UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA

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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI PADOVA DIPARTIMENTO DI SCIENZE ECONOMICHE ED AZIENDALI M.FANNO CORSO DI LAUREA IN ECONOMIA E MANAGEMENT PROVA FINALE MODELLI DI INTEGRAZIONE VERTICALE: IL CASO DIESEL RELATORE: CH.MO PROF. LORENZO ROCCO LAUREANDO: JACOPO GIOVANNI MARONATO MATRICOLA N ANNO ACCADEMICO

2 INDICE 1. Introduzione pagina 2 2. Capitolo 1: La Strategia di Integrazione Verticale Produttore e Distributore pagina 3 A. Transaction Cost Theory pagina 5 B. The Property Rights Model pagina 6 C. The Decision Rights Model pagina 7 D. The Incentive Theory Model pagina 9 E. Capability Theories pagina Capitolo 2: Il caso di separazione tra Produttore e Distributore pagina 12 A. Il problema di doppia marginalizzazione pagina 12 B. La tariffa a due stadi ed il Franchising pagina Capitolo 3: La struttura commerciale di Diesel Black Gold pagina 17 A. I negozi propri pagina 18 B. I negozi in Franchising pagina Conclusione pagina 26 1

3 Introduzione Le relazioni verticali occupano un ruolo centrale nelle scelte strategiche delle imprese ed in particolare, analizzando il caso di Diesel, mi è sorta una domanda: perché Diesel adotta contemporaneamente diverse forme di integrazione verticale, utilizzando sia negozi propri che in franchising per distribuire i propri prodotti? Questa trattazione si prefigge lo scopo di dare una risposta a tale quesito. Andrò, perciò, ad analizzare diverse teorie economiche ed organizzative che suggeriscono di adottare una strategia di integrazione verticale; procederò, quindi, descrivendo le caratteristiche di un accordo di franchising, analizzandone i benefici e i rischi. Infine, riconducendo quest analisi teorica al caso di Diesel, ed in particolare alla linea Diesel Black Gold, dimostrerò come queste diverse forme di integrazione e di distribuzione commerciale possano e debbano coesistere. Per relazioni verticali si intendono le relazioni commerciali che intercorrono tra due imprese che operano in stadi successivi del processo produttivo. La dimensione strutturale dei rapporti tra l impresa e gli operatori a valle si connette inevitabilmente con la dimensione relazionale e di lungo periodo, facendo così emergere la dimensione strategica. In termini organizzativi il produttore e il distributore hanno a disposizione diverse alternative, strutturali e/o procedurali, per amministrare il rapporto di scambio. Secondo il grado d integrazione tali alternative possono essere distribuite lungo un continuum, che va dai rapporti di libero mercato all impresa integrata. Imprese indipendenti Relazioni saltuarie di scambio Relazioni continuative Azioni collettive Consorzi Accordi di esclusiva Franchising Joint venture Integrazione a monte e/o a valle Coordinamento del mercato Forme intermedie Coordinamento organizzativo Le varie forme inter-organizzative hanno caratteristiche diverse in funzione dei meccanismi con cui ognuna di esse tende a realizzare il coordinamento degli scambi. 2

4 Per la mia analisi andrò a considerare Diesel Black Gold come l impresa produttrice a monte e il canale dei negozi Retail, sia propri sia in franchising, come l impresa a valle. Nel Capitolo 1 prenderò in considerazione il caso dei negozi propri, cioè la situazione in cui l impresa a monte e quella a valle siano verticalmente integrate, riportando quindi le principali teorie a sostegno di una strategia d integrazione verticale. Nel Capitolo 2, invece, analizzerò il caso in cui produttore e distributore non siano integrati (imprese indipendenti) e quindi la possibilità che si presenti un problema di doppia marginalizzazione. Da questo cercherò di spiegare come alcune restrizioni verticali come il contratto di Franchising possano essere utili per raggiungere gli stessi risultati di efficienza di una strategia d integrazione verticale. Infine nel Capitolo 3 cercherò di collegare gli aspetti teorici trattati nei capitoli precedenti al caso concreto di Diesel Black Gold: spiegando quali siano le relazioni verticali di DBG all interno del canale Retail e quale sia la strategia commerciale connessa con questo canale distributivo. Lo scopo di quest analisi è fornire uno scorcio delle relazioni verticali tra impresa produttrice ed il canale della distribuzione Retail nel settore del fashion, prendendo in considerazione le due principali strategie commerciali: l utilizzo di negozi propri, contro l utilizzo di quelli gestiti in franchising. CAPITOLO 1: La Strategia di integrazione verticale tra produttore e distributore Il primo caso che considero è quello in cui l impresa a monte e quella a valle siano verticalmente integrate, è questo il caso dei negozi Retail di proprietà dell impresa produttrice. La strategia d integrazione verticale occupa un ruolo centrale negli studi economici, al punto da essere definito il paradigma per spiegare le strategie distributive di molte imprese nell economia moderna. La mia discussione si basa su due differenti correnti di pensiero. La prima considera l integrazione verticale come un efficiente soluzione alle frizioni contrattuali. La seconda ritiene che la medesima strategia sia la più efficiente per ragioni strategiche come: il potere di mercato, le economie di scopo e l ambiente competitivo. 3

