RAPPORTO DI RICERCA OSSERVATORIO LE NUOVE FRONTIERE DELLA PROFESSIONE DEL FARMACISTA LA FIGURA DEL FARMACISTA: PROSPETTIVE

Transcript

1 Filippo Fochi SpA Case No. 001/04 RAPPORTO DI RICERCA OSSERVATORIO LE NUOVE FRONTIERE DELLA PROFESSIONE DEL FARMACISTA LA FIGURA DEL FARMACISTA: PROSPETTIVE Ricerca sviluppata per conto di Federazione Ordini Farmacisti Italiani Divisione Ricerche Claudio Dematté Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management

2 Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 0

3 Indice 1. Parte I Premessa Settore sanitario: uno scenario in evoluzione Farmacista: una professione in evoluzione La prospettiva stekeholder based della ricerca: evitare l autoreferenzialità La struttura del report di ricerca 3 2. Parte II Sintesi delle evidenze complessive Il farmacista.. o i farmacisti? Non solo ruoli e competenze differenziate ma anche innovative Verso la multidisciplinarietà Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le competenze Fiducia Parte III Analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli stakeholder Metodologia Obiettivi Raccolta dati Analisi dei dati Farmacista in impresa Imprese farmaceutiche Il contesto di riferimento Attività svolte Competenze richieste Gap di competenze Prospettive future Imprese distributive Il contesto di riferimento Attività svolte Competenze richieste Gap di competenze Prospettive future Farmacista in aziende sanitarie Il contesto di riferimento Attività svolte Competenze richieste Gap di competenze Prospettive future Farmacista di comunità Il contesto di riferimento Attività svolte Competenze richieste Gap di competenze Prospettive future Riferimenti bibliografici Allegati Parte IV. Report di dettaglio dell analisi quantitativa condotta sui cittadini Metodologia Obiettivi 87 Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 1

4 Raccolta dati Analisi dei dati Analisi descrittive Il campione La frequentazione della farmacia Il motivo di frequentazione della farmacia Stringhe e combinazioni di acquisto I criteri di scelta della farmacia di riferimento Il comportamento d acquisto Le singole leve Il personale Assortimento, promozioni e valore percepito L ambiente I farmaci generici Comunicazione, soddisfazione, fiducia e fedeltà Analisi fattoriale Regressioni lineari Analisi cluster Modello ad equazioni strutturali Conclusioni Riferimenti bibliografici Allegati 156 Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 2

5 1. Parte I PREMESSA 1.1. Settore sanitario: uno scenario in evoluzione Farmacista: una professione in evoluzione Il settore sanitario in generale e quello farmaceutico in particolare stanno affrontando una fase di considerevole e profonda evoluzione legata a cambiamenti istituzionali, sociali e di mercato: dalla progressiva armonizzazione legislativa con le politiche europee alle politiche di contenimento della spesa farmaceutica ospedaliera e territoriale, dalla richiesta di collaborazione alle farmacie per l erogazione di nuovi servizi assistenziali da parte dei Servizi Sanitari Regionali ai nuovi indirizzi dell AIFA, dalla globalizzazione delle aziende farmaceutiche alle nuove articolazioni della supply chain del farmaco, fino ad arrivare al mutamento sociale del rapporto di fiducia tra le professioni sanitarie e i pazienti. La dimensione economica è entrata prepotentemente nelle scelte di settore, e ciò sta impattando sul ruolo e sull immagine del farmacista sia ospedaliero, sia di comunità, sia o- perante nelle aziende farmaceutiche e di distribuzione intermedia. Il nuovo scenario che oggi si va profilando impone alla figura del farmacista di evolversi coerentemente con le dinamiche dell ambiente istituzionale e competitivo, nella consapevolezza che ripensare al proprio ruolo non è solamente un esigenza dettata da valutazioni economiche contingenti, ma è anche una modalità per far sopravvivere quel sistema di valori che da sempre caratterizza la professione. Obiettivo del percorso di ricerca è analizzare quali sono le prospettive per la figura del farmacista, come essa dovrebbe evolversi per essere coerente con le esigenze del settore e le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, nonché individuare le principali competenze e attività che dovrebbe svolgere per rispondere a tali aspettative La prospettiva stakeholder based della ricerca: evitare l autoreferenzialità Nelle fasi di cambiamento istituzionale, i soggetti influenzati dalle riforme vengono spesso accusati di autoreferenzialità. Questa ricerca si propone l obiettivo di individuare i bisogni e le attese degli stakeholder del farmacista che lavora in farmacia, in ambito regolatorio, in azienda sanitaria o in impresa -, al fine di raccogliere gli elementi per proporre indirizzi sia alla categoria che nelle sedi istituzionali, costruiti in un ottica stakeholder based. Una volta individuate le attese degli stakeholder istituzionali e di mercato, è stato possibile individuare quali sono le competenze professionali e manageriali richieste ai farmacisti La struttura del report di ricerca L approccio stakeholder based ha determinato la necessità di svolgere diverse tipologie di analisi. Il farmacista, a seconda del settore in cui opera - distribuzione finale, intermedia, azienda sanitaria ospedaliera, territoriale, IRCCS (Istituti di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico), azienda sanita- Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 3

