Strumenti e metodologie per l analisi strategica

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1 WEB/ - P1 1 WEB/ - P2 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica SWOT Analysis 2 1

2 Il corso ha come obiettivo l analisi dell evoluzione delle strategie aziendali negli ultimi 50 anni, fornendo una panoramica essenziale, ma non esaustiva delle basi dell analisi competitiva attuale WEB/ - P3 LE BASI DELLA STRATEGIA IL MARKETING STRATEGICO STRATEGIA E TECNOLOGIA WHAT S NEXT? - Strategie interne (funzione di produzione, ottimizzazione dei costi) - Strategie esterne (concorrenza perfetta, monopolio, mercati contendibili, barriere all entrata) - Equilibri di mercato (Cournot, Bertrand, Stakelberg, Chamberlin,..) - Schema di Porter - Differenziazione dell offerta - Value chain analisys - SWOT Analisys - Gestione del portafoglio prodotti - Impatto della strategia sull organizzazione - L evoluzione della Net Economy - Elementi costitutivi della Networked Company - Modelli di business emergenti: B2B, B2C, B2B2C E-CRM, eprocurement, E-BPR, eproduct Development) - Gestione dei progetti di E-business Anni La strategia moderna poggia le proprie basi negli studi dell economia classica, del marketing strategico e delle frontiere offerte dalle nuove tecnologie 3 WEB/ - P4 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica SWOT Analysis 4 2

3 L ambiente in cui opera un impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che influenzano le decisioni e i risultati dell impresa. Esse riguardano fattori e tendenze a livello macro, ma soprattutto l ambiente settoriale in cui l azienda opera. WEB/ - P5 Settore (industry): Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenza diretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti Sostituibilità completa (prodotti uguali) perfetta concorrenza Sostituibilità parziale (differenziazione di prodotto) concorrenza monopolistica 5 Gli studi di economia industriale indicano come la struttura del settore guida il comportamento competitivo e ne determina la redditività WEB/ - P6 Struttura di settore La struttura del settore si distingue essenzialmente per: Concentrazione Economie di Scala Barriere all entrata e all uscita Differenziazione di prodotto informazione Condotta d impresa Performance d impresa Il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati specifici del settore, ma è determinato, almeno in parte, dall influenza sistematica della struttura del settore nel quale le imprese operano. Tale struttura condiziona le strategie delle aziende e, conseguentemente, le loro performance 6 3

4 I principali fattori che determinano la struttura del settore individuano uno spettro di possibili strutture di settore, alle due estremità ci sono la concorrenza perfetta e il monopolio WEB/ - P7 Concentrazione rimanda al grado di influenza (potere di mercato) che un impresa riesce ad esercitare sulla domanda (e sull offerta) del settore Economie di scala Barriere all entrata e all uscita Differenziazione di prodotto Informazione riduzione dei costi (totali) medi al crescere della capacità produttiva costi addizionali che il potenziale concorrente dovrebbe sostenere rispetto alle imprese esistenti per entrare o uscire dal settore i beni offerti dai produttori sono idonei a soddisfare lo stesso bisogno, ma le differenze tra i prodotti sono riconoscibili da parte dei consumatori orientandone così l acquisto L informazione è distribuita in maniera diversa tra i soggetti che influenzano il funzionamento del mercato (venditori e acquirenti) 7 Porter introduce il concetto di strategia competitiva quale condotta d impresa e strumento per influenzare la struttura del settore WEB/ - P8 La STRATEGIA COMPETITIVA mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro le forze che determinano la concorrenza nell ambito di un settore industriale Due elementi stanno alla base della scelta di una tale strategia: Attrattività del settore nel lungo periodo Posizione competitiva relativa di un impresa all interno del settore industriale Entrambi i fattori sono elementi dinamici che l azienda può modificare attraverso la propria strategia competitiva con lo scopo di rendere più favorevole l ambiente esterno all impresa 8 4

5 Porter modifica il paradigma SCP proponendone un influenza settore azienda più debole WEB/ - P9 La strategia competitiva scelta dall impresa è in grado di influenzare e modificare la struttura del settore La performance non è determinata esclusivamente dalle caratteristiche del settore, ma è anche il risultato delle scelte strategiche dell impresa (strategie di base) 9 Complessivamente l approccio di Porter si può ricondurre ad uno schema di azione e reazione fra settore, strategia e performance WEB/ - P10 Struttura del settore Intensità delle forze competitive Ambito competitivo Vantaggio competitivo Attrattività del settore Posizione competitiva Strategia competitiva Performance 10 5

