Appunti dal corso di Metodi Quantitativi per la Valutazione della Qualità

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1 Appunti dal corso di Metodi Quantitativi per la Valutazione della Qualità Laurea Magistrale in: Comunicazione pubblica, d impresa e pubblicità Docente: Silvio Franco (franco@unitus.it) Cultori della materia : Clara Cicatiello (cicatiello@unitus.it) Barbara Pancino (bpancino@unitus.it) Anno accademico: Testo di riferimento: Silvio Franco, "La valutazione della qualità nei servizi. Concetti e metodi", Franco Angeli, Milano, 2011 Capitoli: Prima Parte - capitoli 1, 2 e 3 Argomenti PRIMA PARTE Qualità dei servizi: dai principi alla valutazione 1. FONDAMENTI DELLA QUALITÀ 1. Storia e definizione della qualità 2. I principi della qualità 3. Un modello per il miglioramento continuo 2. CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI 1. Alcune considerazioni preliminari 2. Parametri di valutazione: definizione e quantificazione 3. INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI 1. Indicatori di efficacia ed efficienza 2. Misura della customer satisfaction 3. Il metodo SERVQUAL Funzionamento, risultati ed evoluzioni Lezioni dei giorni 3, 6, 7, 10 ottobre Esercitazione del 17 ottobre 1

2 1. FONDAMENTI DELLA QUALITÀ Premessa Motivazioni e stimoli che spingono le imprese a puntare su una «produzione di qualità» Prevenire l impatto negativo dovuto all offerta di prodotti o all erogazione di servizi di qualità insoddisfacente per il consumatore perdita di reputazione diminuzione quota di mercato sanzioni amministrative e rischi legali Sfruttare l opportunità per difendere e migliorare la posizione di mercato differenziazione verticale a favore dell impresa che ha un offerta di qualità price premium controllo e possibile riduzione dei costi di produzione Attenzione alla qualità di prodotti e servizi 2

3 Storia e definizione della qualità (1) Produzione artigianale: qualità collegata al concetto di valore di scambio Produzione industriale: qualità come attributo e caratteristica specifica del prodotto conformità all archetipo nell ambito di limiti di tolleranza Anni 40-50: prime applicazioni della statistica al controllo della qualità non solo controllo di conformità ma anche gestione delle variabili determinanti la qualità Anni 60-70: ampliamento del concetto di qualità dal prodotto all organizzazione aziendale strumenti tecnici e organizzativi per il controllo del «sistema azienda» con l obiettivo della Quality Assurance Storia e definizione della qualità (3) 1987: due eventi importanti per l evoluzione del concetto di qualità emissione della prima serie di norme ISO 9000 standardizzazione dei livelli di qualità negli scambi internazionali proposizione del primo modello formale di Total Quality Management gestione della qualità all interno delle organizzazioni 2000: fusione di ISO e TQM con la norma ISO 9000:2000 in un unico sistema di gestione della qualità da un approccio rigido modellizzato sulla produzione industriale a un approccio per processi orientato al miglioramento continuo qualità intesa come insieme di caratteristiche intrinseche in grado di soddisfare i requisiti espressi in modo esplicito o implicito dai soggetti coinvolti (stakeholders) 3

4 I principi della qualità (1) La gestione della qualità si basa sul concetto di qualità totale: approccio integrato che coinvolge in modo orizzontale le funzioni e i dipartimenti dell impresa, coinvolgendo dipendenti, fornitori e clienti attenzione alle attese degli utenti fitness for use approccio pragmatico alla pianificazione dei nuovi prodotti/servizi individuazione delle aspettative, anche latenti, degli utenti aumento dell efficienza dei processi gestione integrata dei processi sviluppo di nuovi prodotti/servizi attraverso miglioramenti tecnici e organizzativi accumulo nel tempo dei miglioramenti realizzati su tutti i processi aziendali I principi della qualità (2) Concetti chiave del Total Quality Management 1. CUSTOMER SATISFACTION Obiettivo primario dell impresa Relazione fra qualità dei prodotti/servizi, soddisfazione del cliente e redditività dell impresa Non solo soddisfazione di necessità esplicitamente espresse ma anche attenzione a esigenze implicite Necessità di valutazione e analisi del livello di customer satisfaction caratteristiche misurabili Caratteristich e tecniche Servizi aggiuntivi Conoscenze precedenti Comunicazion e impresa Immagine marca Qualità erogata Qualità percepita Qualità attesa 4

