La ricerca dell eccellenza nei servizi di private banking e wealth management

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1 Mercato La ricerca dell eccellenza nei servizi di private banking e wealth management Conoscere la clientela e affinare la segmentazione sarà un attività cruciale per il management strategico che opera nel settore del private banking, vista l esigenza di differenziare le offerte in un mercato relativamente frammentato e competitivo. Costruire distintività intorno a offerte che potrebbero essere percepite come similari e riposizionare il modello di offerta sono oggi i principali obiettivi nel private banking. LL attività di private banking, nata all epoca rinascimentale dall economia mercantile come tramite tra l attività di commercio e la finanza, servì ad aiutare i primi commercianti e industriali a gestire i propri affari, a procurasi dei prestiti, a salvaguardare le ricchezze e a far fruttare il valore commerciale dei possedimenti. Oggi con tale termine si intende in particolare uno stile bancario, che trae le proprie origini in Svizzera ma che si caratterizza per una certa difficoltà nel ritrovare una definizione univoca, considerata la sua evoluzione storica che ha risentito delle caratteristiche dei paesi in cui si è sviluppata. Le leggi locali, di fatto, hanno influenzato l organizzazione e la distribuzione dell offerta private. Ciononostante, per quanto essa presenti connotati di difficile definizione sia per la soggettività dei criteri applicati nell individuare il mercato di riferimento, sia per la varietà dei contenuti della gamma di servizi offerti dai diversi operatori, esiste un denominatore comune che tra le diverse possibili definizioni consente di delineare questa attività come un servizio rivolto a sviluppare soluzioni personalizzate e di alta qualità per la clientela e meno orientato all attività Anna Omarini Università L. Bocconi di puro investimento monetario. Il vero elemento caratterizzante dunque pare esulare dal contenuto in quanto va a concentrarsi sulla definizione del mercato di riferimento e sulle modalità di erogazione di questo servizio che di necessità è centrato sul cliente. Sicché, conoscere la domanda significa da un lato quantificare il potenziale e, dall altro, delineare le principali caratteristiche attitudinali e comportamentali del segmento. In futuro, la segmentazione sarà un attività cruciale per il management strategico di questo comparto, vista l esigenza di differenziare le offerte in un mercato relativamente frammentato e competitivo, quale è quello del private banking. Ciò ha come principale obiettivo quello di costruire distintività intorno a offerte che potrebbero essere percepite come generiche e similari, sino al limite di generare nel cliente una più accesa sensibilità al prezzo e per questa via contenere ogni opportunità di incremento nei margini di profitto. Poiché l attività di private banking valorizza il concetto di centralità del cliente, è opportuno che si chiarisca il suo più profondo significato, che deve condurre a ragionare in termini non solo di

2 cliente, come homo economicus, bensì di cliente come individuo, cioè persona dotata di valori, di sentimenti, di aspirazioni e di gusti con l obiettivo di comprenderne anche la sua dimensione economica. Oggi, il cliente mostra uno stile di vita più orientato a una fusione di tendenze diverse, ma non per questo impredicibili, casuali o caotiche. Semplicemente egli sintetizza in sé un lifestyle diverso da quelli stabili e di classe (in termini sociologici) di epoche precedenti, anche se non lontane. Egli combina, anche nella relazione con la banca, un modello transazionale con uno di tipo relazionale secondo approcci situazionali/contingenti. Riposizionare il modello di offerta partendo dal cliente Parlare di posizionamento vuol dire riconoscere alcuni elementi caratteristici che rendono visibile al mercato la propria offerta di private banking. In particolare vuol dire prendere in considerazione le variabili seguenti: 1. il target di clientela; 2. l ampiezza della gamma di offerta e il livello di personalizzazione del servizio; 3. la combinazione dei canali impiegati per raggiungere il target o più propriamente identificare il sistema di erogazione da dedicare. In questa sede approfondiremo in particolare le prime due variabili. Per quanto concerne la prima, identificare il target, significa decidere a quale mercato rivolgersi e da sempre ciò si