6 ria privata, ambito regolatorio, impresa di produzione -, ha infatti stakeholder istituzionali e di mercato differenti. Pertanto, sono stati costruiti differenti strumenti di indagine, a seconda del settore in cui opera il farmacista e della tipologia di stakeholder: Per il farmacista operante nella distribuzione finale (farmacie di comunità), sono stati sentiti i clienti, i responsabili commerciali dell industria farmaceutica e delle aziende di distribuzione intermedia, oltre ai principali referenti delle aziende sanitarie; Per il farmacista che opera nell industria, sono stati interpellati responsabili del personale, responsabili di aree terapeutiche e responsabili di stabilimenti produttivi; Per il farmacista che opera nella distribuzione intermedia, sono stati intervistati responsabili del personale e direttori generali; Per il farmacista operante in azienda sanitaria territoriale sono stati sentiti diversi referenti aziendali; Per il farmacista operante in azienda sanitaria ospedaliera (Ospedali, IRCCS, Aziende sanitarie private) sono stati sentiti diversi referenti aziendali; Per il farmacista operante in ambito regolatorio, sono stati intervistati referenti aziendali operanti in strutture Regionali. Fig. 1 Gli stakeholder del farmacista Le analisi degli stakeholder istituzionali e di mercato, esclusa quella condotta sui cittadini, si prestano a un analisi qualitativa: la scelta del metodo qualitativo è determinata dal fatto che essa sia più adatta rispetto a una quantitativa ogniqualvolta l obiettivo dell indagine sia di esplorare e approfondire attese e scenari futuri, come in questo caso. Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 4