6 WEB/ - P11 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica SWOT Analysis 11 La strategia competitiva è funzione di due determinanti fondamentali ovvero l attrattività del settore e la posizione competitiva dell impresa WEB/ - P12 Attrattività di settore Dipende dall intensità delle 5 forze competitive, a loro volta legate a un certo numero di variabili strutturali chiave del settore Le 5 forze competitive determinano la redditività di un settore perché influenzano prezzi, costi e investimenti che devono sostenere le imprese appartenenti al settore stesso Posizione competitiva La posizione in cui un impresa si colloca all interno del proprio settore industriale determina se la sua redditività è superiore o inferiore alla media di quel settore 12 6

7 Molti sono gli elementi della struttura di un settore che determinano l intensità della concorrenza e il livello di redditività. Secondo Porter la redditività di un settore è determinata da cinque forze competitive: tre fonti di competizione orizzontale e due fonti di competizione verticale WEB/ - P13 BARRIERE ALL ENTRATA Economie di scala Differenziazione del prodotto Identità di marchio Costi di passaggio Fabbisogni di capitale Accesso alla distribuzione Vantaggi di costo assoluti Politiche governative Possibili rappresaglie Determinanti del potere dei FORNITORI Differenziazione degli input Costi di passaggio dei fornitori e delle imprese nel settore Presenza input sostitutivi Concentrazione dei fornitori Costi in relazione al totale degli acquisti nel settore Influenza degli input sui costi o sulla differenziazione Minaccia di integrazione a valle rispetto alla minaccia di integrazione a monte da parte di aziende nel settore Determinanti della CONCORRENZA Crescita del settore Costi fissi/valore aggiunto Eccesso di capacità produttiva Differenze fra prodotti Costi di passaggio Concentrazione ed equilibrio Complessità informativa Diversità dei concorrenti Interessi istituzionali Barriere all uscita Determinanti del potere degli ACQUIRENTI LEVA NEGOZIALE SENSIBILITÀ AL PREZZO Dimensione e concentrazione Costo del prodotto rispetto al degli acquirenti rispetto ai costo totale fornitori Differenze nei prodotti Costi di sostituzione per gli Identità di marchio acquirenti Impatto su qualità/prestazioni Informazione degli acquirenti Profitti dell acquirente Capacità di integrazione a monte Incentivi ai responsabili decisionali Minaccia di PRODOTTI SOSTITUTIVI Prestazioni del prezzo relativo dei sostituti Costi di passaggio Propensione dell acquirente alla sostituzione 13 WEB/ - P14 L esistenza di prodotti sostitutivi impone dei vincoli ai comportamenti delle imprese operanti nel settore in termini di fissazione del prezzo La forza competitiva è espressa dal rapporto qualità/prezzo Assenza (presenza) di prodotti sostitutivi domanda anelastica (elastica) rispetto al prezzo Più sono complessi i bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto, più basso è il grado di sostituibilità 14 7

8 Le imprese sono incentivate ad entrare in un settore se in quel settore il rendimento del capitale è superiore al costo del denaro WEB/ - P15 Barriere all entrata Economie di scala Riconoscimento del marchio e customer loyalty Elevato fabbisogno di capitale Alti costi di conversione (formazione, pubblicità, ) Canali di distribuzione con limitata capacità di assorbimento Vantaggi assoluti di costo (esperienza, MP a basso costo) Vincoli di carattere istituzionale (licenze, brevetti, ) Reazioni attese Dumping Lobby Cartelli 15 Nella maggior parte dei settori, la determinante più influente sullo stato della concorrenza e il livello generale di redditività è la concorrenza tra le imprese presenti nel settore WEB/ - P16 La rivalità interna dipende dal numero di imprese operanti nel settore e dalla loro eterogeneità Il tasso di crescita del mercato influisce sulla concorrenza dal momento che essa è più accentuata quanto più il mercato è maturo La presenza di prodotti differenziati riduce il livello di competitività Altri fattori che influiscono sulla rivalità interna sono: Incidenza dei costi fissi Costi di mantenimento a scorta Barriere all uscita 16 8

9 WEB/ - P17 Concentrazione relativa Il potere contrattuale dei clienti è tanto maggiore quanto più sono elevate le loro dimensioni e quanto maggiore è la loro concentrazione rispetto ai fornitori Caratteristiche dei prodotti Il potere contrattuale aumenta se: I prodotti sono poco differenziati I costi di conversione sono bassi Il prodotto ha uno scarso impatto sulle prestazioni del prodotto finale Caratteristiche del cliente Dimensione dei volumi di acquisto Disponibilità di informazioni Possibilità di integrazione verticale a monte 17 WEB/ - P18 Il potere contrattuale dei fornitori aumenta se: Concentrazione relativa La concentrazione relativa dei fornitori è superiore a quella dei clienti I fornitori sono in grado di organizzarsi in forme più o meno consentite (consorzi, cooperative, cartelli, lobby) Caratteristiche dei prodotti I prodotti sono differenziati I costi di conversione sono alti Il prodotto ha un elevato impatto sulle prestazioni del prodotto finale realizzato dal cliente Caratteristiche del fornitore La quota di mercato è alta La possibilità di integrazione verticale a valle è concreta 18 9