è realizzato nell identificare e affinare i criteri di segmentazione che meglio potevano rispondere alle esigenze congiunte della domanda e dell offerta. In questo comparto dell attività bancaria gli assets under management sono serviti per rispondere a un duplice obiettivo: strategico e organizzativo. Nel medio-lungo periodo però tale criterio mostrerà le sue debolezze circa le capacità predittive di cogliere appieno le opportunità presenti nei singoli clienti. Quanto alla seconda variabile, è necessario che si rinnovi la relazione bancacliente anche attraverso la creazione di esperienze e significati nuovi per il consumatore, che non può essere più considerato solo un target. Bisogna riconoscere l accresciuto potere di acquisto del cliente, che gli deriva dalla possibilità di informarsi, acquisendo una maggiore capacità di confrontare le offerte. Le risposte che provengono dal mercato, in molti settori, mostrano lo sviluppo di strategie sempre più focalizzate sulla sua soddisfazione e sul suo mantenimento nel tempo. A questo fine ogni azienda, e dunque anche quella bancaria, deve disporre di una forte flessibilità produttiva, ma deve altresì sviluppare una contestuale capacità di ascolto. Vi è dunque, a maggior ragione nel comparto del private banking/wealth management, un passaggio necessario verso la personalizzazione dell offerta che, ancorché focalizzarsi sul prodotto, deve agire sul processo di interazione con il cliente. Lo sviluppo e il consolidamento di relazioni solide con i clienti sono le chiavi del successo e ciò vuol dire ricercare una differenziazione che si basa sulla capacità della banca e del suo brand di offrire un esperienza unica, di valore e duratura nel tempo ai propri clienti. La capacità di offrire un servizio personalizzato al cliente rien- L azienda deve disporre di una forte flessibilità produttiva, ma deve altresì sviluppare una contestuale capacità di ascolto

3 Mercato La value proposition della banca può prevedere, oltre al nucleo centrale di servizi, altri servizi che consentano una diversificazione e una personalizzazione tra nelle modalità attraverso le quali la banca giunge alla costruzione della sua fedeltà. In questa prospettiva è necessario mutare l approccio nella relazione con il cliente; le eterogeneità presenti nella domanda devono essere comprese e valorizzate per massimizzare la soddisfazione del cliente e non invece omogeneizzate e ridotte. In questa logica, la differenziazione da ricercare potrebbe basarsi sulla personalizzazione dei servizi accessori oltre a ricercare la condivisione della natura simbolica ed esperienziale della promessa di marca. Nel corso di un recente studio realizzato dal Newfin 1 su richiesta di SINT Spa 2, si è deciso di intraprendere un percorso di analisi volto ad approfondire la comprensione delle esigenze del cliente private e che ricercasse i driver in grado di meglio agire sulla sua customer satisfaction e loyalty. La ricerca è stata realizzata attraverso una fase qualitativa di indagine e tramite 300 interviste personali domiciliari rivolte a clienti bancarizzati decisori finanziari caratterizzati da un patrimonio finanziario mobiliare pari o superiore a euro. Le interviste sono state realizzate nelle quattro ripartizioni geografiche del Paese (nordovest, nord-est, centro, sud e isole), tenendo presente la diffusione nazionale della ricchezza 3. Sono state sondate l area della gestione di portafoglio, nella quale confluiscono le richieste per una gestione ottimale dei rischi, dell orizzonte temporale e di tutti gli aspetti volti a ottimizzare la performance del patrimonio conferito in gestione. Ma soprattutto si è deciso di approfondire l area dell individuo come persona e i temi inerenti il modello del ciclo di vita (lifestyle issues), con l obiettivo di verificare le attese dei clienti private in ordine al servizio, al concetto di eccellenza e alla potenziale espansione dell offerta. Il tutto è stato realizzato avendo come fine ultimo quello di accrescere la customer satisfaction e la customer loyalty dei clienti. Il significato di private banking per i clienti e i passi verso l eccellenza del servizio Partiamo dunque con il riconoscere la value proposition percepita dai clienti. Gli attuali fruitori, spontaneamente, tendono a limitare e a circoscrivere il suo contenuto alla gestione finanziaria del patrimonio mobiliare. Nel vissuto attuale il private banking è solo un upgrade del servizio di consulenza e gestione che chiunque può trovare in banca (o presso un promotore finanziario), in termini di relazione e di ascolto da parte di qualcuno dedicato. Si tratta certamente di un upgrade significativo perché nella realtà o nella sua prefigurazione sottrae il facoltoso dalla massa dei risparmiatori comuni, lo colloca in una situazione di privilegio, offrendogli importanti opportunità connesse a una gestione qualificata del suo patrimonio. In questo servizio di alto livello, centrale 1 Centro di ricerca sull innovazione finanziaria dell Università Luigi Bocconi. 