7 Al contrario sui cittadini si è ritenuto opportuna l adozione di un metodo quali-quantitativo. L esplorazione è stata condotta con la realizzazione di un focus group, le cui evidenze sono state poi verificate tramite un indagine campionaria. La numerosità dell universo dei cittadini, infatti, non può prescindere da un approccio quantitativo. Data la complessità delle indagini condotte il report è strutturato in 4 parti: 1. Premessa all indagine 2. Sintesi delle evidenze complessive. In questa sezione sono stati sintetizzati i risultati delle diverse tipologie di ricerche, categorizzati per ruolo rivestito dal farmacista e argomenti, per essere più espliciti e funzionali a un applicazione dei risultati. 3. Report di dettaglio dell analisi delle competenze del farmacista nella prospettiva degli stakeholder. Tale mappatura è stata costruita attraverso analisi qualitative condotte su opinion leader istituzionali e di mercato (responsabili area commerciale, di stabilimenti produttivi e del personale dell industria farmaceutica, referenti regionali e delle aziende sanitarie, responsabili di aziende di distribuzione intermedia). Tali evidenze sono riferite a: i. Farmacista operante in impresa di produzione o di distribuzione intermedia; ii. Farmacista operante in aziende sanitarie (Aziende sanitarie territoriali, o- spedaliere, IRCCS, cliniche private, Regione); iii. Farmacista di comunità. 4. Report di dettaglio dell analisi quali-quantitativa condotta sui cittadini, riferite al farmacista operante in aziende di distribuzione finale (farmacie di comunità). Tale indagine costituisce un focus della precedente: attraverso l analisi delle attese e delle valutazioni del cittadino sulla farmacia è possibile approfondire le competenze necessarie al farmacista di comunità, utilizzando la prospettiva dello stakeholder più direttamente coinvolto: il cliente. In particolare, alcune evidenze di questa analisi, travalicano gli obiettivi primari della ricerca e indagano non solo la fiducia nel farmacista e le competenze richieste dai cittadini, ma anche la fiducia nel canale farmacia, i driver di soddisfazione, i comportamenti di acquisto dei clienti. In particolare in questo report si analizzano nel dettaglio i seguenti temi: i. Frequenza delle visite in farmacia del cittadino italiano ii. Ragioni della frequentazione della farmacia iii. Stringhe di acquisto iv. Criteri di scelta dalla farmacia di riferimento v. Concorrenza: comportamento di acquisto su diverse categorie di prodotti vi. Rapporto con il personale vii. Valutazione dell assortimento viii. Focus farmaci generici ix. Valutazione della convenienza x. Valutazione dell ambiente xi. Valutazione della comunicazione xii. Soddisfazione xiii. Fiducia e sue determinanti xiv. Intenzioni future Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 5

8 2. Parte II SINTESI DELLE EVIDENZE COMPLESSIVE 2.1. Il farmacista.. o i farmacisti? La prima informazione che emerge dalla ricerca è che oggi, e sempre di più ciò sarà vero in futuro, è difficile parlare di professione del farmacista in chiave univoca, sarebbe più corretto parlare di professioni del farmacista: attività svolte e competenze richieste sono significativamente differenziate non solo a seconda dei ruoli che il professionista riveste e della tipologia di struttura in cui opera, ma anche del contesto istituzionale e dell area geografica in cui è inserito (i Sistemi sanitari differenziati per Regione, infatti, determinano richieste di competenze diversificate), dell orientamento strategico dell azienda in cui opera, nonché dalla dimensione e del livello di innovazione della stessa, ed infine dalla cultura e dal background aziendale (fig.1). Fig. 1 Elementi che incidono sulla diversificazione della professione del farmacista Il contesto istituzionale e l area geografica Le diversità tra i vari sistemi sanitari regionali incidono, anche se in maniera e per ragioni differenziata, su tutte le categorie di farmacisti. Si pensi, ad esempio, a come le differenti strategie socio-sanitarie e le diverse organizzazioni delle strutture delle ASL, implicheranno standard differenziati per area geografica in merito a attività e competenze svolte dai farmacisti nell ambito dei servizi previsti dalla Legge 69/09. Per di più, nell ambito di una stessa ASL, alcune farmacie potrebbero decidere di specializzarsi su alcune attività o patologie, mentre altre potrebbero sceglierne diverse, oppure ancora decidere di non convenzionarsi affatto e di limitarsi alla dispensazione del farmaco. Ma già oggi, la distribuzione per conto di alcuni farmaci innovati in PHT, determina una diversificazione nelle conoscenze dei prodotti meno diffusi. Ma il contesto istituzionale condiziona non solo il farmacista di comunità, ma anche il farmacista che opera nelle strutture sanitarie, territoriali e ospedaliere, pubbliche e private: ci sono Regioni in Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 6