5 I principi della qualità (3) Concetti chiave del Total Quality Management 2. COINVOLGIMENTO E MOTIVAZIONE Comunicazione interna dei valori Motivazione condivisione della mission aziendale e ambiente di lavoro idoneo Fiducia del personale nella propria impresa Responsabilizzazione del personale nei confronti dell impresa Relazioni con chi è a monte e a valle del processo Comportamento coerente con i valori e le strategie aziendali Qualità del prodotto/servizio strettamente legata alle capacità del personale, sia tecniche sia culturali e comportamentali I principi della qualità (4) Concetti chiave del Total Quality Management 3. APPROCCIO PER PROCESSI Processo insieme di attività fra loro interdipendenti, finalizzate al perseguimento di un obiettivo comune: dall input all output Definizione delle operazioni semplici e complesse all interno di ogni processo e controllo Obiettivo del singolo processo: creazione di valore Individuazione delle connessioni fra i processi Controllo delle interazioni fra processi Obiettivo dell insieme dei processi: raggiungimento degli obiettivi aziendali 5

6 I principi della qualità (5) Concetti chiave del Total Quality Management 4. MIGLIORAMENTO CONTINUO Miglioramento continuo come modello di gestione per cercare costantemente di migliorare sia i processi aziendali presi singolarmente sia il loro insieme Obiettivi del miglioramento continuo: aumentare la soddisfazione agendo sulla qualità erogata e la qualità attesa Coinvolge tutti i livelli aziendali ma è guidato dal management Ciclo (o ruota) di Deming come strumento per applicare il miglioramento continuo a tutte le attività aziendali Un modello per il miglioramento continuo (1) La struttura e il funzionamento del ciclo di Deming 6

7 Un modello per il miglioramento continuo (2) Aspetti fondamentali del ciclo di Deming Fasi 1, 2 e 4 supporto indispensabile alla fase di valutazione Relazione fra la fase di pianificazione degli obiettivi e la fase di valutazione obiettivi chiari e misurabili Connotazione dinamica: le fasi vengono continuamente replicate Feedback fra le varie fasi ognuna influenza le altre Applicazione del ciclo a tutti i livelli singolo processo produttivo altre attività aziendali: controllo strategie ed esiti del marketing, distribuzione, assistenza post-vendita etc. Un modello per il miglioramento continuo (3) Per i prodotti ESEMPIO: Qualità intesa come possesso di determinate caratteristiche tecniche OLIO EXTRA VERGINE acidità dell olio 7

8 Un modello per il miglioramento continuo (4) Per i servizi ESEMPIO: Qualità intesa come soddisfazione dei clienti TELECOM ITALIA: attivazione nuova linea, tempo di attesa al call center Un modello per il miglioramento continuo (5) L approccio ISO 9000:2000 Applicazione del ciclo di Deming a livello di processo e a livello globale scopo: gestione di una rete di attività interconnesse che costituiscono il macroprocesso azienda processi e legami fra essi versatile per qualunque settore focus sui servizi focalizzazione sul cliente che fornisce l input e riceve l output PROCEDURE DOCUMENTATE 8

9 Un modello per il miglioramento continuo (6) L approccio ISO 9000: Scopo e applicazione 2. Riferimenti normativi 3. Termini e definizioni 4. Requisiti generali del SGQ 5. Responsabilità della Direzione 6. Gestione delle risorse 7. Realizzazione del prodotto 8. Misurazione, analisi e miglioramento Indicazioni di carattere generale sulla corretta applicazione della norma Azioni legate al miglioramento continuo Un modello per il miglioramento continuo (7) 9