10 La posizione competitiva dell impresa è quella che determina il livello di redditività che l azienda riesce ad ottenere su un certo mercato ed è funzione del vantaggio competitivo che essa riesce a creare WEB/ - P19 Il vantaggio competitivo nasce dal valore che un impresa è in grado di creare per i propri clienti e che fornisca risultati superiori alla spesa sostenuta dall impresa per crearlo Il valore è ciò che gli acquirenti sono disposti a pagare Un valore superiore deriva dall offrire: prezzi più bassi della concorrenza per vantaggi equivalenti (leadership di prezzo) vantaggi unici, non imitabili dalla concorrenza, che controbilancino abbondantemente un prezzo più alto (differenziazione) 19 Lo strumento fondamentale per diagnosticare il vantaggio competitivo e trovare il modo per migliorarlo è la catena del valore WEB/ - P20 Il vantaggio competitivo deriva dalle varie attività separate che un impresa svolge nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i suoi prodotti La catena del valore è una metodologia sistematica che consente di esaminare tutte le attività che svolge un azienda, e le loro interazioni, per pervenire alla determinazione delle fonti del vantaggio competitivo Gli obiettivi che ci si pone attraverso l analisi della catena del valore sono comprendere L andamento dei costi Le fonti potenziali di differenziazione 20 10

11 La catena del valore d impresa permette di visualizzare il valore totale creato dall impresa e comprende le attività generatrici di valore (primarie e di supporto) e il margine industriale, ovvero la differenza tra il ricavo totale e il costo complessivo per eseguire le attività generatrici di valore!" WEB/ - P21 Attività infrastrutturali Attività di supporto Gestione risorse umane Supporto tecnologico (IT) Approvvigionamento Attività primarie Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizi Margine 21 La catena del valore d impresa a sua volta è coinvolta in un flusso più ampio di attività il sistema del valore, ovvero la value chain del settore industriale in cui partecipano anche fornitori, acquirenti e canali WEB/ - P22 Impresa che opera in un solo settore industriale Catena del valore dei fornitori Catena del valore d impresa Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Impresa diversificata Catena del valore della BU 1 Catena del valore d impresa Catena del valore dei fornitori Catena del valore della BU # Catena del valore dei canali Catena del valore degli acquirenti Catena del valore della BU N 22 11

12 L analisi della value chain ha il compito di determinare la distribuzione del valore creato e di come essa può modificarsi nel tempo WEB/ - P23 #$ Capire come si distribuisce il valore generato dalla vendita del prodotto finale tra i diversi operatori che concorrono alla produzione e distribuzione del bene/servizio (rapporti di forza) Valutare la probabilità che la ripartizione del valore migri da una categoria di operatori all altra (dinamiche di settore) Verificare la convenienza di integrazioni a monte o a valle Evidenziare l opportunità di ristrutturazioni nell articolazione dell offerta (es. eliminando fasi di intermediazione superflue) 23 L approccio oltre che valutare le fonti di costo e di ricavo di ciascun player deve evidenziare cosa giustifica i margini di ogni operatore WEB/ - P24 # Consigliabile partire dal fondo ricostruendo i passi e gli operatori intervenuti per rendere disponibile il prodotto Per ciascun operatore si stimano i costi sostenuti e i ricavi ottenuti in relazione a quel prodotto, ragionando su costi e ricavi unitari E bene ragionare prima sul valore aggiunto, poi sul margine lordo Evidenziare cosa giustifica i margini (trasformazione, accesso a competenze, aggregazione volumi, copertura della clientela ecc.) e quali sono i punti di forza / debolezza 24 12

13 L analisi della value chain è utilizzata per determinare chi presenta i margini più elevati (integrazione a monte / valle) WEB/ - P25 # Sorgenti potenziali di surplus per l operatore Costo minimo per ciascun operatore Surplus del cliente finale Surplus dell operatore Prezzo che i clienti sono disposti a pagare Prezzo di vendita al dettaglio Prezzo del grossista al dettagliante Prezzo del produttore al grossista Prezzo materia prima al produttore Materia prima Componenti Distribuzione Dettaglio Cliente finale 25 In alcuni casi è utile considerare prodotti e servizi complementari WEB/ - P26 #!" Costo Surplus Prezzo di mercato competitivo Batterie 125 $ 60 $ 50 $ 10 $ Servizi Personal stereo Cassette Materia prima Materia prima Sviluppo prodotto Assembl aggio Produzione Marketing Distrib. Marketing Vendita al dettaglio Cliente finale Prezzo al dettaglio Prezzo all ingrosso (brand) Prezzo all ingrosso (private label) Prezzo di acquisto 26 13

