Alessandro Danovi. Brescia, 4 marzo Convegno La Gestione dei processi di Turnaround aziendale

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1 Centro Findustria Università degli Studi di Bergamo Entrepreneurial Lab OCRI - OSSERVATORIO CRISI E RISANAMENTO DELLE IMPRESE Brescia, 4 marzo 2011 Convegno La Gestione dei processi di Turnaround aziendale Alessandro Danovi

2 Sommario 1. Cause e sintomi e di declino delle imprese. 2. Attori e momenti tipici dei processi di turnaround. 3. Le fasi del processo di Turnaround La fase diagnostica e la valutazione delle opzioni disponibili. Il ripensamento strategico. Il cambiamento organizzativo. La ristrutturazione societaria.

3 1.1 Cause di crisi Cause di crisi Fenomeni straordinari?

4 crisi d impresa Le crisi d impresa sono un fenomeno storico: sono sempre esistite FATTORI DI CRISI: variazioni spaziali dei costi di lavoro variazioni prezzi /approvvigionamento materie prime (nuovi paesi) variazioni del sistema dei cambi accelerazione dell evoluzione tecnica inflazione (oneri finanziari) Conseguenze: Approccio soggettivo: causa della crisi è il management (o i soci) Approccio oggettivo: non sempre colpa dell imprenditore ANALISI TIPO DI CRISI: da inefficienza da sovra capacità/rigidità da decadimento dei prodotti da carenza di programmaz./innovazione da squilibrio finanziario 4

5 La crisi è una delle fasi del ciclo di vita dell azienda, può essere una fase transitoria o portare all insolvenza E normale che le aziende nella loro vita attraversino una o più fasi di difficoltà che, a volte, causano il loro definitivo declino: esse assumono particolare gravità nelle fasi recessive dell economia Le opzioni strategiche percorribili e le possibilità di successo diminuiscono con l avanzare della crisi; essa degenera sempre in insolvenza se non si assumono provvedimenti adeguati in tempi brevi L effetto congiunto della recessione e del credit crunch rende particolarmente problematica la realizzazione dei piani di risanamento Performance Opzioni disponibili Problemi di performance Stress finanziario Crisi di liquidità Insolvenza Tempo Tempo Fonte: materiale PWC Coopers 7

6 1.2 I sintomi: non sempre si riconoscono per tempo Molto spesso la storia delle crisi aziendali è caratterizzata da una serie di percezioni errate da parte di chi gestisce l azienda, che sottovaluta i segnali di crisi o li nega, coscientemente o inconsciamente, sperando che le soluzioni arrivino da una ripresa del mercato o da qualche evento esterno Non c è nessun problema Performance e opzioni Stiamo affrontando una fase di mercato negativa ma andiamo meglio dei concorrenti Abbiamo qualche problema ma è tutto sotto controllo: dal prossimo anno faremo +15% Stiamo attraversando una crisi ma l azienda è solida: non siamo disposti ad accettare condizioni dai creditori o da nuovi partner Tempo Siamo stati vittime di una congiura da parte delle banche Fonte: materiale PWC Coopers 8

7 La crisi presenta dei sintomi di gravità crescente che si autoalimentano, ignorarli porta ad un loro inesorabile aggravamento Saturazione delle linee di credito Episodiche irregolarità pagamenti forniture Frequenti sconfinamenti di fido Strutturali irregolarità pagamenti forniture Revoche fido e richieste di rientro Irregolarità pagamenti erario e dipendenti Segnalazione sofferenza in CR Azioni ingiuntive ed esecutive Dichiarazione di insolvenza Fonte: materiale PWC Coopers 9

8 Altri segnali d allarme Early Warning Signs Indicatori finanziari (quantitativi) Ritardo nel presentare i dati finanziari Turnover nelle aree chiave Sistematici scostamenti dalle previsioni Aumento dell esposizione verso i fornitori Ricorso ad operazioni finanziarie straordinarie Indicatori esterni (qualitativi) Perdita di importanti clienti/commesse Aggressioni da parte dei concorrenti Sfiducia di alcuni finanziatori/banche Indicatori settoriali Altri indicatori che non sbagliano mai Corporate jets/yachts Great corporate offices Part time executives Corporate art collections The secretaries have secretaries Fonte: materiale PWC Coopers Alix partners 10

9 2. Attori e momenti tipici dei processi di turnaround. Tutti gli stakeholders sono attori del processo di ristrutturazione. Occorre gestire al meglio l equilibrio degli interessi Le difficoltà vanno comprese e le soluzioni spiegate nel modo giusto ai diversi soggetti coinvolti in modo da coagularne il consenso investitori banche obbligazionisti fornitori clienti concorrenti azionisti CONSULENTI management dipendenti CONSULENTI (legali, industriali, finanziari, amministrativi etc.) Visione oggettiva Non committed con il passato Azienda in crisi sindacati 12 previdenza erario governo enti locali

10 3. Le fasi del processo di Turnaround Stabilizzazione Analisi Riposizionamento Uscita Identificare Attuazione della le opzioni soluzione strategiche finanziaria Identificare i problemi immediati Comprare tempo Analizzare il business Elaborare il piano di azione Negoziare il consenso Gestire la ri-generazione del valore Uscita Identificare le azioni operative Rilancio industriale Rules of the Generic Turnaround (Alix Partners) 4You can analyze anything in six weeks 4If you can t implement it in eighteen months, you can t implement it at all 4The 80/20 rule works Fast is better than perfect 4Keep it simple

11 La fase diagnostica e la valutazione delle opzioni disponibili. Il ripensamento strategico. Il cambiamento organizzativo. La ristrutturazione societaria

12 Una strategia per ogni fase Area Emergenza Stabilizzazione Sviluppo Focus Difesa, fermare l emorragia Margini di utile Vantaggio competitivo sostenibile Prodotti Tagliare quelli Profitti, non Nuovi prodotti e che perdono quote di mkt rinnovi Costi Tagliare e cedere Riduzione e controllo Efficienza e produttività Produzione Tagliare, liquidare, disinvestire Limitare gli investimenti Investimenti Gestione finanziaria Cash flow Rapporti con le banche Attrazione capitali Fonte: materiale PWC- Le fasi del processo di ristrutturazione

13 Definizione del piano di ristrutturazione Turnaround Industriale Ristrutturazione del debito Disinvestimenti Iniezione di capitale Riorganizzazione / nuovi investimenti Rifocalizzazione sul Business Rinnovo Management Riscadenziamento / rifinanziamento / svalutazione Nuovi finanziamenti Garanzie Real estate Non core businesses Nuovi progetti Azionisti di riferimento Nuovo investitore finanziario / Fondo di distress Nuovo investitore strategico Il piano deve garantire un corretto bilanciamento tra sacrificio, rischi e vantaggi tra le differenti parti coinvolte 13

14 CULTURA DELLA CRISI DECLINO (rimediabile) interventi/turnaround turnaround CRISI (difficilmente rimediabile) occorre: attenzione alla rilevazione dei sintomi di declino rafforzare il valore nelle situazioni di non crisi le ristrutturazioni vanno fatte quando le cose vanno bene (Tatò) La crisi è fonte di rischi ma anche di opportunità