10 2. CRITERI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI Premessa Di qui in avanti focus sulla fase di valutazione Di qui in avanti focus sui servizi Ma. Ricordare sempre che la fase di valutazione non è un aspetto a sé stante ma è inserita in un ciclo continuo di miglioramento Ricordare sempre che dalle altre fasi del ciclo dipende cosa si misura come si interpretano i risultati (positivi? negativi?) come i risultati vengono usati per migliorare la qualità La valutazione deve avere un motivo e un quadro interpretativo! Se non si misura, non si può controllare. Se non si può controllare, non si può gestire. Se non si può gestire, non si può migliorare. Se non si può migliorare, si mettono a rischio la stabilità e la competitività. H.J. Harrington 10

11 Considerazioni preliminari (1) Non è possibile applicare metodi e strumenti di valutazione della qualità dei prodotti al campo dei servizi DIFFERENZE Prodotti valutazione oggettiva di elementi tangibili controllo/valutazione svolte fra fase di produzione e fase di consumo utilizzo di metodi statistici di controllo della produzione Servizi disaccordo sulla definizione di qualità del servizio caratteristiche dei servizi Considerazioni preliminari (2) Caratteristiche dei servizi INTANGIBILITÀ: il servizio avendo natura immateriale non presenta elementi fisici ben identificabili che possano essere oggetto di verifica tecnica CONTESTUALITÀ: il momento della produzione e del consumo sono contemporanei non è possibile una verifica intermedia. Il cliente è parte integrante del processo di erogazione e deve quindi essere coinvolto nella fase di valutazione ETEROGENEITÀ: il fattore umano (personale di servizio e clientela) incide nell erogazione del servizio. Ogni unità di servizio è diversa dalle altre Parametri, metodologie e strumenti per la valutazione della qualità diversi fra prodotti e servizi 11

12 Parametri di valutazione (1) Integrazione di diversi approcci per la valutazione della qualità approccio quantitativo efficacia efficienza customer satisfaction approccio qualitativo analisi e interpretazione dei dati Parametri di valutazione (2) Approccio quantitativo L efficacia è il livello di raggiungimento degli obiettivi di una impresa efficacia quantitativa numero di obiettivi raggiunti rispetto a quelli programmati copertura della domanda le unità di servizio erogate sono sufficienti a soddisfare la domanda del comprensorio di riferimento? efficacia sociale il servizio erogato ha soddisfatto il bisogno degli utenti per i quali era stato configurato? 12

13 Parametri di valutazione (3) Approccio quantitativo L efficienza esprime la razionalità dell operato dell impresa, confrontando i risultati ottenuti con i mezzi a disposizione costo di produzione dell unità di servizio efficienza tecnica (produttività) unità di servizio offerte con i fattori a disposizione (strutture, personale etc.) efficienza gestionale o economica (profittabilità) compensazione dei costi dei fattori con il valore dei servizi offerti Parametri di valutazione (4) Approccio quantitativo Per customer satisfaction si intende il livello di soddisfazione dei bisogni dei soggetti direttamente coinvolti nel processo di erogazione del servizio coinvolgimento del cliente nella misurazione della qualità indicatori di misura del livello di soddisfazione non eccessivamente complicati utilizzabili per confrontare servizi diversi facilmente leggibili utilizzabili per monitorare l evoluzione nel tempo del livello qualitativo di un servizio 13

14 Parametri di valutazione (5) Approccio qualitativo Per analisi qualitativa si intende il processo di integrazione e interpretazione delle misure quantitative emerse dalla valutazione dei parametri di efficacia, efficienza e customer satisfaction lettura congiunta degli indicatori quantitativi punti critici e miglioramenti da apportare ai singoli aspetti compromesso fra i miglioramenti accettabili individuazione di un equilibrio necessità di una analisi qualitativa evoluzione nel tempo 3. INDICATORI PER LA VALUTAZIONE DELLA QUALITÀ NEI SERVIZI 14

