L evoluzione della consulenza direzionale in Italia

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1 L evoluzione della consulenza direzionale in Italia Roberto Nava * Abstract Il ruolo della consulenza direzionale in Italia ha subito profondi cambiamenti negli ultimi venti anni, per le mutate esigenze delle imprese. Fino agli anni 80, le imprese italiane non avevano al loro interno adeguati strumenti per la definizione di una coerente strategia aziendale. Lo spirito imprenditoriale doveva essere assistito e strutturato con opportune competenze di management dei consulenti. Negli ultimi anni, la maggiore facilità di circolazione del know-how e la più elevata trasparenza delle azioni dei concorrenti hanno indotto le imprese ad acquisire elevate competenze per formulare una strategia, e sempre più spesso si chiede alla consulenza direzionale un supporto per realizzare una strategia già elaborata internamente. Keywords: Consulenza direzionale; Consulenza; Consulenza direzionale in Italia; Competenze dei consulenti; Mercati globali. 1. Ruolo del Management Consulting in Italia Il ruolo della consulenza direzionale in Italia ha subito profondi cambiamenti negli ultimi venti anni, sulla base delle mutate esigenze delle imprese. Fino agli anni 80, benché sia una generalizzazione alquanto semplicistica, si può affermare che le imprese italiane non avevano al loro interno a- deguati strumenti per la definizione di una coerente strategia aziendale. Lo spirito imprenditoriale doveva essere assistito e strutturato con opportune competenze di management d impresa, e quindi si chiedeva ai consulenti di fornire quelle competenze ed elaborare un coerente piano strategico. Negli ultimi anni, in virtù anche delle diverse dinamiche dei mercati, della maggiore facilità di circolazione del know-how e della più elevata trasparenza delle azioni dei concorrenti, le imprese hanno acquisito elevate competenze per formulare una strategia, e sempre più spesso si chiede alla consulenza direzionale un supporto per realizzare una strategia già elaborata internamente. Il ruolo della consulenza si è progressivamente ampliato: dal disegno di una strategia come ottimo teorico (lasciando poi all azienda il compito di attuarla, spesso falsificandola) si è passati allo sviluppo di una strategia che sia, sin dall inizio, orientata alla attuazione e che richieda una quantità di cambiamento sostenibile da parte dell organizzazione. Ai consulenti, viene inoltre richiesto di favorire il cambiamento, concentrando le energie sull identificazione di quanto deve essere modificato (processi, portafoglio competenze) per realizzare la strategia definita (figura 1). Questo richiede notevoli doti dialettiche oltre che analitiche: spesso si è chiamati a confrontarsi con opzioni strategiche sponsorizzate internamente e, in prima analisi, robuste, ma che rivelano potenziali flaws. Non è sempre agevole convincere di ciò la parte del management che magari si è spesa internamente a favore di dette soluzioni. In un panorama con una clientela mediamente più sofisticata di quanto non lo fosse un decennio prima, il vero vantaggio competitivo di una a- zienda non è tanto (o non solo) sulla bontà della propria strategia, quanto * Partner di Bain & CO Italia

2 82 nella capacità di realizzarla al meglio, prevedendone gli impatti di carattere organizzativo e di processo. Per esempio, è ormai ampiamente condiviso che il principio guida di una buona strategia è la riconfigurazione della catena del valore; tale riconfigurazione (ampliamento, in/outsourcing, integrazione, ridistribuzione del valore aggiunto, ecc.) non è facile da progettare, ma è ancora più difficile da realizzare. Figura 1: Evoluzione del perimetro d intervento della consulenza direzionale in Italia Sostenibilità del cambiamento Implementazione azioni Declinazione Perimetro storico azioni Formulazione linee guida strategiche Perimetro attuale Mission Vision È proprio su questa implementazione che il consulente è chiamato a mettersi in gioco: la capacità di progettare soluzioni è una condizione necessaria ma non sufficiente; il consulente è valutato anche sulla sua capacità di creare i presupposti organizzativi all attuazione delle scelte capacità delle risorse, meccanismi, cultura e garantire ciò che in Bain & Company chiamiamo aziendalizzazione del know-how. Un tipico intervento strategico si articola quindi su tre fasi (figura 2): 1. assessment della strategia definita dal management aziendale (Strategy Foundation), 2. declinazione delle linee strategiche in un integrato set di scelte su cui il management è allineato (Choices Consolidation), 3. attivazione dell intera organizzazione alla realizzazione delle scelte strategiche (Mobilization). Per quanto riguarda le prime due fasi, in Bain si è sviluppato un framework chiamato Profit From The Core (PFTC), basato sull esperienza che il successo a lungo termine di un azienda non può che poggiare su una chiara definizione del proprio core business e sul prioritario focus di risorse su tale area; è interessante notare come molte delle strategie sviluppate internamente mancano di questo aspetto, distraendo energie e risorse in molteplici iniziative ed alla lunga rischiando di minare le basi stesse della solidità

