Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori

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1 Le competenze organizzative come vantaggio distintivo di Domenico Bodega Processi di cambiamento strategico e organizzativo richiedono attori rapidi nel pensiero, nel giudizio, nell azione e nella parola. Concentrato su finalità complesse e sulle necessità dell organizzare, chi ha responsabilità in aziende, a qualsiasi livello, spesso orienta la propria attenzione su obiettivi immediati, di breve termine, e dedica un minor tempo nel costruire, sviluppare e mantenere relazioni dense con i propri collaboratori. L obiettivo fondamentale di questi cambiamenti, nelle loro varie forme, è fronteggiare l incertezza causata dal veloce ritmo di variazione dell ambiente competitivo, istituzionale e tecnologico dell azienda, attraverso l aumento della flessibilità dei processi produttivi, del consolidamento di cultura manageriale diffusa e di un orientamento prioritario al cliente. Molti di questi cambiamenti sono orientati alla ridefinizione dei processi produttivi e, con l introduzione dei sistemi di produzione snella, l obiettivo prevalente è quello d innovare attraverso l automazione, l eliminazione di compiti ridondanti nonché la riduzione dei livelli gerarchici di supervisione. La gestione della conoscenza e l elaborazione dell informazione rappresentano allora elementi essenziali per la realizzazione di risultati organizzativi significativi per imprese che operano in un contesto globale. Questi cambiamenti richiedono competenze e responsabilità di qualità diverse: da chi ricopre posizioni direzionali ci si aspetta lo sviluppo di capacità in grado di concepire e di realizzare strategie originali e complesse, di affrontare e gestire gradi di libertà strategica decrescenti, di proteggere e accrescere il capitale intangibile dell organizzazione, di garantire un clima di lavoro positivo ed equilibrato, di coltivare relazioni di lungo periodo con differenti attori istituzionali. Comau rappresenta un caso di processo di cambiamento guidato da una forma particolare di leadership partecipata e orientata all integrazione. VIII

2 Le competenze essenziali che hanno distinto il governo dei processi di cambiamento di Comau hanno riguardato: > > la capacità di sostenere la competitività, associata con la capacità di ottenere e di fare un uso appropriato delle conoscenze diffuse e delle informazioni, di riconoscere differenti modelli di creazione di valore in un ambiente competitivo, di selezionare le dimensioni più critiche, per poter accelerare i processi decisionali > > la capacità di gestire la complessità, la capacità di trasformare idee in nuove possibilità, nuove possibilità in obiettivi e obiettivi in decisioni, di creare e di diffondere una visione (di andare al di sotto e al di là della superficie), di comprendere i valori centrali dell organizzazione, un attitudine ad affrontare interessi differenti e a volte conflittuali; la capacità di mantenere un network di relazioni sociali in coerenza con la criticità della gestione degli attori che hanno interessi principali nell azienda italiana > > una capacità plastica di adattamento che implica una disponibilità al cambiamento e alla flessibilità, la capacità di affrontare la pressione, una caratteristica dominante delle attività complesse, di creare e tradurre valori in simboli per le proprie persone, valori in programmi e processi, valori in buone pratiche condivise. È un modello, quello proposto nelle prossime pagine, che ha richiesto competenze di costruzione di élite professionali, di orientamenti valoriali collaborativi, capacità diplomatiche di costruzione di relazioni tra attori differenti, abilità sociali e cross-culturali, una solida competenza organizzativa e gestionale nel gestire l azienda. Di cambiamento e di competenze distintive tratterà questo manuale. Emergono dall analisi di questa esperienza alcuni elementi qualificanti e originali: > > l efficacia di un azione di turnaround è direttamente connessa alla compresenza di condizioni esogene (competitive e istituzionali) e organizzative che favoriscono l affermarsi di un elevato livello di accentramento decisionale e, contemporaneamente, di una leadership partecipata IX

3 > > la leadership integrativa è la forma di direzione attesa dal management in questi processi di cambiamento organizzativo incrementale; i caratteri di questa leadership comprendono competenze di natura relazionale, sociale e politica > > se non opportunamente supportata dal management, questa forma di leadership può comportare rischi elevati per la sopravvivenza dell organizzazione stessa nel medio periodo > > la fase di consolidamento, successiva a cambiamenti operati a ogni livello gerarchico, comporta la diffusione e la condivisione di una cultura basata su competenze tecnico-manageriali e sull integrazione sociale. Guidare un organizzazione e renderla ordinata rappresentano processi relativi, fragili, perituri, ma anche evolutivi e costruttivi. L idea di competenza organizzativa reale vantaggio competitivo che la storia di Comau propone si riferisce a un unità sistemica complessa, è pensata in maniera non riduzionista, ma articolatrice di molteplici ramificazioni, costruita sui principi di reciprocità di azione e di retroazione, di scambio e di trasformazione, di chiarezza e di ambiguità, di costruzione di pratiche e modelli di processo formali, di soluzioni e comportamenti attesi. Il cambiamento di Comau è descrivibile come un processo relazionale che ha trasformato la cultura stessa dell organizzazione. La gerarchia ha lasciato spazio al supporto, i fattori motivazionali esterni sono stati sostituiti da un senso di sfida e di identità; le barriere specialistico-funzionali sono in parte cadute di fronte ai gruppi di lavoro; il cambiamento non è stato temuto ma ricercato, il segreto e la censura sono stati rimpiazzati dall apertura; la pressione sul lavoro è diventata la sfida dell impegno sul lavoro, le reazioni immediate e di breve termine alle urgenze hanno lasciato spazio al pensiero strategico di lungo periodo. È stata una leadership del cambiamento che ha definito e protetto valori culturali, che ha trasformato l assetto dell organizzazione da meccanicistica a sistema istituzionalizzato, proattivo, sospinto da principi culturali preziosi e spesso resi precari dalle istanze competitive esogene. La scelta delle finalità aziendali è stata convalidata attraverso un atto di volontà e la ricerca di consenso, mentre la scelta dei mezzi rafforzata dalle azioni e dai risultati conseguiti. Valori e significati condivisi, con cui il gruppo manageriale si è identificato, hanno costituito un sistema X