15 Premessa Scopo di questa parte del modulo: Individuare gli indicatori in grado di misurare i parametri della qualità dei servizi precedentemente individuati Indicatori: Strumenti in grado di fornire una informazione sintetica su uno specifico fenomeno Caratteristiche ideali un indicatore dovrebbe essere semplice da ricavare e da interpretare poco costoso significativo e pertinente all ambito di applicazione misurabile oggettivamente riproducibile, controllabile e confrontabile rappresentabile con tabelle e/o grafici fondato su solidi presupposti teorici Indicatori di efficacia ed efficienza (1) Per questi due parametri di valutazione è molto difficile stabilire una metodologia di calcolo applicabile a tutte le tipologie di servizi. Indicatori semplici sono quelli di tipo univariato: frequenza assoluta frequenza relativa una sola variabile tasso Frequenza assoluta: riporta il numero delle unità di una popolazione o di un campione che presentano un determinato carattere. Frequenza relativa: rapporta le unità contate dalla frequenza assoluta al totale delle unità comprese nell insieme di riferimento (in %) Tasso: è un rapporto avente al numeratore il numero di unità registrate in una popolazione e come denominatore il numero totale degli elementi di quella stessa popolazione (in % o ) per applicare lo stesso indicatore a popolazioni di differente ampiezza 15

16 Indicatori di efficacia ed efficienza (2) Ad esempio. Tipo di indicatore Frequenza assoluta Frequenza relativa Tasso Efficacia 280 utenti serviti in un mese 280 utenti serviti su un totale di 305 richieste (91,8%) 305 richieste su un bacino di persone (3,05%) Efficienza 280 utenti serviti con il lavoro di 2 addetti 41 ore di apertura dello sportello su 50 ore di apertura (82%) 2 addetti impegnati allo sportello su 20 unità di personale (10%) Indicatori di efficacia ed efficienza (3) Limiti degli indicatori univariati ci si basa su dati in possesso della struttura che eroga il servizio senza coinvolgere l utente non si tiene conto della modalità con cui l unità di servizio è stata erogata (soddisfacente o no?) le frequenze permettono di rilevare la presenza o assenza di determinate caratteristiche mentre rimane ignota l intensità con cui tali caratteristiche si manifestano non si tiene conto della multidimensionalità della qualità del servizio perché si considera solo un aspetto alla volta nel caso dell efficacia sono possibili distorsioni perché non si conosce lo stato dell utente prima dell erogazione del servizio Calcolare più indicatori integrando le informazioni tramite analisi qualitativa Tecniche statistiche per ridurre le distorsioni (ad es. standardizzazione) 16

17 Indicatori di efficacia ed efficienza (4) Un ulteriore indicatore che può essere utilizzato per la misura dell efficacia e dell efficienza è il costo di produzione Esprime l insieme dei costi che l impresa ha dovuto sostenere per erogare una unità di servizio. Il calcolo del costo di produzione si basa su una analisi di tutte le voci di costo dell impresa: costi specifici: imputabili direttamente all erogazione di un particolare servizio che si sta considerando costi plurimi: legati direttamente all erogazione di più servizi da parte dell impresa, fra cui quello oggetto di analisi costi generali: determinati dallo svolgimento delle attività dell impresa ma non attribuibili direttamente all erogazione dei suoi servizi Indicatori di efficacia ed efficienza (5) Calcolo del costo di produzione con riferimento a un intervallo temporale (di solito l anno solare) Il costo unitario che si ottiene rappresenta, tutto considerato, il costo sostenuto dall impresa per erogare una unità di servizio costo di produzione efficienza costo di produzione efficienza confronto con costo di produzione previsto per la valutazione dell efficacia 17