3 83 dell impresa. Più di rado invece si nota una visione troppo restrittiva del proprio core business, perdendo opportunità in aree adiacenti o, peggio, finendo con il soccombere a mutati trends di mercato. Attraverso la metodologia PFTC si elabora insieme al management un coerente percorso di rafforzamento del core business e conseguente ingresso in adiacenze, e si declinano le opportune scelte strategiche, in termini di prodotti, mercati, interventi commerciali, nelle operations etc. Figura 2: Le tre fasi del processo di verifica ed implementazione della strategia. Notare come considerazioni su fasi 2 e 3 sono presenti sin dall inizio Fase 1 Fase 2 Fase 3 Focus dell attività Strategic foundation Choices consolidation Mobilization Delivery Tempo Fase 1 Focus su strategia adatta al cliente Fase 2 Valutazione delle opzioni strategiche Condivisione ed allineamento con Management Fase 3 Focus su cosa occorre per attuare la strategia Change management Ma è la terza fase è lo snodo critico degli attuali interventi, in cui competenze di Project e Change Management sono fortemente interconnesse; ciò che ci si aspetta dalla consulenza è la formulazione di un dettagliato piano operativo, gestire la comunicazione interna della strategia, definire un modello di governance e monitoraggio dei vari gruppi di lavoro interni, per assicurare che il management abbia in maniera rapida ed esaustiva il quadro della situazione. 2. Evoluzione delle competenze dei consulenti Coerentemente alle mutate priorità date al supporto della consulenza, anche le professionalità richieste al consulente devono adeguarsi: se per elaborare soluzioni strategiche innovative è richiesta elevata capacità di analisi e problem solving, realizzare i cambiamenti aziendali che tali soluzioni implicano richiede anche una solida preparazione di project management, la capacità di capire e dominare dinamiche di gruppo, e l abilità, anche comunicativa, di mediare le pressioni contrapposte che provengono dalle diverse funzioni aziendali (figura 3).

4 84 Figura 3: Evoluzione delle competenze attese dal consulente direzionale Text Change Mgmt Project Mgmt Competenze aggiuntive richieste Communication Problem Solving Analitical Skills Competenze core Ed è in queste professionalità che il cliente sempre di più identifica il vero valore aggiunto della consulenza direzionale: a differenza delle risorse interne, il consulente può permettersi di infrangere le barriere tra funzioni, e la rottura di processi e comportamenti consolidati è quanto mai necessaria per operare i cambiamenti richiesti. Ma i cambiamenti sono realizzabili solo se condivisi e sponsorizzati dalle persone chiave dell azienda; il consulente deve quindi usare le proprie capacità di mediazione, comunicazione e gestione delle risorse del cliente per creare un momento positivo al cambiamento (figura 4). Figura 4: Ruolo della comunicazione in un processo di cambiamento Figura 4: Ruolo della comunicazione in un processo di cambiamento Obiettivi della comunicazione i Responsabilizzare i referenti delle singole iniziative i Motivare le persone per farsi promotrici dei cambiamenti attesi Responsabilizzare Motivare Assicurare il cambiamento Creare senso dell urgenza Mediare i Creare senso di urgenza per accelerare il processo di implementazione i Mediare tra posizioni potenzialmente conflittuali, senza perdere di vista l obiettivo finale L immagine del consulente racchiuso nella torre d avorio delle astrazioni strategiche è sostituita da quella del consulente che lavora gomito a gomito con le risorse aziendali, identificando le attività da svolgere, le scadenze e i colli di bottiglia di un progetto, ma anche stimolando il coinvolgimento e