14 WEB/ - P27 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica SWOT Analysis 27 I due tipi fondamentali di vantaggio competitivo, combinati con l ambito delle attività per le quali l impresa cerca di ottenerli, porta a tre strategie di base per arrivare a prestazioni superiori alla media WEB/ - P28 $ Tipologie principali di vantaggio competitivo Costi bassi Differenziazione Tre principali strategie di base Leadership di prezzo Differenziazione Focalizzazione 28 14

15 Ogni strategia di base implica un cammino diverso nei confronti del vantaggio competitivo: bisogna scegliere il tipo di vantaggio competitivo a cui si aspira e insieme l ambito dell obiettivo strategico nel quale tale vantaggio deve essere ottenuto $ WEB/ - P29 Vantaggio competitivo Vantaggio basato su una struttura piú efficiente OBIETTIVO GENERALE BASSI COSTI Leadership di prezzo DIFFERENZIAZIONE Differenziazione Basata su caratteristica generica es. brand Ambito competitivo OBIETTIVO SPECIFICO Focalizzazione sui costi Focalizzazione sulla differenziazione Basata su elemento non imitabile es. hand made Vantaggio basato su una fonte di costo esclusiva 29 Ecco alcuni esempi WEB/ - P30 $!" Vantaggio competitivo BASSI COSTI DIFFERENZIAZIONE OBIETTIVO GENERALE Ambito competitivo OBIETTIVO SPECIFICO Acqua Guizza 30 15

16 In generale è errato scegliere una strategia e non perseguirla fino in fondo, inoltre l esperienza insegna che difficilmente i competitors permettono di seguire più di una strategia di base contemporaneamente WEB/ - P31 % Un impresa che si impegni in tutte le strategie di base senza riuscire a realizzarne nessuna rimane bloccata a metà del guado e non possiede alcun vantaggio competitivo Non possibile riuscire in più strategie di base perché il raggiungimento di tipi diversi di vantaggio competitivo richiedono azioni non coerenti tra loro Tre sono le condizioni che consentono a un impresa di ottenere contemporaneamente sia la leadership di costo sia la differenziazione La concorrenza sia bloccata a metà del guado I costi siano fortemente condizionati dalle quote di mercato e da interrelazioni tra i business L impresa realizzi per prima un innovazione tecnologica non imitabile 31 Ogni strategia presenta dei rischi più o meno elevati che ne determinano la sostenibilità da parte dell impresa: se la strategia non è sostenibile di fronte alla concorrenza non condurrà a realizzazioni superiori alla media del settore WEB/ - P32 $& $ Strategia Leadership di costo Rischi I concorrenti imitano senza costi di ricerca e sviluppo La tecnologia cambia Erosione delle fonti di leadership di costo Differenziazione I concorrenti imitano l èlemento differenziante I clienti non danno più valore alle basi di differenziazione Focalizzazione Il segmento scelto come obiettivo diventa strutturalmente poco attraente in quanto Scompare la domanda I concorrenti di ampio raggio occupano il segmento 32 16

17 Il modello di Porter tuttavia presenta alcuni limiti... WEB/ - P33 Superamento della pura impostazione strutturalista (SCP) Due strategie di base (costo e differenziazione) Esistono varianti alternative alle determinanti delle 5 forze: Rapporti di collaborazione e bundling (cooperazione) Relazioni industriali basate su fiducia (concertazione) L essenza della concorrenza è un processo dinamico Modifiche alla struttura ed attrattività di un settore derivano però da cambiamenti importanti nel quadro competitivo Taglio prescrittivo nella scelta della strategia competitiva Analisi strategica prescinde dalle fonti interne del vantaggio competitivo 33 WEB/ - P34 ' Il fondamento dello schema di Porter è l approccio S-C-P dell economia industriale che è stato in gran parte sostituito dalla teoria dei giochi Alcune ipotesi nell approccio S-C-P non hanno un riferimento pratico: Le relazioni aziendali non sono sempre di contrapposizione aspra. Molte relazioni sono caratterizzate da stima e fiducia tra le imprese Altre relazioni si collocano all interno di sistemi co-dipendenti costituiti da rete di imprese dove, la concorrenza esiste tra reti o all interno della rete Il modello è limitato dalla sua natura statica in quanto considera la struttura di un settore come stabile e determinata dall esterno, questo influisce sull intensità della concorrenza e quindi sulla redditività del settore. Invece la concorrenza non è un processo vincolato che determina prezzi e profitti e lascia la struttura del settore immutata, è al contrario un processo dinamico. Quindi il modello non tiene conto del fatto che la concorrenza altera la struttura di un settore sia in modo deliberato, attraverso le decisioni strategiche delle imprese, sia come risultato della conseguente interazione competitiva Porter parla dell effetto BUNDLING nel suo libro Il vantaggio competitivo, spiega i vantaggi e i rischi relativi a tale scelta. Per esempio un impresa che può praticare il bundling possiede più dimensioni sulle quale differenziarsi rispetto a un concorrente con un offerta più limitata