18 Misura della customer satisfaction (1) Le metodologie di misurazione della customersatisfaction si basano sulle scelte e sui giudizi dei clienti Il controllo statistico che si applica ai prodotti non può essere trasferito ai servizi, ma un approccio esclusivamente qualitativo non fornirebbe sufficienti elementi per la valutazione Fra i metodi quantitativi possiamo distinguere: confronto fra aspettative e percezioni dei clienti rilevate tramite questionari di valutazione metodo SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml e Berry, 1988) studio delle scelte dei consumatori tramite modelli matematici in grado di spiegarne il comportamento analisi delle preferenze Il metodo SERVQUAL (1) Scopo del metodo SERVQUAL Misurare la soddisfazione del cliente nei confronti della qualità dei servizi con uno strumento valido e versatile Struttura del metodo SERVQUAL Il SERVQUAL è un questionario a più enunciati (multi-item) che viene somministrato agli utenti di un servizio. Il questionario è organizzato in due prospetti: aspettative (expectations) prestazioni (performance) PARADIGMA DELLA DISCREPANZA La soddisfazione è uno stato psicologico derivante della differenza fra la valutazione dell avvenuta esperienza di consumo e le attese del consumatore in merito a tale esperienza SODDISFAZIONE = confronto fra aspettative e percezioni 18

19 Il metodo SERVQUAL (2) Secondo l approccio SERVQUAL il livello di soddisfazione del cliente non può essere espresso da un valore assoluto ma emerge da un giudizio comparativo Il metodo prevede un item del questionario per ogni aspetto del servizio in esame 22 aspetti considerati 44 domande Per quantificare il livello di soddisfazione il cliente è chiamato a valutare su una scala da 1 a 7 (scala Likert) le proprie aspettative e le proprie percezioni in merito a ciascun aspetto Il giudizio del cliente sulla qualità del servizio è: positivo se la percezione del servizio erogato è superiore alle attese negativo se la percezione del servizio erogato delude le attese Il metodo SERVQUAL (3) Aspettativa Una azienda eccellente dovrebbe prestare attenzione personalizzata al cliente Non sono assolutamente d accordo Sono perfettamente d accordo Percezione Non sono assolutamente d accordo L azienda XXX presta attenzione personalizzata al cliente Sono perfettamente d accordo In questo caso giudizio positivo rispetto all attenzione personalizzata aspettative (2) < percezioni (5) 19

20 Il metodo SERVQUAL (4) Aspettativa Una azienda eccellente dovrebbe prestare attenzione personalizzata al cliente Non sono assolutamente d accordo Sono perfettamente d accordo Percezione Non sono assolutamente d accordo L azienda XXX presta attenzione personalizzata al cliente Sono perfettamente d accordo In questo caso giudizio negatico rispetto all attenzione personalizzata aspettative (7) < percezioni (5) Il metodo SERVQUAL (5) L insieme dei punteggi assegnati dal campione degli utenti intervistati agli item, opportunamente sintetizzata in indicatori sintetici, è in grado di esprimere una misura della customer satisfaction Gli item sono organizzati in cinque dimensioni, in modo da valutare separatamente ciascun aspetto prima di esprimere un giudizio globale MULTIDIMENSIONALITÀ DELLA QUALITÀ Il questionario tipo, elaborato dagli autori di SERVQUAL, è composto da 22 enunciati che riguardano cinque aspetti principali del servizio elementi tangibili affidabilità capacità di relazione capacità di rassicurazione empatia 20

21 Il metodo SERVQUAL (6) Gli enunciati del questionario sono suddivisi per le 5 dimensioni della qualità in modo che il questionario risulti equilibrato il problema possa essere affrontato in modo analitico sia possibile studiare la soddisfazione dei clienti per ogni aspetto separatamente Elementi tangibili (4 item) Questa dimensione fa riferimento a tutte le componenti materiali del servizio, quali ad esempio le strutture gli ambienti i materiali informativi messi a disposizione dall impresa aspetti estetici funzionalità dei materiali Il metodo SERVQUAL (7) Affidabilità (5 item) Questa dimensione riguarda la capacità dell impresa di portare a termine il servizio in modo affidabile e preciso in termini di orari e tempi di attesa rispetto alle promesse fatte Capacità di relazione (4 item) Questa dimensione si riferisce alla capacità dell impresa di rapportarsi con i clienti costruendo una relazione che supporti la semplice erogazione del servizio rispondendo a richieste informazioni o reclami 21