5 Queste due prospettive sono complementari e si traducono in molteplici teorie, che si propongono di fornire diverse spiegazioni sul perché e in quali contesti convenga adottare una strategia d integrazione; in questo capitolo andrò a riportare alcune di queste, allo scopo di fornire una forte base teorica per la successiva analisi del caso DBG. Prima di iniziare la trattazione di queste teorie, risulta utile capire cosa accadrebbe dal punto di vista economico, nel caso in cui un produttore a monte e un distributore a valle scelgano di integrarsi verticalmente per le più svariate ragioni, che saranno descritte in seguito sulla base delle diverse teorie. Supponiamo che la domanda per il bene finale sia data da D (p). La teoria economica in questo caso considera che per massimizzare i profitti, il prezzo all ingrosso, cioè quello tra produttore e distributore dovrebbe essere un semplice prezzo di trasferimento e l impresa integrata massimizza il profitto totale =. Sia il prezzo che massimizza questo profitto totale. In questo modo, essendo l impresa a valle controllata da quella a monte, il profitto può essere estratto indifferentemente a monte (dal produttore) o a valle (dal distributore). Infatti, se il produttore fissa il prezzo di trasferimento pari a quello di monopolio ( = ) e ordina all impresa a valle di porre il prezzo finale uguale al prezzo di trasferimento ( = ); allora quest ultima otterrà profitti nulli, mentre il produttore estrarrà i profitti di monopolio. Al contrario, se il produttore fissa il prezzo di trasferimento uguale al costo marginale (w=c) e l impresa a valle fissa il prezzo finale al consumatore uguale al prezzo di monopolio ( = ); allora sarà il produttore a ottenere profitti nulli e il distributore a estrarre il profitto di monopolio. Nel caso di imprese integrate verticalmente non vi è alcuna differenza, infatti, il prezzo finale è sempre e i due enti, formando un'unica impresa integrata, condividono i profitti indipendentemente che siano estratti attraverso il prezzo di trasferimento o quello finale. Dal punto di vista economico, quindi, la scelta di integrarsi verticalmente è efficiente poiché permette all impresa integrata di estrarre i profitti di monopolio e di spartirli tra l impresa a monte e quella a valle, ottenendo così la massimizzazione dei profitti congiunti. A sostegno di questo tipo di strategia d integrazione, oltre al risultato economico, vi sono, come spiegato in precedenza, altre teorie e modelli che andrò ora a trattare. 4

6 A. TRANSACTION COST THEORY La Teoria dei Costi di Transazione, sviluppata negli anni 70, descrive un ampia varietà di inefficienze nelle transazioni e di potenziali soluzioni organizzative. L osservazione di partenza è che nel mercato i contratti sono inevitabilmente incompleti: le parti possono prevedere e quindi controllare alcune variabili contingenti, ma non tutte. Ciò implica che in caso di molte transazioni ci sarà spazio per comportamenti opportunistici e inefficienti durante la transazione stessa. Questo fenomeno diventa sempre più probabile e frequente se la complessità e l incertezza delle transazioni rendono difficile inserire delle specifiche condizioni contrattuali. La teoria dei costi di transazione afferma che, in questo contesto, la strategia d integrazione verticale può essere una soluzione per prevenire questo genere di inefficienza. Una spiegazione viene data da Williamson (1971); il quale afferma che se nasce una disputa all interno di una stessa organizzazione, può essere risolta direttamente dal manager. Al contrario, una disputa tra differenti entità può essere risolta solo attraverso la negoziazione o il contrasto, che comunque non porta alla soluzione della tensione iniziale. Supponendo, quindi, che l autorità decisionale renda più semplice affrontare e risolvere eventuali dispute interne ad un organizzazione, l integrazione può essere una risposta efficiente all incertezza o all inefficienza contrattuale. Una seconda motivazione, correlata alla precedente, per la quale un azienda dovrebbe scegliere di integrarsi, è la possibilità di prevenire potenziali rapine. Infatti, se le parti coinvolte prevedono il rischio di futuri intoppi o dispute, allora avranno un minor incentivo a fare degli investimenti, per paura che questi siano sprecati o espropriati dal partner. Considerando quindi che l integrazione permetterebbe all impresa di salvaguardare i suoi investimenti, questa ancora una volta può essere una soluzione alle incertezze derivanti dalle forme contrattuali. Come visto, la teoria dei costi di transazione fornisce alcune motivazioni per adottare una strategia d integrazione verticale, ma vi sono anche dei costi in questa scelta: lo sviluppo di una struttura prettamente gerarchica, con i conseguenti problemi di asimmetrie informative e di commitment calcolativo. Si può tuttavia affermare che un assunzione implicita di questa teoria è che questi costi siano relativamente irrilevanti se si considera la complessità, l incertezza o la specificità di alcune transazioni. Una strategia di integrazione, quindi, risulta essere la scelta ottimale quando il rischio e l incertezza sono maggiori, al contrario la scelta di un rapporto non-integrato tra le parti è da preferire in caso di transazioni considerate più lineari e meno complesse. 5

7 Un elemento importante in molte analisi riguardanti i costi di transazione è l esistenza di un ampio numero di soluzioni alle problematiche derivanti dalle transazioni stesse. Oltre alla strategia d integrazione verticale e ai contratti spot, alcune soluzioni possono includere contratti di diversa durata e specificità, le joint venture e contratti di franchising. In conclusione la più importante previsione di questa teoria è che alcune caratteristiche delle transazioni, quali la specificità, l incertezza, la complessità dovrebbero favorire una strategia di integrazione. B. THE PROPERTY RIGHTS MODEL Il modello dei diritti di proprietà è una delle prime teorie a formulare delle precise assunzioni su quali siano i limiti dei rapporti contrattuali. Il modello descrive come l integrazione verticale cambi gli incentivi delle imprese a fare degli investimenti specifici. Nella teoria dei diritti di proprietà un impresa è, infatti, definita come un insieme di assets fisici e la decisione di integrare a monte o a valle è associata al passaggio di proprietà di questi assets. Un esempio potrebbe essere il caso di un azienda manifatturiera che si integra a valle e diventa proprietaria dei negozi. I contratti si assumono essere incompleti. Quando sorge un problema, quindi, la proprietà rafforza la posizione contrattuale dominante dell impresa. Come risultato, l impresa ha un forte incentivo a intraprendere ex-ante degli investimenti specifici. La versione standard del modello dei diritti di proprietà è strutturato in tre passaggi. Inizialmente le parti decidono chi deve avere la proprietà degli assets. In seguito vengono definiti gli investimenti; questi sono specifici: una parte del loro valore viene perso nel caso in cui il rapporto tra le parti si dovesse interrompere. Dopo che gli investimenti sono stati fissati, le parti contrattano i restanti termini e condizioni del rapporto. La contrattazione è assunta essere efficiente, quindi lo scambio che massimizza il surplus è ottenuto senza considerare chi detiene la proprietà degli assets. Anche se la contrattazione porta a uno scambio efficiente, anche senza considerare la distribuzione degli assets, la proprietà di questi in realtà influenza le condizioni del rapporto e dello scambio. Infatti, essa fornisce il diritto a utilizzare gli assets in caso di interruzione del rapporto, la proprietà di un asset significa che una parte ottiene una quota maggiore del surplus derivante dalla contrattazione. 6