9 cui c è una maggiore tendenza ad attivare Commissioni per l inserimento dei farmaci nei prontuari, e ciò implica per il farmacista la necessità di sviluppare competenze specifiche in termini di farmacoeconomia; Regioni in cui sono fortemente diffusi i farmaci innovativi in ambito ospedaliero o in ADI, per cui il farmacista deve aggiornare le proprie competenze dal sistemico al biologico; Regioni in cui gli approvvigionamenti sono stati centralizzati, per cui il farmacista ospedaliero e di ASL non necessitano o necessitano meno di competenze in merito agli acquisti, alla logistica, alle predisposizione di bandi di gara; Regioni in cui l assistenza è caratterizzata da una maggiore dispersione geografica delle strutture e dei luoghi di assistenza (fino al domicilio del paziente), per cui il lavoro del farmacista esce dai confini strutturali aziendali. Il contesto istituzionale incide anche sul farmacista che opera in aziende di produzione. Ad esempio la devoluzione a livello regionale della regolazione dell Informazione Scientifica sul Farmaco (fig. 2) ha portato ad una graduale diffusione di regolamenti regionali, al momento adottati da 13 Regioni su 21, nonché a modelli differenziati di market access. Fig. 2 Regolamenti regionali sull Informazione Scientifica del Farmaco Dimensione e livello di innovazione La dimensione aziendale, sia che si parli di farmacie, sia di aziende sanitarie, sia di aziende di distribuzione intermedia o di produzione, chiaramente incide sul numero di professionisti che l azienda ha a disposizione e quindi sulla possibilità di specializzarli su attività differenziate. Altra variabile importante, affiancata alla dimensione, che incide sulla specializzazione del professionista, è il livello di innovazione dell azienda. Le farmacie più innovative, tendono ad avere personale specializzato per attività (ad esempio acquisti, marketing, vendita, formulazione dei prezzi, prenotazione visite specialistiche, diagnostica di prima istanza) e per categoria di prodotto trattato (ad esempio dermocosmesi, omeopatia, veterinaria). L orientamento alla specializzazione richiede al titolare capacità manageriali e organizzative. Inoltre, tale tipologia di farmacie, hanno un più spiccato orientamento all informatizzazione, usando lo strumento come supporto alla professione e alle proprie attitudini manageriali. Per ciò che concerne il farmacista che opera in strutture sanitarie, a livelli di innovazione diversi corrispondono competenze professionali diverse. Si riscontrano ad esempio: aziende sanitarie più Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 7

10 avanzate in termini di risk management, presso le quali i farmacisti devono specializzarsi nella valutazione delle interazioni tra farmaci e reazioni avverse; ospedali che hanno attivato la figura del farmacista di corsia per affiancare medici e infermieri nella messa a punto e somministrazione della terapia ed il paziente in ogni dubbio a proposito dei farmaci con i quali è in cura; ospedali che utilizzano tecniche avanzate nella nutrizione gastroenterale e quindi coinvolgono il farmacista nella preparazione delle miscele; ospedali specializzati in oncologia in cui il farmacista è deputato, ad esempio, alla preparazione dei farmaci antineoplastici; aziende sanitarie orientate alla prevenzione, in cui il farmacista si occupa di definire con il medico i protocolli di valutazione del rischio e di prevenzione, di fare audit e formazione; IRCCS che conducono sperimentazioni cliniche, che richiedono al farmacista competenze in ambito di attività di ricerca clinica e farmacologica; e così via. Rispetto al farmacista operante nella distribuzione intermedia, la dimensione e il livello di innovazione dell azienda implicano la trasformazione dell azienda da grossista a fornitore di servizi per la farmacia e per l industria (e in alcuni casi anche per il cittadino). Si ampliano pertanto le opportunità di ruoli che il farmacista può assumere: dal direttore tecnico, al consulente delle farmacie, dal manager di servizi per l industria, al responsabile degli acquisti, e così via. Anche la figura tradizionale di direttore tecnico si trova a svolgere attività più complesse: dalla garanzia di conformità al quality assurance, dalla gestione dei prodotti veterinari e stupefacenti alla selezione dell assortimento sulla base delle specifiche dei prodotti; dal proprio aggiornamento su normative e obblighi da osservare, alla consulenza specialistica alle farmacie; dalla gestione del proprio operato in magazzino al management di rete, ovvero dalle attività svolte da direttori tecnici di magazzini satelliti. Dimensione e innovazione incidono infine sul ruolo professionale dei farmacisti operanti in impresa farmaceutica, e questo non vale solo per i farmacisti che operano nell area della ricerca clinica, della produzione e del training, come potrebbe essere intuitivo, ma anche per coloro che operano nell area sales. Le reti di informatori, infatti, si trasformano in queste aziende da eserciti di vendita ad evoluti laser chirurgici, in grado di colpire target assai specifici: nelle aziende più innovative la quantità delle battute dei cicli di vendita viene sostituita da una profondità e qualità dell informazione e da una non banale capacità di ascolto del medico specialista, che costituisce una preziosa fonte di insight e dati che permettono di migliorare il livello dell offerta e, addirittura, co-progettarne i contenuti. Si trasforma perciò la relazione tra l impresa e il medico, che diviene biunivoca e multidimensionale, interessando numerosi piani, da quello del prodotto a quello dei servizi aggiuntivi e, più in generale, delle customer solution. In queste imprese il ruolo dell ISF si trasforma radicalmente, divenendo un local micro marketer in grado di offrire input fondamentali alle funzioni strategiche dell impresa e, in particolare, al business development. Nelle aziende innovative all ISF si associano i Key Account Manager (KAM), i Customer Manager e i responsabili della relazione con le amministrazioni locali. Cultura, orientamento strategico e background aziendale Un ultimo fattore, che incide pesantemente sul fatto che si stiano evolvendo più professioni di farmacista, è la dimensione culturale delle aziende in cui essi operano, derivante in parte anche dal background aziendale, che incide sull orientamento strategico. Nelle farmacie più orientate all aggregazione, ad esempio, il ruolo del farmacista di comunità si focalizza più sugli aspetti di conoscenza del paziente, delle patologie e delle terapie farmacologiche, che non sugli aspetti imprenditoriali. Le funzioni manageriali tendono infatti a essere delegate a gruppi di acquisto o a network di vendita. Nelle farmacie in cui la cultura predominante è individualista, al contrario, il farmacista oggi deve rafforzare pesantemente le proprie competenze manageriali, in quanto i processi di deregulation in atto rendono indispensabile una gestione attenta e qualificata sotto il profilo economico e finanziario. Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 8