18 WEB/ - P35 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica - Quantificazione dei driver della strategia competitiva - Gestione del portafoglio prodotti e posizionamento competitivo SWOT Analysis 35 Le strategie competitive più utilizzate sono due: la leadership di costo e la differenziazione di prodotto WEB/ - P36 Tipi di strategie Differenziazione Parametri caratteristici Prezzo Qualità Leadership di Costo Scala dell impianto Utilizzazione della capacità produttiva Curve di apprendimento / esperienza Complessità Tecnologia 36 18

19 Ogni impresa presente su un mercato differenzia i propri prodotti da quelli dei competitors agendo su due fattori principali: prezzo e qualità WEB/ - P37 ( Il cliente finale differenzia i vari prodotti presenti su un mercato in base a: Prezzo Qualità Per qualità intendiamo una pluralità di parametri caratteristici di: Prodotto (prestazioni, affidabilità, svalutazione nel tempo, impatto ambientale, ) Servizi pre-vendita (finanziamenti, modalità di pagamento, velocità e tipologia di consegna, cortesia, ) Servizi post-vendita (assistenza, garanzia, ricambi, ) 37 L analisi della differenziazione di mercato si può effettuare utilizzando la matrice Qualità / Prezzo, la cui costruzione prevede alcuni step procedurali WEB/ - P38 )*&' Identificazione dei parametri caratterizzanti il mercato analizzato e del grado di importanza relativa Valutazione dei prodotti presenti sul mercato Costruzione della matrice Analisi dei risultati 38 19

20 L identificazione dei parametri caratteristici e della loro significatività relativa si ottiene attraverso la compilazione di appositi questionari valutativi WEB/ - P39 + Nella scelta d acquisto di xxxxxx quale importanza daresti a: (1 = Nessuna / 5 = Molto Importante) Dati: F = fattori Fattore Valutazione N = questionari compilati Valutazione della qualità Prezzo A B C D X X X X X X Y N x i= 1 (%) = 100 j 1..F j = F N j= 1 i= 1 ij x ij Dove: Y j = l importanza relativa del fattore j X ij = la valutazione del fattore j nel questionario i 39 Anche per la valutazione dei prodotti delle imprese si utilizzano questionari valutativi con valutazioni da 1 (minimo) a 5 (massimo) WEB/ - P40, Prodotto Prezzo (Y 1 ) Valutazione della qualità A (Y 2 ) B (Y 3 ) C (Y 4 ) D (Y 5 ) E (Y 6 ) Impresa A Impresa B Impresa C Impresa D Impresa E Impresa F

21 La costruzione della matrice qualità prezzo si ottiene attraverso relazioni matematiche dai dati rilevati WEB/ - P41 N w1 jk k = 1 Prezzo j = 5 N Y1 j = 1..M F N Yi wijk i= 2 k = 1 Qualità j = j = 1..M 5 N ( F 1) F Y i i= 2 Qualità Impresa C Impresa B Impresa F Impresa D Dove: M = numero di prodotti analizzati N = numero di questionari compilati w ijk = valutazione del prodotto j sul fattore i w 1jk = valutazione del prezzo del prodotto j 0 Impresa A Impresa E Prezzo Y 1 41 Analizzando la matrice così costruita le uniche situazioni ammissibili in un mercato stabile sono quelle situate lungo la retta in rosso WEB/ - P42 Il grafico segmenta i prodotti in base al rapporto qualità prezzo In alto a destra troviamo i prodotti di lusso In basso a sinistra quelli a prezzi e qualità inferiori La retta in rosso rappresenta il rapporto qualità prezzo visto dal mercato Se un impresa si trova al di sotto sta vendendo i propri prodotti con un prezzo più elevato del loro contenuto qualitativo (consigliabile una revisione dei prezzi o un incremento in uno o più fattori discriminanti) Se un impresa si trova al di sopra allora potrebbe decidere di vendere i prodotti ad un prezzo maggiore o ridurre gli standard qualitativi risparmiando sui costi In condizioni di stabilità le uniche situazioni permesse sono quelle lungo la retta in rosso (NB. eliminando prodotti o concorrenti la media varia?) 42 21