22 Il metodo SERVQUAL (8) Capacità di rassicurazione (4 item) La capacità di rassicurazione è quella dimensione della qualità che riguarda il personale addetto al servizio competenza degli addetti gentilezza correttezza del comportamento attenzione al cliente capacità di trasmettere fiducia e sicurezza agli utenti del servizio Empatia (5 item) L empatia sintetizza la capacità dell impresa di tarare il servizio sui bisogni specifici dei clienti comprensione da parte del personale addetto nei riguardi delle problematiche e necessità dei singoli clienti possibilità di modificare l erogazione del servizio in base alle singole necessità personalizzazione Il metodo SERVQUAL (9) Il questionario tipo (prima parte) Elementi tangibili 1 Aggiornamento tecnologie e apparecchiature 2 Gradevolezza dei locali 3 Pulizia dei locali e del personale 4 Utilità e estetica del materiale di supporto al servizio (depliants, cartelli etc.) Affidabilità 5 Capacità dell azienda di mantenere gli appuntamenti 6 Capacità dell azienda di mostrarsi interessata a risolvere i problemi dei clienti 7 Capacità dell azienda di fornire il servizio nel modo giusto la prima volta 8 Capacità dell azienda di rispettare i tempi di erogazione del servizio 9 Correttezza nel trattamento delle pratiche dei clienti Capacità di relazione 10 Informazioni circa i tempi in cui il servizio verrà erogato 11 Velocità di erogazione del servizio 12 Disponibilità del personale ad aiutare il cliente qualora esso abbia difficoltà 13 Disponibilità del personale a dedicarsi esclusivamente al cliente mentre lo sta servendo 22

23 Il metodo SERVQUAL (10) Il questionario tipo (seconda parte) Capacità di rassicurazione 14 Capacità del personale di comportarsi in modo da ispirare fiducia nel cliente 15 Capacità del personale di trasmettere un senso di sicurezza nel cliente 16 Cortesia del personale 17 Empatia Professionalità e preparazione del personale: capacità di rispondere alle richieste del cliente. 18 Attenzione personalizzata al cliente 19 Orari di apertura comodi per tutti i clienti 20 Presenza di personale che dedica attenzione individuale ai clienti. 21 Capacità dell impresa di prendere a cuore gli interessi dei clienti 22 Comprensione di bisogni specifici dei clienti Risultati del metodo SERVQUAL (1) L output (aspettative) Sottoponendo il questionario a n clienti, si otterranno due matrici di (22 x n) punteggi da 1 a 7, una riferita alle aspettative, e una riferita alle percezioni. Dimensioni Elem.tangibili Affidabilità Cap.di relazione Cap.di rassicuraz. Empatia Num Prog n Punteggi da 1 a 7 riferiti alle aspettative 23

24 Risultati del metodo SERVQUAL (2) L output (percezioni) Sottoponendo il questionario a n clienti, si otterranno due matrici di (22 x n) punteggi da 1 a 7, una riferita alle aspettative, e una riferita alle percezioni. Dimensioni Elem.tangibili Affidabilità Cap.di relazione Cap.di rassicuraz. Empatia Num. Prog n Punteggi da 1 a 7 riferiti alle percezioni Risultati del metodo SERVQUAL (3) L elaborazione dei dati Per procedere alla valutazione della qualità globale del servizio calcolare la qualità percepita da ciascuno degli n utenti (media delle differenze fra percezioni e aspettative per i 22 item) Q j = 22 i=1 (P ij A ij ) 22 j = 1, 2,..., n clienti i = 1, 2,, 22 items P = percezione A = aspettativa calcolare la media dei valori di Q j riscontrati per gli n utenti per ottenere il giudizio complessivo sulla qualità del servizio Q = n Q j j=1 n j = 1, 2,, n clienti n = numero clienti coinvolti Q j = giudizio di qualità del j-esimo cliente 24

