IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT

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1 Giuseppe Stabilini IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Nota didattica Copyright SDA Bocconi, Milano 00 0

2 Indice. La metodologia.... The House of Quality Target...6. Attributi del cliente (WHATs)...7. Importanza dei bisogni Percezione del cliente...0. Importanza assoluta..... Caratteristiche tecniche (HOWs) Matrice di correlazione delle caratteristiche (Tetto o Roof) Matrice delle relazioni Misure oggettive, difficoltà tecnica e costi stimati Priorità ed Obiettivi...3 Bibliografia...6

3 . La metodologia I clienti rappresentano la principale fonte di informazioni per il miglioramento del prodotto e per il lo sviluppo di nuove versioni dello stesso. Le esigenze (o bisogni) del mercato sono la base di partenza per la preparazione sia delle specifiche di prodotto, sia delle specifiche di produzione. Fondamentale risulta quindi saper rispondere in maniera corretta alle seguenti domande: a quale cliente ci si rivolge? quali sono i problemi del cliente? quali vantaggi si potrà offrire, rispetto ad altre soluzioni disponibili per il cliente? come saranno valutati i nostri prodotti dal cliente? su quali basi il cliente giudica il prodotto? Tutte le persone interessate al progetto di sviluppo devono conoscere il tipo di cliente previsto e quali esigenze dovranno essere soddisfatte. Questa conoscenza è fondamentale, anche se non è facilmente raggiungibile. Occorre un esame molto più particolareggiato per fare in modo che coloro che dovranno in seguito prendere le decisioni possano operare in coerenza con lo scopo che il nuovo prodotto si prefigge. Una chiara definizione delle finalità del prodotto mette in evidenza il cliente e le sue esigenze, orientando i progettisti nella ricerca delle risposte che non sono esplicitamente contenute nelle specifiche. Queste sono espresse sotto forma di caratteristiche qualitative che possono spesso risultare vaghe e passibili di diverse interpretazioni, soprattutto per quelle persone (ad esempio, progettisti o addetti alla produzione) che non hanno molta dimestichezza con i modelli di marketing. I messaggi provenienti dal mercato possono, così, essere male interpretati o, addirittura, non essere percepiti durante le fasi dello sviluppo, arrivando a consegnare al cliente un prodotto che non risponde pienamente alle sue esigenze (fig. ). Nel 97 venne per la prima volta utilizzato uno strumento che si basa su di una serie di routine di pianificazione e di comunicazione che focalizza e coordina le caratteristiche proprie di un organizzazione per progettare e, successivamente, creare e commercializzare i prodotti più richiesti dai clienti. La metodologia è denominata Quality Function Deployment (QFD). Il QFD è una mappa concettuale che permette di effettuare una pianificazione e di mantenere aperte le linee di comunicazione su base interfunzionale. Aiuta ad assicurare la definizione delle Nel 97 Akao, Kogure, con i consulenti Mizuno e Furukawa e gli ingegneri Nishimura e Takayanagi svilupparono una quality chart nei cantieri navali della Mitsubishi Heavy Industries Ltd., a Kobe in Giappone. Successivamente, la Toyota ed i suoi fornitori ne svilupparono ulteriori varianti, per poi venire utilizzata nei più svariati settori e, verso la metà degli anni 80, nelle industrie occidentali. Cfr. HAUSER J. R., CLAUSING D., 988, The House of Quality, Harvard Business Review, Maggio/Giugno (trad. it. Tra Marketing e Produzione Vince la Qualità, Harvard Business Review, edizione italiana, 99, Gennaio-Febbraio).