8 Considerando quindi i vantaggi derivanti dalla proprietà degli assets e i conseguenti incentivi a investire da parte delle imprese, il modello propone come soluzione ottima ai limiti contrattuali l adozione di una strategia di integrazione verticale. Infatti, un impresa, sapendo di poter ottenere un maggior surplus dalla contrattazione se detiene il possesso degli assets, sarà maggiormente incentivata a investire e quindi ad integrarsi. Secondo la teoria dei costi di transazione l integrazione è la soluzione al problema della specificità della transazione, dove per specificità si intende il divario tra il valore in caso di integrazione ed il valore delle altre alternative sul mercato. Al contrario, in questo modello dei diritti di proprietà, la decisione se integrarsi o no dipende dal grado con cui il controllo degli assets influisce sui ricavi marginali derivanti dall investimento specifico. Inoltre secondo questa teoria, la proprietà degli assets fornisce dei diritti di controllo : cioè di prendere decisioni che altrimenti non sarebbero specificate nel contratto. Vi sono poi degli investimenti inevitabilmente non trasferibili, come quelli in capitale umano, considerati sufficientemente importanti da indirizzare le imprese verso la decisione di integrarsi. In conclusione il modello dei diritti di proprietà afferma che le imprese sono spinte a integrarsi dal fatto che il possesso degli assets determina un vantaggio competitivo e quindi indirizza verso la scelta di investire nell integrazione. C. DECISION RIGHTS MODEL Questo modello descrive perché e in quali contesti la proprietà dei distributori, e quindi l attuazione di una strategia di integrazione, fornisce il diritto di prendere decisioni, che altrimenti non sarebbero possibili. In questa teoria, infatti, la proprietà implica il diritto di prendere delle decisioni residuali (la presenza di assets fisici non è più così rilevante come in precedenza). Più precisamente questo modello spiega che la strategia di integrazione verticale dovrebbe essere attuata in modo da assicurare una maggiore efficienza delle decisioni prese ex-post. Un esempio potrebbe essere il caso di due aziende che trarrebbero vantaggio dal coordinare le loro azioni. Se queste scelgono di integrarsi allora confluiscono in un'unica entità (impresa integrata) e saranno forzate dal vertice gerarchico a coordinandosi, così da prendere insieme le decisioni al fine di massimizzare i loro profitti congiunti. Se, al contrario, scelgono di rimanere separate, allora non potranno coordinarsi e ognuna sceglierà la strategia che massimizza i propri profitti, che però saranno inferiori a quelli congiunti nel caso di integrazione. 7

9 Un secondo esempio è quello del modello della doppia marginalizzazione, il quale suppone che un impresa produttrice non integrata scelga il suo mark-up senza considerare i profitti dell impresa distributrice a valle. Il risultato di questo scambio è inefficiente. La strategia di integrazione aiuta a risolvere quest inefficienza, poiché la decisione dei prezzi viene presa congiuntamente in modo da fissare un prezzo di trasferimento che massimizzi i profitti congiunti. Il modello della doppia marginalizzazione e i modelli collegati sui conflitti nelle relazioni verticali hanno in comune la caratteristica che attraverso l integrazione verticale, l autorità decisionale viene spostata da due imprese distinte ad un'unica entità di coordinamento, il che rende questo tipo di struttura più efficiente poiché consente alle due imprese (diventate una sola) di coordinarsi al momento di prendere decisioni strategiche (es. i prezzi ed i mark-up). Una delle idee centrali del modello dei diritti di decisione è che l integrazione può aiutare le imprese ad adattarsi alle contingenze organizzative e del mercato, dando loro la possibilità di prendere decisioni in modo rapido e coordinato, così da riuscire ad adattarsi rapidamente a eventuali cambiamenti dell ambiente circostante o del contesto competitivo. Un esempio è riportato da uno studio di Forbes e Lederman (2009) sulle principali compagnie aeree americane e sulle loro società regionali affiliate, che in questo caso possiamo considerare delle distributrici del servizio di trasporto su base regionale. Alcune delle compagnie prese in considerazione possiedono direttamente le compagnie regionali, altre utilizzano dei contratti. Lo studio si focalizza sulla possibilità che le perturbazioni atmosferiche possano essere delle particolari fonti di conflitto. Infatti, in caso di perturbazioni il trasportatore vorrebbe poter adattare i voli locali per fare in modo che la sua rete di trasporto sia la più agevole possibile; tuttavia la compagnia locale potrebbe disinteressarsi dei problemi più ampi sulla rete di trasporto e rifiutarsi di modificare la rotta, questo creerebbe degli attriti tra compagnia nazionale e regionale. Lo studio, quindi, ha rilevato che le principali compagnie aeree americane utilizzano delle compagnie regionali di loro proprietà per percorrere le rotte con le peggiori condiziona atmosferiche, così da poter scegliere in autonomia e con tempestività la rotta migliore. La strategia di integrazione è molto utilizzata anche per controllare quelle rotte che sono considerate dalla compagnia aerea fortemente strategiche per la sua intera rete di trasporto e per le quali vi è, quindi, una maggiore necessità di coordinamento. Questo studio ci fornisce, quindi, un ottimo esempio di come la necessità di coordinare alcune decisioni strategiche funga da stimolo per le imprese verso la scelta di integrarsi verticalmente; indipendentemente che le decisioni riguardino le rotte aeree, o i prezzi da applicare sul mercato. 8