22 L economia di scala, driver importante per la leadership di costo, è determinata dalla componente di costi fissi dell impianto WEB/ - P43 Costi Totali = FC + Costi Unitari = FC V ( VC V ) + VC Se i costi fissi sono una percentuale elevata dei costi totali, ogni aumento di volume ridurrà in maniera significativa i costi unitari (economia di scala) 43 La scala dell impianto è generalmente rappresentata nel piano Costi Unitari / Volume, utilizzando un grafico bilogaritmico WEB/ - P44 Graficando l andamento dei costi unitari in funzione del volume di produzione si otterrebbe un andamento non lineare Utilizzando assi bilogaritmici si otterrà tipicamente una retta Costi Unitari log UC log ( UC) = a + b log ( V ) FC VC UC = FC + VC V b 1 Volume log V 44 22

23 L analisi della pendenza della curva Costi Unitari / Volume nel grafico bilogaritmico è un utile strumento per la determinazione della scala dell impianto WEB/ - P45 - log UC log UC log (s UC) log ( UC) = a + b log( V ) S è il fattore di scala (slope) e rappresenta l incremento di costi unitari al raddoppio del volume b = s = pendenza log log s 2 y = x s = 2 2 y1 x b 2 Es. s = 70% significa che raddoppiando il volume i costi unitari si riducono del 30% 1 log V log 2V log V s = ( ) ( ) log2 NC log NV OV OC NC = New Cost NV = New Volume OC = Old Cost OV = Old Volume 45 Differenti pendenze della curva bilogaritmica determinano differenti valori della BCG Slope WEB/ - P46 $ log UC Pendenza bilogaritmica BCG Slope Descrizione b = 0 s = 100% No scala, solo VC b = s = 90% Scala minima b = s = 80% Scala significativa b = s = 70% Scala elevata b = s = 60% Scala elevatissima (sospetto ) b = -1 s = 50% Solo FC log V b < -1 s < 50% Errore (perché?) b > 0 s > 100% Diseconomia di scala 46 23

24 La curva bilogaritmica viene determinata interpolando dati derivanti da osservazioni dell azienda e dei suoi competitors WEB/ - P47 ( Analisi Interne Metodologie eseguita con la collaborazione del cliente Suddivisione dei costi d impresa nelle loro componenti Individuazione degli economics delle singole voci di costo (interviste, osservazioni, buon senso ) Stima dei costi per volumi d impianto doppi Determinazione della BCG Slope Aggregazione di tutte le curve (media ponderata) Verifica Analisi Comparative Analisi regressiva dei dati disponibili Esterni - utilizzando volumi disponibili o stimati e Costi (Cross sectional / Time Series) Interni volumi e Costi (Cross Sectional / Time Series) Determinata la curva log log è possibile: Calcolare l Economia di Scala (ovvero determinare s) Stimare i Costi Unitari per una determinata dimensione d impianto 47 Un driver fondamentale della strategia competitiva di costo è l utilizzazione della capacità produttiva degli impianti / macchinari WEB/ - P48. & Come la scala dell impianto, l utilizzazione della capacità produttiva: Relaziona i costi unitari al volume Richiede la presenza di costi fissi per poter ridurre i costi unitari con il volume Prevede la presenza di limiti di capacità per alcuni costi fissi (costi fissi su piccoli range, costi variabili su grandi range) 48 24

25 I costi delle attrezzature possono essere considerati costanti per piccole variazioni di volume e variabili per range più elevati WEB/ - P49. Costi Unitari Costi Unitari Capacità limite Volume Per piccoli range di volumi l utilizzazione della capacità ha un andamento simile alla scala Volume Per range più grandi i costi delle macchine sono variabili a gradino vi è economia di scala quando la capacità è 100%? 49 La curva di apprendimento è una determinante della politica di costo, maggiore è l esperienza, minori saranno i costi unitari di produzione WEB/ - P50! " I costi unitari si riducono con il passare del tempo anche qualora il volume di produzione rimanesse costante a causa di: Maggiore esperienza Innovazioni tecnologiche Miglioramenti progettuali dei prodotti Miglioramenti organizzativi 50 25

26 La curva di apprendimento si può determinare mediante interpolazione del costo unitario di produzione (mediato dall inflazione) in funzione del volume cumulato di prodotti negli anni WEB/ - P51 + Prezzo / Ton ($ costante) Possibili problemi: Variazione della scala dell impianto negli anni Presenza di inflazione Esperienza cumulata dall impresa (miliardi di Ton) 51 La complessità determina un incremento di costi all aumentare della diversificazione dell azienda su diversi comparti e settori WEB/ - P52 &# La complessità determina costi unitari crescenti all aumentare della numerosità dei prodotti o delle attività dell impresa La complessità può avere effetti su: Produzione (tempi di setup elevati, giacenze elevate, linee produttive più lunghe spesso con volumi di produzione inferiori) Distribuzione / Vendite (necessità di forza vendita con conoscenza approfondita della linea di prodotti, aumento costi di giacenza e di distribuzione) Amministrazione (controllo del sistema, coordinamento difficoltoso) 52 26