25 Risultati del metodo SERVQUAL (4) L interpretazione del risultato Il valore di Q può variare teoricamente fra -6 e +6 valori negativi indicano (in linea molto generale) che le attese degli utenti sono state deluse dalla performance del servizio valori positivi indicano (in linea molto generale) che la performance del servizio ha superato le aspettative degli utenti Risultati del metodo SERVQUAL (5) Tuttavia Una valutazione completa del risultato non può prescindere dalla considerazione di ulteriori elementi: 1. gli obiettivi che l impresa si era data in fase di pianificazione 2. il contributo di percezioni e aspettative nella determinazione del risultato 3. il contributo di ciascuna delle 5 dimensioni della qualità alla determinazione del risultato 4. l evoluzione nel tempo del livello qualitativo del servizio erogato

26 Risultati del metodo SERVQUAL (6) 1. Gli obiettivi Nella fase di PLAN del sistema di gestione della qualità l impresa si era data una serie di obiettivi riguardo la soddisfazione dei clienti per uno specifico servizio Questi obiettivi vanno tenuti presente nella fase di valutazione della qualità uno stesso livello di soddisfazione dei clienti può essere interpretato in modo negativo o positivo secondo gli obiettivi che l impresa aveva stabilito obiettivi raggiunti troppo modesti? obiettivi mancati di quanto? perché? troppo ambiziosi? ESEMPIO Q=0,32 Obiettivo: Q=0 obiettivo modesto, aumentare obiettivo? Obiettivo: Q=3 obiettivo mancato, da dove viene Q=0,32? Risultati del metodo SERVQUAL (7) 2. Percezioni e aspettative Il giudizio finale Q è determinato dal confronto fra percezioni dei clienti e loro aspettative. uno stesso livello di soddisfazione dei clienti può essere generato da percezioni ottime cui fanno da contrappunto aspettative molto elevate, oppure percezioni scarse cui corrispondono aspettative scarse lo stesso giudizio finale Q può essere interpretato in modo positivo o negativo secondo il contributo di P e A calcolare i valori medi di P e A per i 22 enunciati di ogni cliente, poi mediare i risultati del clienti per ottenere un valore medio delle percezioni e uno delle aspettative ESEMPIO Q=0,32 P=5,30 A=4,98 elevato! 26

27 Risultati del metodo SERVQUAL (8) 3. Il contributo delle 5 dimensioni Poiché il giudizio finale Q è una media degli enunciati esso non permette di apprezzare la soddisfazione dei clienti per i singoli aspetti del servizio calcolare P e A separatamente per i gruppi di enunciati che compongono le dimensioni ESEMPIO calcolare il contributo di ciascuna dimensione alla determinazione del giudizio Q studiare punti di forza e debolezza del servizio Risultati del metodo SERVQUAL (9) 4. L evoluzione temporale Nell ottica del miglioramento continuo della qualità è assolutamente necessario ripetere la rilevazione nel tempo osservare l evoluzione della soddisfazione dei clienti nei confronti di un determinato servizio interpretazione del risultato alla luce dei precedenti risultato < del precedente tendenza negativa risultato > del precedente tendenza positiva ESEMPIO indipendentemente dal valore assunto 27

28 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (1) Pregi del modello SERVQUAL Il sistema SERVQUAL permette di misurare con un indicatore quantitativo il livello di soddisfazione dei clienti. In particolare: può essere ampiamente utilizzato ha enunciati generici adattabili a tutte le tipologie di servizi ha un approccio multidimensionale è coerente con la definizione di qualità permette di interpretare i risultati in un ottica di miglioramento continuo del servizio in esame coinvolge gli utenti nella rilevazione prevede un elaborazione basata su strumenti semplici Evoluzioni del metodo SERVQUAL (2) Limiti del modello SERVQUAL Il sistema SERVQUAL è stato ampiamente criticato per una serie di limiti oggettivi, fra i quali ambiguità di interpretazione delle aspettative previsione, definizione dell ottimo standard o importanza soggettiva degli enunciati? forte soggettività dipendente da ambiente sociale, esperienza pregressa, comunicazione di marketing, effetto marca instabilità del punteggio differenziale la fissazione della scala di valori riduce la variabilità delle risposte gli intervistati non possono introdurre elementi nuovi del questionario definizione delle dimensioni quanti enunciati per ciascuna dimensione? conseguenza sulla determinazione del risultato 28