10 D. INCENTIVE THEORY MODEL Questo modello si concentra su come le decisioni di integrazione verticale spostano gli incentivi economici dei lavoratori e dei manager. Come semplice esempio, si può considerare il caso di un impresa che tratta con agenti commerciali. In questo caso una struttura non-integrata fa sì che l agente abbia forti incentivi: come un contratto secondo il quale egli compra la merce a un determinato prezzo e ottiene tutti i proventi derivanti dalla vendita. Al contrario, nel caso di integrazione verticale l agente diventa un dipendente dell impresa a monte, quindi con scarsi incentivi sulle performance. In quali casi sia ottimale una strategia di integrazione dipende da quanto importante sono gli incentivi dell agente. Questo tipo di modello d agenzia è alla base delle ricerche sui contratti di franchising e le relative decisioni di integrazione a valle. Uno degli elementi fondanti di questa teoria è la spiegazione del perché l integrazione verticale porta a degli incentivi più bassi rispetto alla situazione di non-integrazione. Un argomentazione a sostegno di questa tesi è che gli incentivi economici generalmente fanno parte di un più ampio spettro di incentivi, i quali vengono prevalentemente usati in un contesto competitivo nel quale l agente è per definizione autonomo nelle decisioni e per questa ragione lo si vuole spingere verso scelte allineate e congruenti con la strategia aziendale. Un secondo elemento riguarda il possesso degli assets, o l insieme dei compiti che possono o non possono essere svolti in autonomia. Infatti, la teoria assume che, sotto certe condizioni, il possesso degli assets da parte degli agenti (caso di non-integrazione) può essere complementare alla presenza di alti incentivi economici. Al contrario, la scelta di possedere direttamente gli assets da parte dell impresa a monte (integrazione), rende preferibile l utilizzo di bassi incentivi da parte dell azienda integrata nei confronti dei suoi venditori, che diventerebbero in questo caso dei dipendenti. Da questa prospettiva, la strategia di integrazione è associata con un ampio cambiamento nell utilizzo di incentivi e di altre variabili organizzative, anche se la proprietà degli assets in sé non è la principale linea guida degli incentivi. Il modello del sistema di incentivi risulta essere particolarmente utile per capire come varia la scelta degli incentivi e di altre variabili organizzative, nel caso di integrazione verticale tra produttore e distributore. 9

11 Considerando l esempio di un distributore non-integrato, il quale compra dal produttore e rivende al cliente con una propria e autonoma strategia commerciale, egli si approprierà dei profitti finali quindi probabilmente compenserà i suoi dipendenti con alti incentivi sulla performance. Se un produttore acquisisce il distributore, cercherà di allineare le attività e gli sforzi di quest ultimo ai suoi. Misurare l allineamento può risultare difficile, poiché ora la strategia commerciale è decisa dal vertice dell impresa integrata e il distributore è meno autonomo nella sua attività. La logica del modello, quindi, suggerisce che un acquisizione e la conseguente integrazione verticale, saranno seguite da uno spostamento verso degli incentivi economici più bassi nei confronti dei neo-dipendenti. Alcune ricerche sulla teoria degli incentivi hanno inoltre cercato di collegare le decisioni organizzative dell azienda a monte, come la scelta di integrarsi a valle, con l importanza degli sforzi dell azienda a valle e con la difficoltà di controllare e misurare questi sforzi. Alcuni studi hanno, infatti, dimostrato che i punti vendita più distanti (quelli nelle zone rurali, o senza altri negozi nelle vicinanze, o più lontani dal quartier generale) sono spesso gestiti in franchising invece che essere direttamente posseduti e controllati dall impresa a monte. Questa scelta si spiega considerando che il costo di controllare i negozi più distanti può essere molto elevato. Inoltre se questi punti vendita sono inseriti in un ambiente competitivo turbolento, o devono servire particolari esigenze del mercato, essi sono difficili da controllare, da gestire e anche i loro risultati non sono facilmente analizzabili dall impresa produttrice. Per queste ragioni vengono spesso gestiti in franchising e sono forniti agli impiegati alti incentivi alla performance. Al contrario, altre ricerche hanno dimostrato che le compagnie produttrici dovrebbero integrarsi a valle e prendere così il controllo dei punti vendita nel caso in cui i profitti di questi siano molto variabili, così da proteggere i negozi in franchising dal rischio di ottenere profitti troppo bassi per sopravvivere e per fornire gli adeguati incentivi economici ai loro impiegati. In conclusione, dall insieme di questi studi e ricerche, risulta evidente che alcune variabili rilevanti nella scelta di integrazione verticale da parte di un impresa sono anche: il tipo di incentivi che vuole fornire ai dipendenti e al tipo di struttura che l impresa vuole assumere nella sua rete distributiva, oltre ovviamente al controllo che sceglie di avere sul canale distributivo. 10

12 E. CAPABILITIES THEORY Le teorie che abbiamo finora descritto si concentrano principalmente su decisioni riguardanti i confini delle imprese, le quali scelgono di integrarsi per internalizzare il trasferimento di alcuni beni tangibili o servizi, oppure per meglio coordinare il trasferimento di questi stessi beni o servizi. Al contrario, molte ricerche sulla strategia e sull organizzazione delle imprese riportano un altra tesi: cioè che molte aziende si integrano allo scopo di sfruttare le loro conoscenze interne, i loro know-how e per utilizzare al meglio le loro superiori capacità manageriali e di gestione. Queste teorie si basano su due premesse. La prima è che le organizzazioni sviluppano al loro interno delle capacità e delle conoscenze specifiche, che sono detenute dai manager e dai dipendenti e si manifestano nelle routine organizzative. La seconda è che queste capacità e conoscenze, essendo specifiche, sono difficilmente comunicabili e trasmissibili oltre i confini dell organizzazione. La teoria delle funzionalità o conoscenze considera il talento manageriale come una risorsa scarsa, che può essere sfruttata a pieno solo con la creazione di organizzazioni gerarchiche (integrazione verticale) e non attraverso l utilizzo di accordi contrattuali. Un altro punto di vista fornito dalla teoria è che l integrazione verticale favorisce i flussi di informazioni, e quindi di conoscenze, all interno dell impresa integrata. Il modello, infatti, prevede che le informazioni possano essere trasmesse agevolmente all interno dell impresa integrata, ma non tra le due imprese distinte. Una possibile spiegazione del perché è così complicato condividere le informazioni tra due imprese non-integrate è che i dipendenti, che interagiscono regolarmente all interno dell organizzazione, sviluppano un corpo di conoscenze che facilita la comunicazione e la trasmissione di informazioni e delle conoscenze stesse. Un ulteriore problema riguardante la condivisione di conoscenze, o informazioni è che una volta che la conoscenza/informazione è stata condivisa con un impresa non-integrata, essa non può più essere restituita, quindi si crea un problema di appropriazione. Viene perciò ipotizzato che l abilità di assorbire le informazioni e le conoscenze è in se stessa un abilità dell organizzazione. In conclusione questa teoria spiega come il vantaggio derivante dal poter condividere informazioni e conoscenze in modo rapido ed efficace, senza il rischio che queste vengano utilizzate in modo inappropriato dagli eventuali partner commerciali esterni, sia una valida ragione che spinge le imprese ad integrarsi verticalmente, in modo da sfruttare a pieno le loro conoscenze e abilità manageriali interne. 11