4 richieste del cliente e contribuisce a tradurle senza distorcerle in caratteristiche del prodotto, in caratteristiche di produzione e di utilizzo, toccando gli aspetti connessi con la qualità, le prestazioni del prodotto, i costi, la producibilità, ecc.. Figura. Traduzione dei bisogni del cliente in specifiche tecniche Cliente Mercato Ricerche di mercato Specifiche di prodotto Specifiche di progetto Specifiche di produzione Specifiche di processo Specifiche componenti Specifiche di controllo Specifiche materiali Secondo la definizione data dal prof. AKAO, padre della metodologia, il QFD è: una serie di processi per trasformare le richieste del cliente/utilizzatore in caratteristiche che le rappresentino (caratteristiche della qualità), che definiscano la qualità e il valore del prodotto finito; tali processi devono far sì che questa qualità sia sviluppata anche nei componenti e sottoassiemi come pure nei singoli elementi del processo di produzione. Il sistema deve assicurare, inoltre, che tutto ciò sia fatto in maniera strutturata 3. 3 Cfr. AKAO Y., MIZUNO S., 978, Quality Function Deployment An Approach to Company Wide Quality, JUSE. 3

5 I risultati che si possono raggiungere con una applicazione del QFD in tutte le fasi dello sviluppo possono essere sintetizzati in: maggior soddisfazione del cliente, orientando al cliente stesso la progettazione ed enfatizzando la voce del cliente (the voice of the customer ) con l ascolto diretto di quest ultimo, per evitare le distorsioni dovute a delle interpretazioni mediate; miglioramento del processo di sviluppo, riducendo i tempi ed i costi dovuti alle modifiche apportate al progetto (in questo caso, la metodologia traduce in pratica il concetto fai le cose giuste la prima volta ); miglioramento nella qualità, in quanto i prodotti sono pensati in ogni dettaglio per soddisfare le esigenze implicite ed attraenti del cliente. Il punto centrale dello strumento sono le cosiddette Case della Qualità : ognuna è una rappresentazione schematica delle relazioni esistenti fra diversi tipi di informazioni (di marketing, sulla concorrenza, sulle tecnologie, sui costi, ecc., fig. ). Attraverso l utilizzo di matrici e di pesi, le case della qualità traducono i dati in ingresso in un altro tipo di informazione, lasciando inalterato il grado di priorità. Figura. Integrazione delle informazioni Esigenze dei clienti Valutazioni sulla concorrenza Problemi e criticità sui prodotti attuali Valutazioni delle tecnologie Casa della Qualità Immagine aziendale Valutazioni dei processi produttivi Valutazioni delle affidabilità Valutazioni dei costi Cfr. GRIFFIN A., HAUSER J. R., 993, The voice of the Customer, Marketing Science, Winter. Cfr. MOMO P., ZUCCHELLI F., 997, Design to Success, ISEDI, Torino.

6 Il modello permette, attraverso le quattro Case della Qualità, di passare dalla voce del cliente alla definizione delle attività del processo produttivo, mantenendo coerenti i livelli di importanza di ciascuna variabile secondo le necessità del mercato (fig. 3): Figura 3. Il processo del QFD, la voce del cliente all interno dell azienda Prodotto Componenti Specifiche di prodotto Specifiche componenti Bisogni del cliente Nuovo Specifiche di prodotto Nuovo Processi e tecnologie Produzione Fasi del processo Specifiche di produzione Specifiche componenti Nuovo Fasi del processo Nuovo Prototipo ed inizio produzione

7 nella prima casa, relativa al prodotto nel suo insieme, si passa dalle esigenze del cliente alle specifiche di prodotto; nella seconda, relativa ai componenti, le specifiche di prodotto vengono articolate in specifiche delle singole parti; nella terza, relativa ai processi, le specifiche di ciascun componente vengono tradotte in specifiche di processo; nella quarta ed ultima casa, relativa alla produzione, viene stabilito il contributo delle singole fasi del processo produttivo al mantenimento delle caratteristiche e dei valori prestabiliti.. The House of Quality Analizziamo ora nel dettaglio la prima casa della qualità, denominata House of Quality, che mette in relazione i bisogni del cliente alle specifiche di prodotto 6. Lo schema in figura rappresenta la casa con le diverse sezioni e la tipologia di informazioni che incorporano. Queste sezioni, denominate anche room, cioè stanze della casa, sono numerate da 0 a 9 secondo il flusso logico di compilazione del QFD. Operativamente, il lavoro di compilazione delle matrici dovrebbe essere svolto da un team interfunzionale comprendente tutte le figure in azienda interessate al processo di sviluppo (progettisti, addetti del marketing, venditori, ecc.) coadiuvate sia dai clienti sia dai fornitori (per i componenti acquistati all esterno). Qui di seguito le varie sezioni della House of Quality. 0. Target Deve essere esplicitato in maniera chiara sia il prodotto che si vuole analizzare attraverso il QFD, individuando il prodotto da migliorare e i principali concorrenti, sia il segmento di mercato che si vuole servire. Questa analisi deve essere il più possibile chiara e condivisa, poiché tutte le informazioni inserite nelle sezioni successive sono basate proprio su queste prime informazioni. 6 Il QFD è stato sviluppato da numerosi autori con piccole differenze; nella trattazione che segue si è seguito il modello di HAUSER J. R., CLAUSING D. (988, The House of Quality, Harvard Business Review, Maggio/Giugno) con integrazioni da GUINTA L. R., PRAIZLER N. C., 993, The QFD Book, AMACOM e da EUREKA W. E., RYAN N. E., 989, L azienda Guidata dal Cliente Prospettive Manageriali sul Quality Function Deployment, FRANCO ANGELI, Milano. 6