2 Società per i servizi del terziario avanzato. 3 La ricerca si è avvalsa della collaborazione di GfK Eurisko per la conduzione della fase qualitativa e per la somministrazione e rielaborazione dei questionari relativi alla fase estensiva

4 Pensi a un servizio di eccellenza: in che misura è d accordo con le seguenti affermazioni fig. 1 Base: totale campione n=300 (valori in %) Considero eccellente un servizio che: è molto curato nei dettagli è molto rispondente e adatto alle mie esigenze offre un trattamento superiore alle aspettative è in grado di accogliere qualunque mia richiesta Voto molto+abbastanza Voto molto è in grado di anticipare i miei desideri è esclusivo, un esperienza per pochi Fonte: Newfin/Sint, 2006 e fondamentale è la relazione fiduciaria con la figura del private banker. L assenza di offerta di altri servizi in aree diverse e collaterali non stupisce né determina attese di cambiamento in quanto i servizi private (in generale) sono ancora molto giovani e per di più nel vissuto attuale non esiste, ovvero non si conosce, un offerta alternativa. Ancora pochi hanno coscienza di realtà estere in cui il servizio è diverso. Tuttavia, per quanto possa risultare difficile prefigurare il diverso e il nuovo, vi è una minoranza qualificata che indica che il servizio di private banking potrebbe evolversi, diventando maturo fino a comprendere altro che non la gestione finanziaria. La banca in qualità di facility manager sarebbe così in grado di offrire soluzioni altamente personalizzate, che devono però rispettare l esigenza del singolo cliente di non perdere il controllo della propria vita, di sentirsi attore e decisore in prima persona. Poiché una quota significativa del segmento di clienti in esame è sensibile ai temi del prestigio, della fruizione di beni di alta gamma oltreché al trattamento privilegiato in termini di eccellenza, tale componente del mercato non fatica a evidenziare dalle proprie esperienze di vita ciò che si caratterizza come eccellenza di servizio (fig. 1), sperimentata/sperimentabile prevalentemente in contesti diversi e alternativi alla vita quotidiana, come il tempo libero, le vacanze, i viaggi, l ospitalità, gli acquisti in beni di prestigio. È in questo solco dunque che possiamo affermare che il private banking e il private banker in forza del suo ruolo di osservatore privilegiato dei bisogni del cliente, finanziari e non deve assumere i connotati di servizio personalizzato più vicino e contiguo alla famiglia benestante e ai suoi bisogni in una prospettiva di wealth management (fig. 2). Da ciò consegue l obiettivo di creare un identificazione concettuale tra private banking e gestione finanziaria, così da permettere di allargare il raggio di azione e di ascolto ad altre lifestyle issues. La ricerca durante la fase quantitativa ha permesso di sottolineare come l assenza di offerta di servizi in aree diverse e collaterali (coinvolgimento in eventi esclu- Questa area del mercato ricerca l eccellenza nel rapporto con la banca così come lo fa in contesti quali il tempo libero, gli acquisti, ecc

5 Mercato fig. 2 Private banking e wealth management Private banking Private banker Gestione del patrimonio Centralità della relazione (servizio di eccellenza Contesto di ascolto - attenzione -cortesia Individuazione/sollecitazione di bisogni di lifestyle Anticipazione dei desideri Wealth Management Fonte: Newfin/Sint, 2006 Tre cluster: ricchezza al servizio del lifestyle ; approccio professionale alla ricchezza ; ricchezza della maturità sivi e servizi extrabancari per la casa e la famiglia) sia una realtà condivisa dalla maggior parte dei private banker. Avendo un interesse volto a comprendere anche questa dimensione extra-finanziaria, la ricerca, attraverso una cluster analysis realizzata sulla base di un set di variabili socio-demografiche e comportamentali, ha individuato tre gruppi tipologici all interno