Marketing avanzato. Facoltà di Economia Università degli Studi di Roma 3 A.A. 2008/09. Prof. Michela Addis. 14 sessione: 9/6/2009

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1 Economia & Management Marketing avanzato Facoltà di Economia Università degli Studi di Roma 3 A.A. 2008/09 Prof. Michela Addis 14 sessione: 9/6/ Il settore finanziario Campione: 130 istitituzioni internazionali 2 strategie di differenziazione nel settore finanziario: Diventare un produttore o di prodotti commodity o di prodotti di nicchia; Creare esperienze superiori, focalizzandosi sulla relazione con i clienti e la loro conoscenza MA: Il 55% non e in grado di calcolare il churn dei propri clienti Dopo aver investito nel CRM, il 57% non sa se i profitti sono aumentati, e il 45% non sa se il cross-selling e aumentato Il 72% si focalizza sulla vendita di prodotti, e non sulle relazioni Il 42% e organizzato per prodotti e il 17% per zona geografica 2 Fonte: CAP Gemini Ernst & Young, Special Report on the Financial Services Industry,

2 La diffusione delle carte all estero I primi: retailing UK, anni 60 A livello settoriale: retailing, trasporto aereo, carte di credito, settore alberghiero, distribuzione di carburante, ristorazione, TLC I 16 principali retailer europei spendono globalmente $1,2 mld annui in sconti legati ai programmi fedeltà Molte catene sostengono costi nell ordine di 150 milioni di dollari annui A livello internazionale, su 247 compagnie aeree il 67% ha un programma di fedeltà e lo comunica su Internet (dati 2004) 3,8 mld di carte nel mondo a inizio 2000 In UK, a fine anni 90, il 75% del retailing offriva la carta (dati 1999) In USA sono censiti oltre 400 programmi (dati 2008, Colloquy) Il 50% dei retailer UK e USA offre una carta (dati 2000, McKinsey) In USA 1,3 mld di consumatori membri di qualche programma nel 2007 (Ziliani, 2008) In Canada il 70% delle famiglie partecipa ad almeno un programma (Ziliani, 2008) 3 La diffusione delle carte in Italia 85% degli Italiani ha partecipato a una iniziativa di fidelizzazione (Astraricerche 2007) 38% degli Italiani ha almeno 3 carte fedeltà nel portafoglio (Nielsen, 2006) 16 ml di famiglie è iscritto almeno a un CLP della GDO 10 principali insegne GDO hanno CDB che contano più di 1 ml di nominativi profilati, oltre 6 ml in Coop Granarolo distribuisce fino a 1 ml di premi all anno Nel 2007 Esso ha distribuito 5ml di premi 80% di penetrazione nel retailing, con il 75% dei clienti che si iscrive nei primi 8-10 mesi del lancio (dati 2003) Tasso di crescita annuale: 25-30% (dati 2004) 78% delle imprese ha fatto ricorso a iniziative relazionali (Astraricerche, 2007) E 4 2

3 La diversità dei CLP Focus: singolo PdV, centro commerciale, catena distributiva; Settore: GDO, petrolifero, linee aeree, credito e finanza, telecomunicazioni mobili; Tecnologia adottata: privi di carta, con carta-sconto, con carta laminata in plastica con codice a barre, con carta a banda magnetica, con banda magnetica con funzione di pagamento, con carta con microchip, con carta virtuale; Meccanismi operativi: raccolta punti per euro spesi, considerazione dei tipi di prodotti acquistati, dei periodi dell anno, dell adesione a promozioni; Accumulo e riscatto dei punti: accumulo e riscatto dei punti presso l impresa, accumulo dei benefici presso l emittente della carta e riscatto sia presso l emittente sia presso un set di imprese partner, accumulo sia presso l emittente sia presso le imprese partner ma con riscatto dei premi unicamente presso l emittente; Premi: reward diretti (supportano direttamente la value proposition di un prodotto), reward indiretti (incentivi non legati a un particolare prodotto); Tempistica degli incentivi: incentivi immediati (quelli corrisposti contestualmente all atto d acquisto come i buoni sconto sui prodotti acquistati), incentivi differiti (corrisposti a seguito del raggiungimento di una determinata soglia di riscatto). 5 I miti sui programmi fedeltà Permettono di rafforzare la value proposition aziendale Sono uno strumento per raccogliere dati sui clienti Sono uno strumento per interloquire con i clienti a maggior customer equity Sono uno strumento per perseguire la strategia di customer delight Sono uno strumento per migliorare la retention dei segmenti di clientela più profittevoli Sono uno strumento per stimolare gli acquisti 6 3