8 Figura. I componenti del modello QFD (House of Quality - Casa della Qualità) Matrice di correlazione delle caratteristiche Tetto o Roof 6 0 Target Caratteristiche tecniche (HOWS) b) Attributi del cliente (WHATS) Importanza dei bisogni Matrice delle relazioni 7 3 Percezione del Cliente Importanza Assoluta Misure tecniche oggettive Difficoltà tecnica e costi stimati Importanza/priorità ed Obiettivi 8 9. Attributi del cliente (WHATs) Nella definizione dei bisogni è necessario considerare le tre categorie di clienti istituzionali 7 : clienti interni (intesi come le fasi a valle del processo rispetto a quelle a monte); clienti intermedi (rivenditori, grossisti, distributori); clienti esterni (utilizzatori finali del prodotto/servizio). Ognuna di queste categorie incorpora bisogni e richieste differenti. Ove non sia possibile soddisfare tutti i need o ve ne siano in palese contrasto, la concentrazione va rivolta al cliente finale, vero giudice del successo del prodotto. Gli strumenti utilizzati per raccogliere i bisogni dei clienti sono 8 : 7 Cfr. GUINTA L. R., PRAIZLER N. C., 993, The QFD Book, AMACOM. 8 Le tecniche sono state tratte da URBAN G. L., HAUSER J. R., 993, Design and Marketing of New Products, PRENTICE-HALL (trad. it. Design e Marketing dei Nuovi Prodotti,997, UTET, Torino), cap. 0; e da GRIFFIN A., HAUSER J. R., 993, The voice of the Customer, Marketing Science, Winter. 7

9 l intervista personale: ai clienti viene chiesto individualmente di descrivere i prodotti esistenti, come li usano, che miglioramenti suggeriscono e in che cosa non li soddisfano. In genere, sono sufficienti 0-30 interviste per coprire la maggior parte delle esigenze; i gruppi di intervista, dove 6-8 clienti parlano dei propri bisogni, ne discutono in modo approfondito commentando le dichiarazioni altrui; le tecniche qualitative strutturate, dove ai clienti viene chiesto di fare considerazioni e confronti fra i prodotti prendendone in considerazione tre alla volta; le tecniche di analisi di prodotto, che consistono nel chiedere al cliente di illustrare come compra, usa, descrive e valuta un certo prodotto e di classificare secondo criteri di metodo, di causa e di obiettivo le affermazioni. Le richieste, inoltre, possono essere classificate, ricorrendo al modello di Kano 9, in: attributi impliciti (basic), che derivano dai bisogni di base, che spesso rimangono impliciti per l utente e fanno parte della cosiddetta qualità attesa. La presenza di questi attributi non costituisce né soddisfazione né insoddisfazione, ma la loro assenza si traduce in un crollo della soddisfazione del cliente; attributi monodimensionali (one dimensional), che sono le caratteristiche non particolarmente allettanti per il cliente, ma che comunque, se presenti, aumentano la soddisfazione e, se assenti, la peggiorano; attributi attraenti (excitement), che impressionano molto positivamente il cliente se presenti, ma che non provocano particolare insoddisfazione se assenti; attributi indifferent, la cui presenza o assenza non provocano reazioni da parte del cliente; attributi reverse, sono invece quelli la cui presenza provoca l insoddisfazione del cliente (mentre la loro assenza è fonte di soddisfazione) (fig. ). Il risultato finale deve essere una classificazione su più piani di una lista di circa richieste, strutturate in primarie, secondarie e terziarie in un albero degli attributi, fino ad arrivare ad un livello molto particolareggiato 0. Ad esempio, per un modellino di aeroplano, le richieste possono essere suddivise come in tabella. 9 Cfr. KANO N., SERAKU N., TAKAHASHI F., TSUJI S., 98, Attractive Quality and Must-be Quality, Journal of Japanese Society of Quality Control, vol., n. 0 Se necessario, la gerarchia può anche svilupparsi su più di tre livelli. Per esempio, quando la Toyota utilizzò il QFD per eliminare la ruggine dai propri veicoli, ne individuò ben otto. Il livello più basso incluse la necessità di un cliente di trasportare mele marcie nel cassone del pick-up senza preoccuparsi che le lamiere si arrugginiscano. Cfr. EUREKA W. E., 987, Introduction to Quality Function Deployment in Q.F.D.: a Collection of Presentations and QFD Case Studies, DEARBON, MI. 8