5 85 la motivazione delle risorse interne, elemento necessario per stemperare le varie resistenze al cambiamento. Tutto ciò non sostituisce, ma integra le competenze che il consulente è tenuto a fornire al cliente, tra le quali non va dimenticata la capacità di fornire una prospettiva outside-in al cliente: il consulente deve fornire all azienda una sensibilità sulle evoluzioni ed aspettative del mercato, mutuata dall esperienza super-partes nel settore, che è molto difficile catturare e maturare all interno di una azienda. Tale prospettiva è anzi diventata uno dei requisiti fondamentali oggigiorno, in quanto è crescente l attenzione delle a- ziende alla customer satisfaction quale mattone fondamentale per la fidelizzazione del cliente, la sua retention e la capacità di agire quale moltiplicatore del business (cliente soddisfatto è un promoter dell azienda e dei suoi prodotti). Ciò vale non solo nelle tradizionali arene competitive dei beni e servizi di consumo, ma anche in settori storicamente meno attenti alla soddisfazione del cliente finale, partendo da situazioni di quasi-monopolio. È chiaro che l arricchimento delle tradizionali competenze del consulente con skills e requisiti diversi è un processo che presenta delle difficoltà: normalmente il consulente è una persona con un ottimo curriculum accademico, capace di lavorare molte ore al giorno su progetti sfidanti senza perdere concentrazione; è possibile che si faccia condizionare da queste caratteristiche e si proponga come una specie di superuomo. Ma questo può diventare un ostacolo per la gestione di progetti dove l elemento chiave del successo è la capacità di coinvolgere altri e di attivare l azienda nella realizzazione delle attività concordate, diffondendo al tempo stesso competenze e conoscenze tra le risorse dell azienda cliente. 3. Le nuove esigenze di consulenza: l approccio di Bain & Co Bain & Company ha da tempo avviato un processo di adeguamento alle mutate esigenze del cliente. Ad esempio, poiché crediamo che il nostro contributo debba essere soprattutto quello di realizzare le soluzioni portando al cliente risultati tangibili, abbiamo anche modificato le modalità di pricing dei nostri interventi introducendo in alcuni casi la logica del success fee, con remunerazioni che dipendono dall effettivo raggiungimento degli obiettivi di progetto. Ma soprattutto abbiamo modificato il profilo dei consulenti, dando un forte valore all esperienza. Le nostre azioni in tal senso si possono declinare in 4 aree principali: - Recruiting: l attività di recruiting non è fatta solo tra gli studenti più brillanti delle migliori business schools, ma anche tra persone un po meno giovani che abbiano già esperienza di azienda o di consulenza. - Formazione: abbiamo previsto momenti formali di condivisione delle esperienze e programmi di circolazione delle risorse tra progetti che affiancano e supportano le attività di formazione miranti allo sviluppo del bagaglio tecnico classico del consulente di direzione. - Modalità di lavoro: la nostra modalità tipica di lavoro vede i nostri team stabilmente presso il cliente e integrati con sue risorse. Ciò genera sin da subito una forte esposizione delle nostre risorse alla realtà delle aziende, aiutando a capirne le dinamiche interne.

6 86 - Retention: i nostri consulenti hanno in media carriere più lunghe e più solide rispetto ad altre società di consulenza, in maniera da preservare il livello di esperienza necessario al lavoro di change management richiesto dai clienti. Infine, abbiamo cercato di basare il sistema di valori interni della nostra società sul concetto ultimo di beneficio per il cliente, che porta ad esempio a coinvolgere in un team di progetto consulenti portatori di competenze diverse da quanto inizialmente previsto, od addirittura cambiare la responsabilità di progetto, qualora emergessero nuove criticità. Necessario a ciò è la costituzione di un ambiente interno estremamente coeso che renda possibile l intercambiabilità delle risorse senza creare tensioni tra i vari responsabili di progetto. Coerentemente con tale approccio, anche il sistema di valutazione delle risorse si è evoluto. La capacità di giocare un ruolo attivo nella coesione del sistema interno e di rafforzare la loyalty dei nostri clienti grazie al raggiungimento di risultati tangibili diventano progressivamente sempre più importanti nella valutazione della performance complessiva di un consulente: di nuovo, essere semplicemente un provetto problem solver, con capacità analitiche superiori non è più considerato sufficiente, né dai clienti né dal nostro sistema premiante. 4. Il futuro della consulenza direzionale in Italia Nei prossimi anni è possibile prevedere una sempre più marcata specializzazione delle società di consulenza: alcune società, tra cui Bain & Company, si focalizzeranno sul supporto del ciclo di attuazione della strategia (formulazione, attuazione e controllo); mentre altre si focalizzeranno sempre più sull efficienza dei processi legati sistemi ICT aziendali. In generale, la consulenza direzionale verrà sempre più misurata sulla sua capacità di supportare la realizzazione dei processi di creazione del valore. A questo proposito, appare evidente come Bain & Company, leader in Italia nella consulenza strategica, abbia definito un nuovo standard nel mercato con cui tutte le altre società di consulenza dovranno confrontarsi. Bibliografia Harding David, Rovit Sam, Prendere o lasciare. Le quattro decisioni critiche in una strategia di M&A, Ed ETAS. Reichheld Fred, Buoni e cattivi profitti. Il cliente come migliore promotore dell impresa, Ed ETAS, Zook Chris, Il segreto della crescita. Allargare il proprio mercato senza perdere identità, Ed ETAS, Zook Chris, Allen James, Al cuore del profitto. Core business e strategie di crescita nell era del cambiamento continuo, Ed. Il Sole 24 Ore, Zook Chris, Le inarrestabili. Scoprire gli asset nascosti per incrementare la crescita delle imprese, Ed ETAS, 2007.

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