11 Altri elementi culturali che incidono sulle competenze professionali sono: l orientamento alla formazione; la predisposizione a considerare la salute non assenza di malattia, ma benessere, aspetto che amplia le categorie assortimentali gestite; la fiducia nelle terapie alternative, ad esempio omeopatia, fitoterapia, medicina naturale; e così via. Nelle strutture sanitarie, ad esempio, una cultura aziendale orientate alla multidisciplinarietà impone al farmacista un orientamento clinico sotto il profilo professionale, e al lavoro di gruppo sotto il profilo manageriale Non solo ruoli e competenze differenziate ma anche innovative Clinical Monitor, Medical Science Liaison, Local Affair Manager, Clinical Research Associate, Regulatory Affair Manager nelle aziende di produzione, Pharmacy Analist, Field Specialist, Training Manager nella distribuzione intermedia, Farmacista di Corsia, Pharmaceutical Care Manager nelle aziende sanitarie, Responsabile dei servizi socio-sanitari, Specialista in particolari categorie di prodotto, Responsabile Acquisti, Responsabile delle Politiche di Pricing in farmacia, questi ed altri sono i ruoli innovativi che sempre più frequentemente i farmacisti si trovano a rivestire. Fig. 3 Esempi di ruoli innovativi Ciascuno di essi comporta competenze sempre più estranee al percorso universitario che richiedono non solo formazione e addestramento, ma anche l individuazione di strumenti di accreditamento professionale, al fine di essere riconoscibili sul mercato. Mentre all estero osserviamo una rapida evoluzione verso la specializzazione del farmacista, questo non è altrettanto vero in Italia, dove, ad oggi, i percorsi formativi si limitano alla tradizionale preparazione accademica, giudicata insufficiente e inadeguata per le nuove attività di competenza del Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 9