13 CAPITOLO 2: Il caso di separazione tra Produttore e Distributore Il secondo caso che considero è quello in cui l impresa a monte e quella a valle non siano integrate, questo è il caso di un produttore e un distributore che pur intrattenendo rapporti commerciali sono indipendenti. In questo contesto si possono presentare diversi scenari, che di seguito andrò ad analizzare. A. IL PROBLEMA DI DOPPIA MARGINALIZZAZIONE Nel caso in cui le imprese siano indipendenti esse, come già accennato in precedenza nella trattazione del Decision Right Model, non possono coordinarsi poiché sono autonome nelle loro decisioni strategiche, in particolare quelle riguardanti i prezzi. Secondo il modello questa mancanza di coordinamento crea inefficienza e quindi è preferibile una scelta di integrazione tra le due imprese. Prendendo ora in considerazione proprio il caso in cui le due imprese non siano integrate, andrò ad analizzare come questa situazione di completa autonomia porti a un problema detto di doppia marginalizzazione. Supponiamo che la domanda per il bene finale sia data da D (p) e che il contratto esistente tra impresa a valle e quella a monte consista nella determinazione del prezzo all ingrosso, w. In questo contesto l impresa produttrice fissa un prezzo (w) a cui vende la merce all impresa a valle. Quest ultima, quindi, fissa il prezzo finale al consumatore (p), in modo da massimizzare i suoi profitti (p-w)d(p), considerando w come il suo costo marginale. In queste circostanze la somma dei profitti delle due imprese è inferiore ai profitti ottenuti nel caso di integrazione verticale. Infatti, per ottenere lo stesso equilibrio del caso precedente, l impresa produttrice dovrebbe fissare il prezzo all ingrosso w uguale al costo marginale c, così che la funzione di profitto dell impresa a valle sia nuovamente = e questa fissi =. Tuttavia così facendo l impresa produttrice otterrebbe profitti nulli. Risulta quindi evidente che per l impresa a monte la scelta migliore è fissare w maggiore del suo costo marginale così da ottenere come profitto =. Così facendo però induce l impresa a valle a fissare un prezzo al consumatore maggiore di, situazione che non è ottimale per le due imprese considerate congiuntamente. 12

14 Infatti, se considerate singolarmente, entrambe applicano un prezzo di monopolio e quindi apparentemente massimizzano i loro profitti; in realtà il prezzo finale offerto al consumatore è superiore al prezzo di monopolio e la somma dei profitti delle due imprese è inferiore ai profitti dell impresa integrata. Questa situazione è nota come problema di doppia marginalizzazione. Quando le imprese sono separate, ci sono due monopolisti che applicano in successione due mark-up invece che uno solo al costo marginale; il che porta ad avere un prezzo finale al consumatore maggiore del prezzo di monopolio. Questa situazione, come spiegato nel Modello dei Diritti di Decisone, è dovuta al fatto che le due imprese, essendo autonome, non si coordinano nella loro strategia di prezzo e quindi il produttore fissa il proprio mark-up senza considerare i profitti del distributore a valle. Il risultato dello scambio, quindi, è del tutto inefficiente rispetto al caso di integrazione verticale tra le parti e il modello prevedeva che la scelta ottimale fosse l integrazione; che permette di scegliere i prezzi in modo coordinato, massimizzando i profitti congiunti. B. LA TARIFFA A DUE STADI ED IL FRANCHISING Come spiegato nel paragrafo precedente, la separazione tra l impresa a monte e quella a valle può condurre a un problema di doppia marginalizzazione; in cui le due imprese, non coordinandosi, fissano i loro mark-up senza considerare la strategia del partner commerciale, determinando così un inefficienza nei profitti congiunti. Vi sono diverse soluzioni a questo problema, ma quella più importante e rilevante per questa trattazione è l utilizzo del franchising. In generale, si ha un contratto di franchising quando un impresa a monte (franchisor) concede a un impresa a valle (franchisee) il diritto di utilizzare la propria formula commerciale in un territorio prestabilito, secondo delle regole imposte dall impresa a monte e con un insegna e una marca definite. L adozione di tale strategia consente al franchisor, a fronte dei benefici concessi al franchisee, di includere in un unico contratto diversi tipi di restrizioni verticali come: la vendita in esclusiva, il prezzo di vendita imposto e la tariffa a due stadi. In particolare quest ultimo metodo fornisce un ottima soluzione al problema della doppia marginalizzazione. Esso, infatti, può essere ovviato se l impresa a monte, oltre a fissare il prezzo all ingrosso (w), stabilisce che l impresa a valle debba pagare una fee se vuole vendere la sua merce. 13