27 Un esempio di complessità si può determinare analizzando i costi necessari per connettere un certo numero di persone: all aumentare del numero di persone connesse i costi per persona aumentano in ragione più che lineare WEB/ - P53 &# Numero di persone da collegare Numero di connessioni [N(N-1) / 2] Costo per persona (# conn. / # pers.) Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l impatto combinato presenta un minimo assoluto WEB/ - P54 & Costo Unitario Gestendo meglio la complessità si riducono i costi Impatto combinato Complessità Complessità ridotta Scala Volume 54 27

28 Complessità ed economie di scala tipicamente sono fattori contrastanti, conseguentemente l impatto combinato presenta un minimo assoluto WEB/ - P55 I costi di produzione spesso differiscono a causa dei differenti livelli tecnologici delle imprese Gli effetti della tecnologia si manifestano sia nel prodotto che nel sistema produttivo È importante stabilire come i livelli tecnologici influenzano i costi in modo da quantificare gli altri driver (Scala sulle differenti curve di tecnologie, apprendimento) Non vi è una metodologia specifica per valutare gli impatti della tecnologia (inferenze statistiche di dati storici, simulazione di modelli di costo, ) 55 WEB/ - P56 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica - Quantificazione dei driver della strategia competitiva - Gestione del portafoglio prodotti e posizionamento competitivo SWOT Analysis 56 28

29 La matrice BCG è un utile strumento per identificare i settori del mercato in cui investire e quelli in cui uscire WEB/ - P57 - Alta 20% = dimensione attuale del business (volumi, ricavi) Crescita annua del mercato di riferimento Crescita media del mercato 10%? Bassa 0% 50% Alta 10% Quota di mercato* Quota di mercato del proprio business 1% Bassa * Spesso puó essere realistico considerale la quota di mercato del proprio business relativa al leader di mercato 57 Ogni business è suddiviso in quattro quadranti, in ognuno dei quali si richiedono differenti strategie WEB/ - P58 -!"? Stars: - Una star è il leader di mercato per velocità di crescita / espansione - Se un business incerto ha successo è destinato a divenire una star - Non necessariamente produce cash flow positivi - Richiede investimenti importanti per fare fronte alla crescita di mercato e per ridurre gli attacchi dei competitors Question Marks: - Business che operano in settori a crescita elevata ma con % di mercat\o basse - Molti business nascono come? quando si entra in un mercato nuovo in cui non vi è già un leader consolidato - Richiedono molti investimenti in impianti, strutture e personale per tenere testa alla crescita del settore - È importante eseguire una analisi dei ritorni Cash Cows: - Quando un mercato ha una crescita media annua inferiore al 10%, la star diviene una cash cow se si possiede la quota di mercato più elevata - Produce utili e non richiede molti investimenti a causa della crescita limitata del settore Dogs: - Business con % piccole in mercati a bassa crescita - Sono vicini al break even - Impegnano troppo il management rispetto alla loro redditività e dovrebbero essere eliminati Quando la quota di mercato è piccola la azienda deve investire per aumentare la propria posizione? 58 29

30 L analisi del ciclo di vita di un prodotto è utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di un impresa, individuare le leve di marketing più opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future WEB/ - P59 Volumi di vendita Rallentamento crescita: Copertura distributiva ottimale Mercato poco appetibile e stabile Saturazione Riduzione vendite: Comparsa di prodotti nuovi / sostitutivi Obsolescenza Introduzione Sviluppo Maturità Declino Tempo Evoluzione lenta: Inerzie nei consumatori Messa a punto tecnologica e distributiva Forte concorrenza indiretta Inerzia della grande distribuzione Crescita rapida: Elevata disponibilità del prodotti Aumento pressione di marketing per ingresso concorrenti Distribuzione regolare dei costi di produzione 59 Uno strumento più completo ed affidabile per la determinazione della posizione competitiva di una azienda è la matrice di posizionamento strategico WEB/ - P60 ) La matrice di posizionamento strategico differenzia le imprese ed i loro prodotti in base a: Maturità del mercato Calcolata su una scala di 16 valori, mediando 8 parametri significativi (Tasso di crescita, Potenziale del settore, Linea di prodotti, Numero di competitors, Stabilità della quota di mercato, Modalità di vendita, Facilità di ingresso, Tecnologia) Posizione competitiva Calcolata su una scala di 15 valori, mediando due quantità: Quota di mercato relativa e Fattori di successo 60 30