12 farmacista da tutti gli intervistati, ai corsi ECM, per i quali non ci sono sufficienti indirizzi, specie verso le aree innovative della professione, e infine ai corsi proposti dalle aziende e alla formazione interna. Nelle multinazionali della produzione e della distribuzione la tendenza è quindi quella di cercare all estero le professionalità necessarie a ricoprire questi ruoli, o di affidarli ad altri professionisti: medici, altre figure sanitarie o manageriali. L assenza di un adeguata formazione e accreditamento per le nuove competenze implica anche una generale arretratezza nel settore, che purtroppo, come ben evidenzia la ricerca, ricade sulla fiducia che gli stakeholder hanno nella professione: i referenti delle aziende sanitarie ritengono che il farmacista non sia in grado di adempiere a nuove funzioni, vedi la scarsa fiducia dimostrata verso il farmacista di comunità dagli stakeholder istituzionali per la realizzazione dei servizi previsti dalla Legge 69/09; i produttori di farmaci innovativi non ritengono sufficientemente preparato né il farmacista ospedaliero né tantomeno il farmacista di comunità; i pazienti affetti da patologie gravi e croniche tendono a non chiedere consiglio al farmacista; e così via Verso la multidisciplinarietà La maggiore complessità e dinamismo dell ambiente di riferimento, sia sotto il profilo istituzionale che sotto il profilo di mercato, la globalizzazione, le innovazioni scientifiche e tecnologiche legate non solo al farmaco, ma anche alla diagnostica, alla logistica, ai servizi correlati alla salute, sono tutti elementi che hanno contribuito ad accrescere la richiesta di competenze multidisciplinari per la professione del farmacista, anche quando questi non riveste i nuovi ruoli descritti precedentemente. A seconda delle attività svolte, alle aggiornate e specifiche competenze tecnico-scientifiche, si affiancano competenze cognitive diversificate, quali ad esempio conoscenze di farmaco-economia, conoscenze cliniche, conoscenze di tipo legislativo, conoscenze di strumenti manageriali quali la programmazione e controllo, il marketing - inteso anche come strumentio per la definizione dei prezzi di prodotti e servizi -, il market access. Ma oltre alle competenze cognitive, che implicano la padronanza dell insieme delle conoscenze tecniche e professionali per adempiere a un determinato ruolo, diventano sempre più importanti anche: competenze di realizzazione e operative, riconducibili alla capacità di ricercare informazioni, all accuratezza e all orientamento al risultato; competenze di assistenza e servizio, oltre a capacità di lavorare in gruppo; competenze di influenza, anche intese come capacità di creare networking; competenze manageriali, quali capacità di problem solving, di organizzazione del proprio lavoro e di quello degli altri, di pianificazione delle attività; ed infine competenze di efficacia personale: impegno, fiducia in sé, flessibilità e autocontrollo. Ad esse poi si aggiunge la sempre più pressante necessità di conoscere la lingua inglese, fondamentale non solo per chi opera in multinazionali della produzione e della distribuzione, ma anche per chi opera nelle aziende sanitarie e in farmacie di comunità, per potersi aggiornare dal punto di vista scientifico, relazionare con soggetti istituzionali di altri Paesi, comunicare con i clienti/pazienti stranieri. Le tabelle successive (1,2,3,4) riepilogano le diverse competenze per macro-aggregato di azienda e per ruolo (per un approfondimento si rimanda alla parte III). Da quanto emerge dalla ricerca, la figura del farmacista, in genere, appare poco avvezzo sia al lavoro di gruppo sia allo sviluppo di competenze diverse da quelle tecnico-scientifiche, e ciò rende molto complesso attivare l approccio di tipo multidisciplinare ormai richiesto alla sua figura in tutti i campi di attività. In estrema sintesi, le macro-competenze più necessarie, nonché sulle quali si riscontra il maggiore gap di competenza sono le seguenti: Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 10

13 1. Cognitive a. Tecnico-scientifiche avanzate (diversificate a seconda del ruolo) b. Legislazione di settore (diversificate a seconda del ruolo) c. Farmaco-economia d. Market Access e. Strumenti di Management (diversificati a seconda del ruolo) 2. Manageriali a. Programmazione e controllo b. Pianificazione delle attività c. Gestione delle risorse umane 3. Assistenza e servizio a. Lavoro di gruppo b. Comunicazione 4. Lingua inglese Fig. 4 Principali competenze trasversali Tab. 1 Farmacista operante in industria sintesi delle competenze necessarie Ar ea Ruolo Competenze Skill Cognitive Realizzazione e Assistenza e ser- Influenza Manageriali Efficacia Lingua Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 11