4 La realtà dei programmi fedeltà Sono spesso concepiti come strumenti di sconto di massa più che come strumenti di fidelizzazione Sono molto costosi: alcune catene di retailing arrivano a spendere $150 ml l anno solo in sconti (McKinsey, 2000) Per un retailer multi-sito il programma costa il primo anno circa $30ml, e negli anni successivi $5-10ml Sono difficili da gestire (non si può rubare valore ai soci) Non è chiaro se creano fedeltà al brand, a se stessi, o se non hanno alcun effetto 7 Le complessità da affrontare in KLM 8 MERCATO: Il trasporto aereo è diventata una commodity (pressione sui margini) Nuovi entranti cambiano le regole del gioco COMPETIZIONE: La differenziazione del prodotto è sempre più difficile Le più grandi compagnie aeree in US e in Europa stanno investendo nel CRM CLIENTE: Unico Informato 4

5 Alla ricerca della segmentazione Scegliere un criterio di segmentazione in grado di permettere: Il monitoraggio dei clienti Il governo dei clienti Il riconoscimento dei clienti 9 La valutazione di possibili criteri Area manageriale Criterio di segmentazione Monitoraggio Governo Riconoscimento Sviluppo di prodotto Propensione al volo I loyalty program Frequenza di viaggi V V V Vendite Motivazioni alla vendita V La gestione economica Contributo ai ricavi per area geografica 10 5

6 11 Lo sviluppo della segmentazione su CRM Partenza: il database del programma di loyalty 8 segmenti definiti su: chi sono dove sono cosa acquistano come possono essere riconosciuti qual è lo share of wallet su di loro Datamining Customer profiling Dati sui ricavi Comportamento del cliente Incrocio con altri dati: Share of wallet Intenzione al riacquisto Propensione verso il volo La matrice fatturato attuale/potenziale Fatturato potenzialmente generabile 12 A B 8 B 6 CLIENTI DA SVILUPPARE CLIENTI SU 7CUI FARE ECONOMIA 3 CLIENTI DA ALLEVARE CLIENTI DA PROTEGGERE Fatturato attualmente generato 1 A Commitment per gli investimenti di CRM 6

7 Il contributo al fatturato per segmento 35% 30% 25% % di 20% fatturato 15% 10% 5% 0% Segmenti di clienti risparmiati in investimenti comunicativi Attività di interazioni personali dopo l 11 settembre Approccio più personalizzato Composizione nei programmi di loyalty Il valore nei programmi di fedeltà 100% 80% 60% 40% 20% 0% Royal Wing Silver Wing Blue Wing 14 Segmenti Programmi di training per lo staff Programmi di upgrade Comunicazioni più costose per i clienti a maggior valore 7

8 Le politiche di CRM Customer Equity A B Piani di recupero e prevenzione churn Status-quo e piani di beautiful exit Piani di co-evoluzione e programmi di partnership Piani di sviluppo della customer equity 15 Loyalty management Exit Stato delle relazioni Loyalty I principi del Loyalty Management Value Management Value Sharing Integrazione di Complaint Management e Lost Customer Program 16 8

9 Alcune indicazioni sul Loyalty Management A) Misurazione della Customer Equity B) Misurazione dello Stato delle Relazioni C) Attivazione politiche di Loyalty Management OBIETTIVI: Value sharing, effettivo e percepito, in via esclusiva per i clienti longevi/fedeli/leali Valorizzazione delle relazioni con i clienti (valore attuale, opzioni di sviluppo, risorse strategiche) I Loyalty Program I loyalty program devono essere ispirati al value sharing effettivo e percepito Il valore equità può essere potenziato sia sulla dimensione di costo-sacrificio (carte sconti carte fedeltà - loyalty program pricebased) sia sulla dimensione di beneficio (non price-based - esclusiva di benefici tecnicofunzionali o simbolici) Meglio se l offerta esclusiva di benefici è coerente con le componenti del valore per il cliente e con il posizionamento della marca/azienda 9

10 Illy (potenzia il beneficio funzionale e simbolico - tazze omaggio a mezzo gestori pubblici esercizi Wiskey Islay (occasioni d uso/emozioni da condividere con comunità cartacea e newsletter Club Reebok (socializzazione con atleti e vacanze-sport Ikea Family (supporti nel montaggio e servizi di scambio case estive Casa Buitoni (ricette e immagini di buongustaio) TV via cavo (visite agli studi e partecipazioni alle trasmissioni con i personaggi preferiti Club La Repubblica (sconti e agevolazioni ad ampio spettro) Frequent flyer delle compagnie aeree e delle catene alberghiere (servizi esclusivi, viaggi premio e sconti) 19 Alcuni esempi I programmi di customer loyalty basati sul value sharing Devono essere segmentati e differenziati per considerare l eterogeneità della customer-base ed evitare l assimilazione alla concorrenza Devono essere gestiti nel tempo (evitare l effetto appiattimento) Devono essere comunicati e condivisi dall organizzazione Devono essere comunicati con trasparenza (sostenendo il valore diadico) 20 10

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