprendere manovre offensive OCEANO ROSSO OCEANO BLU Confini definiti e accertati Le regole del gioco competitivo sono note Battere la concorrenza Focus sui clienti attuali Il business ancora non esiste Le regole del gioco sono tutte da inventare Aggirare la concorrenza Focus sui non clienti

22 Il perché del successo Nintendo offre un metodo di interazione mai sperimentato prima. Una console economica, semplice da utilizzare. Dimensione immersiva nei giochi grazie ai suoi controller senza fili Mancanza di realismo visivo sopperito dalla presenza fisica del giocatore Non solo gioco ma intrattenimento per tutta la famiglia Una periferica per ogni occasione. 22

23 Intraprendere manovre offensive o difensive? STRATEGIA OFFENSIVA Migliora la posizione di mercato e cercare di costruire o accrescere il proprio vantaggio competitivo STRATEGIA DIFENSIVA Lo scopo è quello di ridurre il rischio di un attacco o l impatto di eventuali offensive da parte dei rivali e nell indurre gli sfidanti a orientare le proprie manovre ad altri concorrenti

24 Intraprendere manovre difensive Azioni mirate a bloccare gli sfidanti Azioni che indicano una reazione energica a un eventuale attacco Come si possono bloccare gli sfidanti? Adottando tecnologie alternative Introducendo nuovi modelli Cercando di dissuadere i consumatori dal provare marche concorrenti Offrendo sconti a rivenditori e distributori per elevati volumi d acquisto Mettendo in discussione la qualità o la sicurezza dei prodotti tramite la pubblicità comparativa.

25 Quale strategia adottare per il sito web? Come può essere utilizzato il sito web? Scopo informativo Canale di distribuzione marginale Brick and click Canale di distribuzione unico e diretto

26 Strategie delle singole aree funzionali (scelte strategiche di terzo livello) La strategia d impresa è completa quando i manager gestiscono strategicamente le aree funzionali sostenendo l approccio competitivo di base. Strategie Funzionali Strategia Di Livello Superiore

27 Strategie delle singole aree funzionali (scelte strategiche di terzo livello) Leadership di costo R&S Progettazione Strategia di Marketing Produzione R&S Progettazione Differenziazione su target alto di mercato Produzione Strategia di Marketing

28 Agire per primi conviene?

29 Timing delle manovre strategiche del mercato (scelte strategiche di quarto livello) Benefici della prima mossa: Crea un immagine/reputazione positiva Genera un vantaggio di costo attraverso l utilizzo di nuove tecnologie Fedeltà dei clienti post acquisto Ostacola l imitazione dei rivali

30 Arrivare per primi sul mercato non è sufficiente a generare un vantaggio competitivo duraturo

31 È più vantaggioso aspettare La leadership del pioniere è più costosa dell imitazione I prodotti dell innovatore deludono le aspettative degli acquirenti quando La domanda si dimostra scettica sui benefici della nuova tecnologia L imitazione è superiore al prodotto del pioniere

32 La corsa alla leadership di mercato può essere: UNA MARATONA Maggiore possibilità di recupero e miglioramento per imitatori e ritardatari sulla prima mossa UNA GARA SPRINT La scelta della prima mossa risulta importante per aggiudicarsi un vantaggio competitivo. Esempio: Adozione banda larga Esempio: Posta elettronica Il rischio per le imprese che agiscono da ritardatarie in qualunque circostanza è quello di trovarsi in difficoltà nel recuperare il distacco rispetto ai concorrenti più innovativi.

33 Quando il ritardatario ha possibilità di recuperare: I pionieri hanno ritmi di apprendimento lenti; Acquirenti non particolarmente attratti dall offerta del pioniere; Ritardatari dispongono delle competenze/capacità necessarie per colmare il distacco iniziale. Puntare su un esitazione del pioniere o su rapide possibilità di recupero è comunque una tattica rischiosa che molto spesso risulta poco efficace, che mette a rischio la posizione competitiva dell impresa ritardataria.

34 Innovatori o Imitatori? Fattori determinanti vantaggi / svantaggi dell innovatore: 1. Possibilità di tutelare l innovazione attraverso i diritti di proprietà 2. Importanza delle risorse complementari 3. Potenziale per la creazione di standard tecnici La scelta del momento ottimale dipende dalle: Caratteristiche della tecnologia e del settore Risorse, competenze e obiettivi della singola impresa

35 PIONIERE IMITATORE Entrambi hanno scelto il momento ottimale per l ingresso nel mercato

36 Innovatori, imitatori e vincitori nei settori emergenti Fonte: Basato in parte su D.J. Teece, The Competitive Challenge: Strategies for Industrial Innovation and Renewal, Cambridge, MA, Ballinger, 1987, pp

37 In sintesi Dopo la scelta della strategia di base (primo livello)da adottare, l impresa deve scegliere come integrare l approccio strategico di base: 1) SCELTE STRATEGICHE COMPLEMENTARI (di secondo livello) Instaurare Partnership o alleanze strategiche Intraprendere Fusioni o acquisizioni Intraprendere manovre offensive o difensive Scegliere la Strategia per il sito Web Effettuare Integrazione a Valle e/o a Monte Esternalizzare attività della catena del valore

38 CRITERIO DEI COSTI per determinare il livello di Integrazione Se. Quindi Cp + Ca < P + Ct verticale Allora conviene integrarsi verticalmente (P + Ct) (Cp+Ca) > 0 Ma non basta Tale differenza deve essere maggiore dei costi di cambiamento che l impresa deve sostenere per abbandonare il mercato e internalizzare una certa attività. ANALOGAMENTE SE.. (Cp+Ca) (P+Ct) > C ( relativi al passaggio dall integrazione al mercato).allora conviene esternalizzare tali attività

39 In sintesi (continua) 2) STRATEGIE DELLE SINGOLE AREE FUNZIONALI A SOSTEGNO DELLE SCELTE DI LIVELLO SUPERIORE (di terzo livello) R&S Progettazione, Produzione, Marketing e Vendite, Risorse umane, Finanza. 3) TIMING DELLE MANOVRE STRATEGICHE SUL MERCATO (di quarto livello) Pioniere Ritardatario

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