4 di controllo più stringente di quelli fondati su riconoscimenti e incentivi materiali o sulla forza della gerarchia. La razionalità è stata retrospettiva; le proposte non si sono sviluppate oltre o al di fuori delle visioni possibili del futuro, ma si sono costruite attraverso un processo d interpretazione e di re-interpretazione delle scelte e delle azioni del passato, base solida per la costruzione del futuro e di un processo credibile di programmazione progettuale. In Comau lo scenario si è ribaltato: la direzione si mette a ricostruire l organizzazione dalle fondamenta, a cominciare dalla formazione dei membri del gruppo dirigente che, per essere adeguati al ruolo di garanti delle scelte e dei risultati dell impresa, si sono dovuti dotare di una superiorità culturale indiscutibile, perseguendo le qualità indispensabili al loro ruolo. La strategia e il processo di cambiamento realizzato è il derivato e rappresenta l insieme di una chiara visione e di una lunga serie di negoziazioni, di compromessi, di aggiustamenti, di modifiche incrementali, di reazioni a opportunità, di ostacoli non previsti e programmabili. Obiettivo di questo processo: l identificazione, la qualità relazionale, l accordo con le finalità ultime del gruppo italiano. La qualità culturale della classe manageriale e i suoi titoli di merito nei confronti dell organizzazione hanno costituito una premessa indispensabile per ripensare la leadership come un valore comune, entro un quadro normativo comune. Lo spirito di servizio, per chi si occupa di governare il processo di cambiamento, è diventato un postulato di valore di questa cultura. Il futuro è ricco di speranze. Ma sono speranze fondate sulla concretezza, sulla forza delle idee, dell innovazione, degli uomini. Sono speranze fondate anche sulla convinzione che si può e si deve governare il cambiamento e raccogliere le occasioni che vengono create dai tanti fatti e dalle esperienze che compongono la storia di un azienda, nel mondo. Una storia che si riapre con una nuova opzione strategica e istituzionale, che richiederà un nuovo slancio creativo, condiviso. Domenico Bodega Università Cattolica del Sacro Cuore - Facoltà di Economia Dipartimento di Scienze dell Economia e della Gestione Aziendale Preside XI

5 Un modello per l ascolto, l apprendimento e l azione di Robert E. Quinn In che modo un manager con responsabilità globali si occupa della gestione, risolve problemi e mantiene la situazione sotto controllo? In ogni Paese esistono sistemi politici diversi. In ogni Paese esistono una o più culture. In ogni Paese l azienda stessa opera in modo diverso. Nel frattempo, il mondo sta cambiando a un ritmo senza precedenti. A tutto questo si aggiungono anche altre domande. In un mondo in costante tumulto, in che modo un manager globale passa dal management alla gestione del cambiamento? In che modo passa dalla preservazione del valore alla creazione del valore stesso? E in che modo guida al profitto? In un azienda internazionale, la soluzione non è disporre in sede di esperti capaci di fornire risposte e indicazioni. In realtà, il più grande nemico del successo nell economia globale è la gerarchia, a tutti i livelli: nella sede centrale dell azienda, nelle sedi e nei governi locali, nelle aziende dei clienti e dei partner. Questi sistemi sono tutti realizzati per produrre stabilità. Noi abbiamo bisogno di stabilità. Ma abbiamo bisogno anche di cambiamento. Le persone con un orientamento gerarchico tendono a resistere ai processi di adattamento necessari per raggiungere il successo. I fattori chiave per guidare al cambiamento sono la semplicità, l azione, l ascolto e l apprendimento. Questo libro ci mostra gli strumenti utilizzati da un azienda globale per creare un sistema integrato di gestione dei progetti. Nella realizzazione del sistema si è attribuita particolare importanza agli strumenti operativi, all impegno professionale, all appartenenza e allo sviluppo delle capacità. L organizzazione del sistema si basa su impegno, esecuzione, qualità e gestione dei costi. I concetti non sono nuovi. Il modello non è complesso, anzi è intenzionalmente semplice. Il segreto sta nell azione, nell ascolto e nell apprendimento. XII

6 Nell attuazione del progetto Lead to Profit, per esempio, l ascolto è il fattore chiave. L ascolto sfida le normali idee precostituite. L azienda ha ascoltato reazioni e risposte e ha osservato le best practices che sono state poi adattate e introdotte nel Paese successivo. Il processo è stato ripetuto più volte. In questo modo hanno dato forma a ciò che più cercavano di insegnare: il miglioramento continuo. In un mondo complesso e mutevole la chiave è creare organizzazioni e sistemi adattabili. Questo libro descrive un modello e un processo frutto di disciplina, semplicità e apprendimento. Fornisce un eccellente esempio per coloro che puntano alla globalizzazione e guidano al profitto. Robert E. Quinn Margaret Elliot Tracey Collegiate Professor University of Michigan, Ross School of Business XIII

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