15 Questa forma contrattuale (f, w) è detta tariffa a due stadi e la somma fissa f è detta tassa di franchising. In questo caso l impresa a monte fissa il prezzo all ingrosso pari al suo costo marginale = e la tariffa di franchising pari al profitto di monopolio =, dove = ( c)d( ) sono i profitti di monopolio dell impresa integrata verticalmente. Attraverso questo tipo di contratto si massimizzano i profitti congiunti. Infatti, il costo marginale dell impresa a valle (che è il prezzo all ingrosso w) è pari al costo marginale dell impresa a monte (c); quindi, il distributore può fissare il prezzo ottimale, pari al prezzo di monopolio. Così facendo l impresa a valle massimizza i profitti lordi (al lordo della tassa di franchising), ottenendo = (profitto pari a quello di monopolio); perciò essa è disposta a pagare una fee fino ad un massimo di =. A questo punto il produttore applica una tassa di franchising esattamente pari al profitto di monopolio ( =, sfruttando così tutta la disponibilità a pagare dell impresa a valle. Attraverso la tariffa a due stadi, quindi, l impresa a monte non ottiene alcun profitto variabile, ma estrae il profitto del distributore a valle attraverso la tassa di franchising. In conclusione in presenza di una tassa di franchising, il problema di massimizzazione dei profitti del produttore equivale alla massimizzazione dei profitti congiunti, salvo poi fissare la massima tassa di franchising che l impresa a valle è disposta ad accettare. In questo caso il profitto di monopolio viene interamente ottenuto dall impresa a monte e non spartito come nel caso di integrazione verticale, in cui produttore e distributore sono un'unica impresa. Questo tipo di contratto, quindi, da un lato permette all impresa a monte di conseguire una quasi integrazione e di ottenere quindi i profitti di efficienza, come nel caso di integrazione verticale con il distributore; dall altro permette di ridurre molti aspetti opportunistici che si possono instaurare tra diversi intermediari all interno di una stessa catena verticale. L efficienza del franchising come strategia commerciale, si basa sul fatto che tale sistema consente all impresa a monte di realizzare, di fatto, l integrazione verticale con i distributori, ad un rischio e a dei costi certamente inferiori rispetto al caso di adozione di una tradizionale strategia di integrazione verticale; poiché si avvale delle risorse e degli assets di proprietà del distributore affiliato. Il franchisor, infatti, attraverso il contratto di franchising, riesce a raggiungere un elevato controllo sui prodotti e sui prezzi di vendita di questi ultimi, senza possedere materialmente la struttura Retail; permettendo così una diminuzione dei costi e del rischio connesso con l attività di distribuzione. 14

16 Tuttavia, come già accennato trattando l Incentive Theory Model, il fatto che il franchisee sia relativamente autonomo nella gestione del punto vendita e abbia un certo potere di mercato, determina dei problemi di controllo da parte del franchisor e quindi la necessità di fornire dei forti incentivi economici al distributore. Possono, infatti, presentarsi dei problemi di freeriding; in cui il distributore sceglie di abbattere i propri costi e quindi non investire in pubblicità o altre attività di marketing, che andrebbero a vantaggio anche dell impresa a monte; danneggiando così la marca e offrendo servizi inferiori agli standard attesi. È quindi necessario da parte del franchisor adottare una strategia che gli permetta di controllare l attività dei propri distributori in franchising e di tutelare il valore del proprio brand, anche utilizzando degli incentivi economici sulle performance. Come già accennato in precedenza, un altra delle restrizioni verticali utilizzate all interno dei contratti di franchising, proprio allo scopo di limitare l autonomia e il potere di mercato dei distributori associati, è il controllo dei pezzi; in particolare i prezzi di vendita imposti (resaleprice maintenance). Infatti, il franchisor, temendo che il franchisee possa fissare dei prezzi finali troppo elevati o troppo bassi, a seconda che il mercato sia o non sia concorrenziale; cercherà di controllare direttamente i prezzi finali di vendita, lasciando così meno spazio all autonomia del distributore. Se vi fosse concorrenza tra i rivenditori, infatti, questi cercherebbero di abbassare il prezzo, offrendo anche dei minori servizi, pur di riuscire a competere sul prezzo con i concorrenti e ottenere la maggior quota di mercato possibile. Inoltre i franchisee non intraprenderebbero alcun investimento in pubblicità, poiché questo andrebbe a beneficio anche dei concorrenti. Il produttore, quindi, per risolvere questo problema, dovrà imporre un prezzo minimo ai rivenditori; così che questi non possano più farsi concorrenza sui prezzi, ma siano indirizzati a offrire maggiori e migliori servizi al cliente. Al contrario, se non vi fosse concorrenza tra rivenditori, allora il franchisee potrebbe essere spinto ad applicare dei prezzi superiori per ottenere dei profitti più elevati, danneggiando così l immagine della marca ed il suo posizionamento sul mercato. Il franchisor, quindi, allo scopo di limitare questo rischio, può scegliere di imporre un prezzo finale pari a, così che il rivenditore non abbia scelta; infatti, se applica un prezzo più basso, otterrà profitti negativi e per contratto non può applicarne uno più alto. Un ulteriore modalità adottata dal produttore per limitare il potere di mercato del rivenditore e allo stesso tempo ottenere i profitti di efficienza è fissare le quantità di prodotti che il singolo franchisee può vendere. 15

17 Infatti, se il franchisor fissa a priori le quantità che possono essere vendute dal franchisee; allora quest ultimo non avrà scelta e, definita una certa curva di domanda, dovrà vendere la merce ad un prezzo che massimizza la funzione di profitto del produttore, raggiungendo il livello che si avrebbe nel caso di integrazione verticale. Per concludere, quanto spiegato nelle pagine precedenti, posso affermare che tutte le restrizioni verticali conducono in modi diversi al medesimo risultato: cioè al conseguimento da parte dell impresa a monte dei profitti di efficienza, al pari del caso di integrazione verticale con il distributore. Vorrei quindi riassumere quali sono i benefici derivanti da un rapporto commerciale basato su franchising, sia per l impresa a monte sia per quella a valle. I benefici più rilevanti che spingono un produttore ad adottare un sistema di franchising sono: La possibilità di usufruire delle risorse economiche e degli assets del rivenditore, senza che questo comporti una perdita di controllo sulla distribuzione e sulle decisioni strategiche, come invece suggeriva il Property Rights Model. La possibilità di penetrare in un mercato nazionale o regionale, avvalendosi delle conoscenze dei venditori locali. La realizzazione degli stessi profitti che si sarebbero ottenuti con l integrazione, ma senza sostenere i costi della gestione diretta dei negozi. Al contrario i benefici per il distributore nell adottare questo tipo di rapporto sono: La possibilità di creare un attività propria, godendo però del supporto di una grande organizzazione e sfruttando la marca di quest ultima. La possibilità di ottenere assistenza e formazione continue da parte del franchisor. Vi è, tuttavia, anche dei rischi derivanti da questo tipo di rapporto, sia per il franchisor sia per l affiliato. Per quanto riguarda il franchisor ho già accennato in precedenza come il potere di mercato e l eccessiva autonomia del franchisee possano costituire un pericolo per i profitti e l immagine dell impresa a monte. Ho anche già spiegato come questo genere di situazioni siano risolvibili attraverso delle restrizioni verticali (prezzi imposti), un maggior controllo e un forte sistema di incentivi, che risultano comunque essere un costo in più da sostenere per il produttore. L aspetto su cui ora vorrei soffermarmi è il rischio per il franchisee. L impresa distributrice affiliata, infatti, incorre nel rischio di non riuscire a vendere tutta la merce che ha acquistato dal produttore. 16