della popolazione private. Per facilitare la descrizione dei tre profili e considerato il peso rilevante del ciclo di vita, i tre gruppi sono stati collocati su una curva che tiene in considerazione tale dimensione e rappresenta le tre diverse modalità di vivere e gestire la ricchezza (fig. 3). In particolare: il gruppo della ricchezza al servizio del lifestyle è il gruppo più disinvolto e probabilmente competente che interagisce più spesso con specialisti Sim/Sgr, ma che sceglie comunque di delegare la gestione degli investimenti in prevalenza perché i suoi interessi sono altrove e, dunque, si lascia guidare da logiche relazionali e fiduciarie; il gruppo dell approccio professionale alla ricchezza è il gruppo più competente ed evoluto, che ricerca la formula per la gestione ottimale degli investimenti, che distribuisce il proprio patrimonio fra un maggior numero di providers, ricercando servizi all avanguardia e specializzazione. La soddisfazione di questi clienti può ritrovarsi, in prevalenza, negli attributi di contenuto del servizio (gamma, supporti e value for money) ma anche nei segnali offerti di esclusività; il gruppo della ricchezza della maturità, infine, ha una gestione più tradizionale e delegante: tipicamente una sola istituzione di riferimento, spesso una banca generalista, con cui intrattenere relazioni stabili alimentate da una forte attribuzione di fiducia/affidabilità. Il mondo della clientela private dunque non è un mondo omogeneo, ma presenta al suo interno almeno tre caratteriz

6 fig. 3 I tre volti della clientela private Gruppo C La ricchezza della maturità 33% (corrispondente a circa famiglie) Profilo socio-demo di età matura (oltre i 64 anni); pensionati; con profilo culturale medio/basso; Wealthstyle (modus vivendi e gestione) la ricchezza è un mezzo per una buona qualità della vita e va conservata; la gestione è delegante per necessità/inerzia. Gruppo B L approccio professionale alla ricchezza 29% (corrispondente a circa famiglie) Profilo socio-demo di età centrale (fino a 54 anni), spesso con partner e figli, con profilo culturale elevato; dirigenti d azienda, residenti nel nord-ovest; Wealthstyle (modus vivendi e gestione) la ricchezza è un fine e un segnale di successo raggiunto; la gestione è evoluta, la relazione con le istituzioni articolata e guidata da logiche di concretezza, modernità e specializzazione. Gruppo A La ricchezza al servizio del lifestyle 38% (corrispondente a circa famiglie) Profilo socio-demo giovani (fino a 44 anni), spesso single, con profilo culturale elevato; liberi professionisti o dirigenti; con patrimonio spesso ereditato. Wealthstyle (modus vivendi e gestione) la ricchezza è un mezzo per un lifestyle di alto livello; nonostante i segnali di competenza la centratura è altrove, pertanto la gestione è delegata su basi relazionali fiduciarie. Fonte: Newfin/Sint, 2006 zazioni tipologiche legate sia al ciclo di vita che al modo di vivere e gestire la propria ricchezza. Ciascun gruppo, coerentemente al proprio profilo, esprime delle differenze anche in relazione all elaborazione di un modello ottimale di offerta, seppure, a livello complessivo, possa restare valida la focalizzazione da parte del target private su un offerta il più possibile articolata e completa supportata da strutture connotate per competenza, prestigio e visione globale. Per quanto riguarda gli altri servizi, quelli maggiormente indicati sono i cosiddetti servizi consulenziali affini: la consulenza legale tributaria; la consulenza immobiliare; l art banking (o comunque l attenzione verso forme alternative di investimento in beni rifugio); e vi può essere anche in un ottica di elevato affidamento la programmazione economica ai fini dell ottimizzazione del patrimonio. Più facile invece per i clienti è prefigurare un offerta prestigiosa, come l invito a eventi culturali e mondani, anche di lusso. Si tratta dunque di far evolvere gli schemi, i criteri di segmentazione e il paradigma di marketing nel private banking/wealth management, affinché si sappia riconoscere e valorizzare la non omogeneità del target, con l obiettivo di accrescerne la fedeltà nel medio lungo periodo. Anna Omarini - Ricercatore di Economia dei Mercati e degli Intermediari Finanziari all Università L. Bocconi e Docente senior SDA Bocconi Il mondo della clientela private non è omogeneo ma presenta caratterizzazioni tipologiche legate sia al ciclo di vita che al modo di gestire la propria ricchezza