10 Figura. Il modello di Kano Livello di soddisfazione complessivo Alto Excitement One dimensional Basso Indifferent Basic Grado di soddisfazione del bisogno Alto Basso Reverse Tabella. Albero degli attributi per un modellino di aeroplano livello livello 3 livello 00 Facile da impiegare 0 Facile da tenere 0 Non affatica nell impiego 30 Facile comprenderne le modalità di impiego 0 Facile da manovrare Facile da trasportare Facile da tenere perché piccolo 3 Facile da tenere perché leggero Stabile quando viene tenuto in mano Stabile quando viene posato a terra Ha un peso adeguato Ha una dimensione adeguata 3 Facile da capire come usarlo 3 Facile da manovrare anche per i principianti Facile da manovrare anche se piccolo Facile leggere l indicatore Fonte: AKAO Y., 988, Quality Function Deployment, Productivity Press, Cambridge, MA. 9

11 . Importanza dei bisogni A ciascun WHAT viene assegnato un indice di importanza. Viene chiesto al cliente (o gruppo di clienti) di assegnare un punteggio in base alla priorità del bisogno. La scala consigliata è quella da a 6 ( bassa priorità; 6 alta priorità), in quanto è abbastanza ristretta ed il numero pari di possibilità non consente di assegnare una priorità intermedia. E abbastanza frequente che se le persone non sono abituate a questo tipo di valutazione tendano ad attribuire a tutte le voci un ugual punteggio ( se il massimo è 6). Per ovviare a questo tipo di distorsione, è possibile suddividere il processo in due passi successivi: si scelgono una dozzina di voci ritenute le più importanti e successivamente si escludono, una alla volta, i bisogni che necessitano di maggior soddisfazione. Alla fine del processo, si può stilare una precisa graduatoria di priorità delle voci. 3. Percezione del cliente A fronte di ognuna delle esigenze viene fatto il confronto tra il prodotto della propria azienda ed altri prodotti della concorrenza (i due migliori) che sono posizionati nello stesso segmento di mercato. I giudizi vengono ricavati mediante indagini sui consumatori o sui gruppi di clienti già interpellati, facendo assegnare un punteggio da a 6 ad ogni voce (fig. 6). La tabella così ricavata può indicare sia i vari punteggi per prodotto, sia il valore migliore per ogni voce. L esperienza ancora una volta consiglia di non utilizzare personale tecnico interno all azienda per quest analisi, in quanto le conoscenze specialistiche potrebbero deviare le reale percezione della qualità dei prodotti da parte dei clienti. Figura 6. Schema di valutazione dei prodotti della concorrenza Percezione del cliente Punteggi Prodotto nostro Prodotto concorrente Prodotto concorrente Migliori 3 6 What What What What What Il cliente è obbligato a scegliere un punteggio fra 3 e. 0