29 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (3) Visti i limiti del modello SERVQUAL c è stato negli anni 90 un ampio dibattito sui possibili miglioramenti da apportare a questo metodo. Noi prenderemo in considerazione: la ponderazione delle dimensioni evoluzione nel calcolo proposta dagli stessi ideatori del modello prevede l assegnazione di pesi diversi alle 5 dimensioni il modello SERVPERF evoluzione del modello SERVQUAL proposta da Cronin e Taylor nel 1992 in dissenso con gli ideatori del modello stesso non considera le aspettative degli utenti Evoluzioni del metodo SERVQUAL (5) Ponderazione delle dimensioni ESEMPIO pesi costanti ET 0,20 Cras 0,20 pesi decisi dall impresa AF 0,20 EM 0,20 pesi decisi dagli utenti Crel0,20 Pesi costanti Q=0,21 29

30 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (6) Ponderazione delle dimensioni ESEMPIO pesi costanti ET 0,33 Cras 0,25 pesi decisi dall impresa AF 0,22 EM 0,08 pesi decisi dagli utenti Crel0,12 Pesi costanti Q=0,21 Pesi impresa Q=0,14 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (7) Ponderazione delle dimensioni ESEMPIO pesi costanti ET 0,27 Cras 0,04 pesi decisi dall impresa AF 0,30 EM 0,29 pesi decisi dagli utenti Crel0,10 Pesi costanti Q=0,21 Pesi impresa Q=0,14 Pesi utenti 0,24 30

31 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (8) Limiti del sistema di ponderazione dei pesi L assegnazione di un peso a ciascuna delle 5 dimensioni della qualità consente una migliore interpretazione dei risultati qualitativi del servizio. Tuttavia: qualora i pesi siano attribuiti dall impresa si rischia di introdurre un elemento esterno rispetto alla valutazione degli utenti per come sono calcolati, i valori corretti tendono a amplificare enunciati di scarso rilievo appartenenti a una dimensione importante trascurare enunciati rilevanti appartenenti a dimensioni poco importanti Evoluzioni del metodo SERVQUAL (9) Il metodo SERVPERF Nel 1992 Cronin e Taylor hanno suggerito alcune modifiche del SERVQUAL per risolvere l ultima questione oggetto di critica il controverso ruolo delle aspettative stessa scala multidimensionale di valutazione di SERVQUAL questionario a 22 enunciati costituito da un unico prospetto: quello delle percezioni relative all erogazione del servizio esclude dal giudizio di qualità le aspettative dei clienti assume che l espressione di un giudizio sugli aspetti qualitativi del servizio da parte dell intervistato presupponga un confronto con le proprie aspettative ipotesi suffragata dai risultati di una analisi di regressione fra la qualità globale e le percezioni, rilevate con il questionario SERVQUAL 31

32 Evoluzioni del metodo SERVQUAL (10) Il metodo SERVPERF - RISULTATI I clienti esprimono per ciascun enunciato un giudizio di qualità Qj. La media degli n Qj fornisce il livello qualitativo Q = globale n Q j j=1 Con il questionario SERVPERF il valore di Q può variare teoricamente fra +1 e +7 valori da 1 a 4 si considerano (in linea molto generale) negativi valori da 4 a 7 si considerano (in linea molto generale) positivi n Evoluzioni del metodo SERVQUAL (11) Il metodo SERVPERF - RISULTATI Una valutazione completa del risultato non può comunque prescindere (come per il SERVQUAL) dalla considerazione di ulteriori elementi: gli obiettivi che l impresa si era data in fase di pianificazione il contributo di ciascuna delle 5 dimensioni della qualità alla determinazione del risultato l evoluzione nel tempo del livello qualitativo del servizio erogato