31 Per la determinazione della maturità del mercato ogni singolo parametro viene riportato in tabella utilizzando opportune funzioni di ripartizione WEB/ - P61 )& Tasso di crescita Potenziale del settore Linea di prodotti Numero di competitors Stabilità della quota di mercato Modalità di vendita Facilità di ingresso Tecnologia Media prodotto X Neonata X 4 X In sviluppo X X X X X 4 Consolidata X 4 X Obsoleta La quota di mercato relativa ad ogni concorrente si determina in percentuale rispetto alla quota detenuta dal leader di mercato, al quale viene accreditato un bonus per la leadership WEB/ - P62 * La quota di mercato relativa si determina: Per il leader di mercato dividendo la sua quota per quella posseduta dal secondo Per gli altri competitors come percentuale rispetto a quella del leader (posta uguale a 1) Impresa Vendite Quota di mercato (%) Quota di mercato relativa Posizionamento A B C D E F G H I Altri Totale (22.06/11.03) = 2.00 (11.03/22.06) = 0.50 (7.35/22.06) = 0.33 (3.68/22.06) = 0.17 (9.19/22.06) = 0.42 (7.35/22.06) = 0.33 (3.68/22.06) = 0.17 (9.19/22.06) = 0.42 (5.51/22.06) = Dominante > Forte Favorevole Mediocre Debole A B E H C I F D G 62 31

32 Determinati i fattori di successo del settore e l importanza relativa, attraverso interviste con forza vendita e clienti (diretti ed indiretti) si determina il posizionamento di ciascun concorrente WEB/ - P63 Posizionamento Prezzi Bassi Qualità Risposta rapida Consegna in tempo 40 % 25 % 10 % 25 % Media Dominante Forte Favorevole Mediocre G D H F A C E B I F G E B I A H D C G I H D C F B E A G F B D I A H E C I C E A G H F D B 3.0 Debole La posizione competitiva si calcola mediando aritmeticamente i valori di quota di mercato relativa e dei fattori di successo WEB/ - P64 Posizionamento Quota di mercato relativa Fattori di successo Posizione competitiva 15.0 Dominante 14.0 Forte Favorevole Mediocre B C A D E I G H F I C E A G H D F B F I C D A G B H E 3.0 Debole

33 I valori così determinati di maturità dei mercati e posizione competitiva determinano le due dimensioni attraverso le quali si differenziano le imprese concorrenti WEB/ - P65 ) Posizione competitiva Dominante Maturità del settore Neonata In sviluppo Consolidata Obsoleta Natural Development Forte Favorevole Mediocre Debole Selective Development Prove Viability Out 65 WEB/ - P66 Struttura del corso Il modello di Porter La strategia competitiva Strategie per il raggiungimento del vantaggio competitivo Strumenti e metodologie per l analisi strategica SWOT Analysis 66 33

34 La SWOT analysis permette di analizzare da una parte i punti di forza e di debolezza della propria organizzazione e dall altra le opportunità e le minacce del proprio settore WEB/ - P67 /%01 Analisi INTERNA Punti di forza Punti di debolezza Analisi ESTERNA Opportunità Minacce 67 L analisi interna utilizza come strumento il modello della catena del valore, l analisi esterna utilizza il modello delle cinque forze competitive WEB/ - P68 /%01!2" Analisi INTERNA: Determinazione dei vantaggi competitivi di costo e differenziazione Analisi ESTERNA: Valutazione dell attrattività del settore Determinazione dei punti di forza (strenght) e di debolezza (weakness) rispetto ai concorrenti del settore Determinazione delle opportunità (opportunity) e delle minacce (threaten) del settore Modello della catena del valore Modello delle 5 forze competitive 68 34

35 La SWOT analysis è un utile strumento per riassumere i risultati strategici interni ed esterni WEB/ - P69 /%01!2" + $ Strengths Weakness - Brand - Qualità del prodotto - Valore percepito - Fedeltà - Efficacia distributiva - Economie di scala - Copertura geografica - Disponibilità di capitali - Cash Flow - Capacità di leadership - Rapidità di risposta e flessibilità 3 $ + Opportunities Threats - Dimensioni e crescita del mercato - Posizionamento competitivo/economics - Strategie apparenti - Barriere all entrata - Bisogni del cliente 69 L analisi dell ambiente interno porta ad evidenziare i punti di forza e di debolezza dell azienda WEB/ - P70 $ ESEMPLIFICATIVO Overall market position Sourcing & production Product offering Strengths - High quality mineral sources - Well situated to serve Italian clients - Industrial experience Weaknesses - - Dependence on one market vs European presence of the major players Limited sales & marketing capabilities/efforts - Complex product assortment - Low brand awareness Sales & distribution 70 35

36 L analisi dell ambiente esterno opportunità e minacce del settore WEB/ - P71 $ ESEMPLIFICATIVO Market size and trends End user behaviour Trade behaviour/ channels Product segments Opportunities - - Capture clumping market share (also in other growing EU market) Leverage on end user quality perception to defend market share and profitability Threats - Profitability may be attacked if price competition continues (next moves vs. leading competitor will be key) - Difficult to appeal to trade on factors other than price (eg. package, service) Competitors 71 36