12 . Importanza assoluta. Viene calcolato il punteggio da attribuire a ciascun bisogno. Il punteggio di Importanza Assoluta è determinato in base al prodotto di: importanza del singolo bisogno (indice da a 6); indice di GAP con la concorrenza, calcolato come rapporto fra il miglior grado di soddisfazione e il grado di soddisfazione del prodotto aziendale. Come evidenziato nell esempio (tabella ), il meccanismo di calcolo del punteggio di importanza assoluta permette a bisogni meno importanti per il cliente di diventare importantissimi per l azienda specifica, proprio per effetto del GAP di percezione/soddisfazione derivante dal confronto del prodotto con la concorrenza. Tabella. Calcolo dell indice di Importanza Assoluta Bisogni Importanza Prodotto X Concorrente A Concorrente B GAP = Max/Pdt X Alfa 6 6/ =, *, = 6 Beta 3 6 6/ = 6 3*6 = 8 Imp. Assoluta. Caratteristiche tecniche (HOWs) Nella parte superiore della House of Quality vengono elencate le caratteristiche tecniche che il prodotto possiede per soddisfare le richieste della clientela. Si tratta di una lista di parametri/caratteristiche tecnico-ingegneristiche che descrivono il prodotti in termini misurabili. Queste grandezze sono gestibili e modificabili dall azienda (come, ad esempio, peso, forma, dimensioni, ecc.) in modo da influenzare direttamente la percezione di qualità del cliente. Si dovrebbe identificare almeno una caratteristica tecnica per ognuna delle richieste del cliente, anche se un HOW può influenzare più WHAT. Una richiesta del cliente che non viene influenzata da nessuno dei parametri tecnici della lista costituisce una nuova opportunità di espansione delle caratteristiche tecnico-funzionali del prodotto. 6. Matrice di correlazione delle caratteristiche (Tetto o Roof) Questa matrice consente di descrivere la correlazione fra le varie caratteristiche tecniche mediante simboli/indici qualitativi che rappresentano l andamento positivo o negativo e

13 l intensità di ciascuna correlazione (fig. 7). La schematizzazione aiuta a identificare quali HOWs si supportano vicendevolmente e quali sono in conflitto fra di loro, minimizzando il rischio di dimenticanze e di decisioni prese sulla base di visioni parziali del problema. Figura 7. Simboli comunemente usati nel QFD Correlazione: fortemente positiva mediamente positiva mediamente negativa HOW HOW HOW 3 HOW HOW HOW 6 HOW 7 HOW 8 fortemente negativa 7. Matrice delle relazioni È il cuore della Casa della Qualità. La matrice permette di evidenziare le relazioni esistenti fra le richieste del cliente (WHATs) e le specifiche di prodotto (HOW). Il team interfunzionale riempie le varie caselle con indici che mostrano il grado di relazione. Ad esempio, una correlazione forte implica che una piccola variazione (positiva o negativa) del valore della caratteristica una considerevole variazione nel grado di soddisfazione del relativo bisogno (fig. 8). Figura 8. Matrice delle relazioni 8. How How How 3 Relazione: What What What 3 = debole 3 = media 9 = forte What What

14 Misure oggettive, difficoltà tecnica e costi stimati In questa sezione vengono raccolti i dati sulle misurazioni delle caratteristiche tecniche per i prodotti presi in esame (uno dell azienda e i due migliori concorrenti), riportando le performance in termini di peso, lunghezze, forze necessarie, ecc.. 9. Priorità ed Obiettivi Per ciascuna caratteristica deve essere poi indicata la difficoltà tecnica (in percentuale) ed il costo stimato (in percentuale) per il raggiungimento di un eventuale miglioramento delle performance. In calce alle varie colonne vengono riportati gli indici assoluti e relativi dell importanza della caratteristica tecnica, calcolati come somma dei prodotti tra gli indici di correlazione per i rispettivi indici di importanza del bisogno. In questo modo viene stilata una graduatoria e si evidenziano le specifiche tecniche più rilevanti ai fino della soddisfazione del cliente (fig. 9). Figura 9. Matrice delle relazioni e Importanza degli HOWs What What What 3 What What Importanza assoluta Indice assoluto How How How Relazione: = debole 3 = media 9 = forte Indice relativo 7,0%,9% 30,% Questa ultima sezione della prima House of Quality, inoltre, riorganizza le informazioni create e visualizzate nelle precedenti parti ed indirizza in modo specifico il lavoro dei progettisti. Il prospetto mette a disposizione in modo molto chiaro una serie di informazioni rilevanti per la presa delle decisioni tecniche (richieste del cliente e relativa importanza, comparazione dei prodotti concorrenti, relazione fra WHATs e HOWs, correlazione fra le caratteristiche tecniche, costi di sviluppo e difficoltà progettuali), riuscendo, con i passaggi 3