18 Come abbiamo visto in precedenza il franchisee acquista la merce dal produttore, anche se a un prezzo all ingrosso relativamente basso, se non di costo; tuttavia se non dovesse riuscire a vendere questi prodotti esso dovrebbe comunque pagare una fee (fissa o variabile) al produttore e quindi corre il rischio di ottenere dei profitti nulli, se non negativi. Osservando questa situazione dal punto di vista dell impresa a monte si può affermare che la possibilità di scaricare il rischio connesso alle mancate vendite sul rivenditore in franchising, invece che detenere tale rischio sui negozi di proprietà è certamente un elemento che avvalora l adozione del franchising come sistema commerciale. In conclusione, dopo aver analizzato gli elementi fondamentali di un rapporto commerciale basato sul contratto di franchising, dopo aver descritto le varie restrizioni verticali che possono essere inserite in tale contratto con lo scopo di limitare l autonomia dei rivenditori e rafforzare il potere di mercato del produttore e dopo aver descritto pregi, difetti e rischi connessi a questa tipologia di rapporto; posso affermare che il franchising è una valida alternativa alla strategia di integrazione verticale, soprattutto se viene combinato con essa per penetrare in mercati dove il franchisor è meno radicato. CAPITOLO 3: La struttura distributiva di Diesel Black Gold Fino ad ora ho descritto, da un punto di vista teorico, quali siano le possibili alternative che un impresa ha a disposizione per organizzare la sua rete commerciale. Ho cercato di spiegare, attraverso molteplici teorie, quali siano le più comuni ragioni che spingono un impresa a intraprendere una strategia di integrazione verticale o ad utilizzare un contratto di franchising per gestire la commercializzazione dei suoi prodotti; ponendo l accento sui vantaggi e gli eventuali rischi di questa scelta. Ora vorrei tentare di applicare queste teorie ad un caso concreto: quello di Diesel Black Gold. Diesel Black Gold è una linea di Diesel Spa, azienda che opera nel mercato della moda e del life-style. Per comprendere meglio alcune strategie commerciali è utile prendere prima in considerazione il posizionamento di mercato di questa linea. Se Diesel, con i suoi prodotti e le sue linee di core-business, si posiziona sul mercato del fashion casualwear ; Diesel Black Gold si posiziona in un segmento di mercato definito come Contemporary o Alternative to Luxury. 17

19 Tra Diesel core-business e DBG vi sono delle notevoli differenze, considerando che competono in segmenti di mercato molto diversi: i clienti target di Diesel vanno dai 20 ai 35 anni, quelli di Diesel Black Gold dai 35 in su; lo scopo di Diesel è creare e coltivare una forte relazione con i suoi clienti e creare un legame con questi, lo scopo di DBG è di seguire i clienti già fidelizzati nel momento in cui diventano più sofisticati e quindi soddisfare le loro nuove esigenze. Tuttavia Diesel Black Gold ha lo stesso DNA di Diesel: le caratteristiche del prodotto DBG sono le stesse di quello Diesel solo con una maggiore attenzione ai dettagli e alla qualità, portando il capo firmato Diesel Black Gold a essere definito Rock Chic. Diesel Black Gold, essendo una linea di Diesel Spa, si avvale della struttura distributiva di Diesel, anche se con qualche eccezione, dovuta al diverso posizionamento di mercato. Diesel, come Diesel Black Gold, infatti, si avvale di tre canali principali per la distribuzione dei suoi prodotti: il canale Retail, quello Wholesale e l E-commerce. Come già spiegato in precedenza, prenderò in considerazione solo il canale Retail dei negozi propri e in franchising, allo scopo di fornire un interpretazione pratica e tangibile di come queste diverse strategie vengano applicate da una linea di moda che vende i suoi prodotti in tutto il mondo. Cercherò, inoltre, di ricondurre alle teorie che ho in precedenza trattato alcune delle scelte strategiche intraprese dal management nella definizione della struttura commerciale della linea. La struttura commerciale di Diesel, essendo un impresa multinazionale, è piuttosto articola e complessa; per semplicità, quindi, andrò a distinguere la trattazione a seconda che la distribuzione avvenga attraverso negozi di proprietà oppure attraverso negozi in franchising. A. I NEGOZI PROPRI Nel caso in cui la distribuzione avvenga attraverso la rete di negozi propri, siamo, come trattato nelle teorie precedenti, in un caso di integrazione verticale; in cui il produttore (Diesel) ha comprato gli assets fisici nel venditore, facendolo diventare di sua proprietà. Diesel Spa detiene il possesso ed il controllo diretto di una fitta rete di negozi Retail in tutto il mondo: dall Italia agli Stati Uniti, al Giappone, al Canada e in quasi tutta l Europa (Francia, Germania, Belgio, UK) e ovviamente Diesel Black Gold, quale linea interna alla società, si avvale si questo forte e radicato strumento per vendere la propria merce in tutto il mondo. Come descritto in precedenza, secondo molte teorie economiche il possesso di una fitta rete di negozi di proprietà costituisce un grande vantaggio per qualsiasi azienda sotto molteplici punti di vista. 18