15 precedentemente descritti, a legare in maniera strutturata il cliente con le specifiche di prodotto, aiutando i progettisti nell individuare le aree che necessitano performance superiori. Nella figura 0 è illustrato un esempio completi di QFD per una pizzeria. Nella sezione relativa alla voce del cliente sono elencati bisogni relativi sia al prodotto che al servizio, con il relativo grado di importanza. Le caratteristiche riguardano, ancora, il prodotto pizza e il tipo di servizio offerto, con particolare riferimento alla variabile tempo. Attraverso l analisi della concorrenza, sia dal lato del grado di soddisfazione dei bisogni, sia da quello della misurazione e valutazione delle caratteristiche del prodotto/servizio, si evincono alcuni punti chiave per la riprogettazione della pizzeria X: la qualità delle materie prime e del tovagliato sono a livelli elevatissimi e non necessitano di interventi; il livello di servizio (ordini/tempo) è la caratteristica più importante, risultando inoltre in una condizione di inferiorità rispetto al concorrente Y; la presenza di musica risulta controproducente, in quanto impedisce la facilità di comunicazione (si può notare che in concorrente Y non la utilizza). A questo punto, raggiunta una caratterizzazione a livelli d insieme del prodotto, il processo della tecnica QFD continua con le altre tre House of Quality verso una traduzione completa e coerente delle specifiche a livello di parti/componenti, processi e metodi produttivi. Gli HOWs più importanti della casa precedente diventano i WHATs della successiva, ricostruendo le dinamiche e le valutazioni come nella prima casa della qualità.

16 Figura 0. Esempio di QFD per una pizzeria Dimensioni della pizza Qualità materie prime Livello servizio (ordini/tempo) Qualità tovagliato Musica SODDISFAZIONE DEI CLIENTI Pizzeria X Concorrente Y 3 6 GAP Imp. Assoluta Freschezza ingredienti Ben cotta Grandezza pizza,6 8 Tempi di evasione ridotti 6, Prezzo contenuto Tovagliato/posate adeguate Facilità di conversazione VALUTAZIONE Pizzeria X Concorrente Y 6 3 IMPORTANZA ASSOLUTA

17 Bibliografia AKAO Y., MIZUNO S., 978, Quality Function Deployment An Approach to Company Wide Quality, JUSE EUREKA W. E., 987, Introduction to Quality Function Deployment in Q.F.D.: a Collection of Presentations and QFD Case Studies, DEARBON, MI EUREKA W. E., RYAN N. E., 989, L azienda Guidata dal Cliente. Prospettive Manageriali sul Quality Function Deployment, FRANCO ANGELI, Milano GRIFFIN A., HAUSER J. R., 993, The voice of the Customer, Marketing Science, Winter GUINTA L. R., PRAIZLER N. C., 993, The QFD Book, AMACOM HAUSER J. R., CLAUSING D., 988, The House of Quality, Harvard Business Review, Maggio/Giugno (trad. it. Tra Marketing e Produzione Vince la Qualità, Harvard Business Review, edizione italiana, 99, Gennaio-Febbraio) KANO N., SERAKU N., TAKAHASHI F., TSUJI S., 98, Attractive Quality and Must-be Quality, Journal of Japanese Society of Quality Control, vol., n MOMO P., ZUCCHELLI F., 997, Design to Success, ISEDI, Torino URBAN G. L., HAUSER J. R., 993, Design and Marketing of New Products, PRENTICE- HALL (trad. it. Design e Marketing dei Nuovi Prodotti, 997, UTET, Torino) 6