20 Secondo la Transaction Cost Theory, infatti, il possesso del canale distributivo riduce notevolmente i costi connessi con l inefficienza di una contrattazione tra produttore e distributore, e con il rischio di comportamenti opportunistici di quest ultimo. Nel caso di Diesel è evidente come questo fattore non si per niente trascurabile nella scelta, evidentemente corretta, di detenere la proprietà di molti negozi; basti pensare quanto complicata potrebbe essere la contrattazione per instaurare un rapporto di natura commerciale con un venditore giapponese o indiano o cinese. Inoltre, nel caso specifico di Diesel Black Gold, vi sarebbe un elevatissimo rischio che il venditore, non trasmettendo correttamente l immagine del brand al cliente finale, faccia perdere valore alla marca; magari disponendo i prodotti DBG insieme con altra merce e non riservando un area specifica per il marchio, che quindi perderebbe visibilità. Considerando altri due modelli analizzati in precedenza: il Property Right Model ed il Decision Right Model; risulta evidente che la scelta di Diesel di controllare direttamente una larga parte della distribuzione dei suoi prodotti attraverso i negozi di proprietà è la più corretta, soprattutto se si considera l internazionalità dell azienda. Infatti, adattando il primo modello al contesto di Diesel, la proprietà dei negozi permette di avere ricavi marginali maggiori, oltre che detenere un maggior potere contrattuale nei confronti di chi poi dovrà eventualmente gestire il negozio per conto della società. A questa prospettiva si lega inevitabilmente quella derivante dal secondo modello: il Decision Right Model; secondo cui la proprietà dei negozi fornisce la possibilità al produttore di prendere decisioni riguardante la distribuzione dei suoi prodotti al cliente finale. Questo è un vantaggio molto rilevante nel caso di Diesel, che distribuisce prodotti in tutto il mondo: in mercati molto diversi tra loro, dove i clienti hanno esigenze diverse e richiedono prodotti differenti. In questo contesto è fondamentale per l azienda produttrice poter decidere autonomamente quali prodotti inserire nei negozi ed in quali zone. Inoltre considerando il caso di Diesel Black Gold, è fondamentale per la creazione di un forte valore del marchio anche il controllo nel modo in cui viene esposta la merce all interno del negozio. Infatti, avendo DBG un particolare posizionamento di mercato, deve avere un proprio spazio nel negozio e non essere vicina ad altri capi più sportivi di Diesel, poiché questo potrebbe creare confusione nel riconoscimento della marca da parte del cliente che volesse comprare un capo firmato Diesel Black Gold. Un altro modello, tra quelli presi in considerazione nei capitoli precedenti, che si adatta bene al caso di Diesel Black Gold è l Incentive Theory Model, che, come spiegato in precedenza, ipotizza l esistenza di un legame inversamente proporzionale tra il livello di incentivi economici al personale dei negozi e il fatto che questi siano di proprietà. 19

21 La prima considerazione in merito è che i lavoratori di un negozio proprio sono dei dipendenti e quindi le loro prestazioni lavorative sono controllate dall impresa a monte; al contrario se l impresa a monte non possedesse il negozio, sarebbero necessari degli incentivi per controllare i comportamenti del personale e allineare i loro sforzi alle esigenze dell impresa. La diretta conseguenza di questo tipo di ragionamento è la necessità di costituire un sistema di controllo, soprattutto se i negozi sono di proprietà e quindi l impresa non si avvale di incentivi economici. Diesel, in questo caso, ha un sistema di controllo molto efficace, che è dettato dalla sua stessa struttura organizzativa: un sistema di filiali localizzate in tutti i paesi più importanti per la sua rete di vendita. I vari negozi, infatti, sono controllati dalle filiali dei vari paesi, dove sono presenti, oppure direttamente dall Head Quarter a Breganze. Questa struttura ramificata permette a Diesel di avere un eccellente controllo sui propri negozi e sulle aree di maggior interesse commerciale. Infine anche l ultima delle teorie analizzate in precedenza può essere applicata al contesto di Diesel ed in particolare a DBG. Infatti, la Capabilities Theory ipotizza che una forte motivazione che spinge le imprese ad integrarsi verticalmente è la possibilità di sfruttare le proprie conoscenze interne ed il proprio know-how per gestire al meglio anche la rete commerciale e fornire così al cliente un servizio più completo, utilizzando le conoscenze specifiche sviluppate internamente, che altrimenti non sarebbero sfruttate a pieno. Diesel è un esempio perfetto di come questa teoria economica e organizzativa si concretizzi nella realtà del mercato. Infatti, quest impresa ha sviluppato al suo interno delle conoscenze e dei know-how così specifici ed unici da renderli inimitabili e quindi difficilmente trasmissibili all esterno. Questo forte corpo di conoscenze si evidenzia specialmente negli aspetti produttivi e di creazione del prodotto: Diesel e le sue linee di prodotto sviluppano una serie di prodotti unici per i trattamenti e lavaggi utilizzati, creando dei capi che hanno una storia la quale va ben oltre la semplice etichetta e, quindi, deve essere raccontata al cliente finale, per creare una vera relazione con quest ultimo. Questa conoscenza del prodotto e la profonda comprensione degli obiettivi e dei target di ogni singola linea di Diesel rendono indispensabile il controllo dei negozi con marchio Diesel, così da poter trasmettere al cliente finale il reale valore del prodotto, che altrimenti sarebbe difficile da trasmettere per chi non lavora e vive nel mondo di Diesel. Diesel, quindi, ha sfruttato a pieno le enormi conoscenze e know-how in merito ai suoi prodotti e riguardo i propri clienti, facendone un punto di forza dei propri negozi in tutto il mondo. Se consideriamo il caso specifico dei capi Diesel Black Gold questo tipo di ragionamento viene portato all estremo; infatti, i prodotti DBG sono disegnati da stilisti di calibro internazionale e spesso risultano essere quasi sartoriali. 20