14 Area Regulatory Affairs Area Plant Area Marketing Area Clinica Area Sales Informatore scientifico Area Manager Key Account Manager Sales Manager Regional Institution Manager Clinical Monitor Medical a- dvisor Medical manager Trainer scientifico Product Manager Brand Manager Trade Marketing Manager Direttore Marketing Gestore processi produttivi Project Manager Regulatory Affair Manager Clinical Research Associate Health Economics Manager Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Pensiero analitico e concettuale Pensiero analitico e concettuale Pensiero analitico e concettuale Tecnico - scientifiche Tecnico - scientifiche Farmaco economia Market access Farmaco economia Market access Farmaco economia Market access operative vizio personale Orientamento al Persuasività Impegno cliente flessibilità Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, orientamento al risultato Ricerca informazioni, orientamento al risultato Orientamento al risultato Orientamento al cliente Lavoro di gruppo Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Lavoro gruppo Lavoro gruppo Lavoro gruppo Lavoro gruppo Persuasività Networking Adattamento e ascolto Adattamento e ascolto Adattamento e ascolto Networking persuasività ascolto Networking persuasività ascolto Networking persuasività ascolto Gestione risorse umane Visione strategica Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Problem solving Project Management Impegno flessibilità Impegno flessibilità Impegno flessibilità Impegno flessibilità Impegno flessibilità Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Inglese Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 12

15 Area Training Ricerca Local Affair Manager Supporto all area sales Supporto all area clinica Farmaco economia Market access Tecnico scientifiche marketing Tecnico - scientifiche Ricercatore Tecnico - scientifiche Orientamento al risultato Orientamento al risultato Orientamento al risultato Comunicazione Comunicazione Networking persuasività ascolto Pianificazione organizzazione Pianificazione Organizzazione Inglese Inglese Inglese Inglese Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 13

16 Tab. 2 Farmacista operante in distribuzione intermedia sintesi delle competenze necessarie Ruolo Direttore Tecnico Promotore Cognitive Conoscenza settore Normativa Good Distribution Practice Vigilanza Conoscenza settore E della sua evoluzione Sales Management Realizzazione e operative Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Competenze Assistenza e servizio Influenza Manageriali Efficacia personale Orientamento al cliente Gestione del personale Impegno interno e esterno flessibilità Lavoro di gruppo Quality Interfaccia con logistica Management Orientamento al cliente Persuasività Problem solving Programmazione Impegno flessibilità Key Account Pharmacy A- nalyst Field Specialist Regulator Affair Specialist Responsabile della Formazione Conoscenza settore Trade Marketing Conoscenza settore Retail Management Pricing Conoscenza settore Retail Management Normativa Market Access Conoscenza settore Tecnico - scientifiche Orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, orientamento al risultato Orientamento al cliente Persuasività Programmazione e controllo Lavoro di gruppo con le altre funzioni (acquisti, marketing, logistica) Visione strategica Programmazione e controllo Orientamento al cliente Persuasività Project Management Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Lavoro di gruppo multidisciplinare Soddisfazione cliente Comunicazione Networking persuasività ascolto Pianificazione Organizzazione Problem solving Pianificazione Organizzazione Impegno flessibilità Impegno flessibilità Impegno flessibilità Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 14

17 Tab. 3 Farmacista operante in strutture sanitarie sintesi delle competenze necessarie Struttura Regione Cognitive Normativa Good Distribution Practice Farmacoeconomia Realizzazione e operative Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Competenze Assistenza e servizio Influenza Manageriali Efficacia personale Analisi e valutazioni economiche Quality Management ASL Azienda o- spedaliera Galenica specialistica Farmaco terapia Farmaci innovativi Normativa Galenica specialistica Farmaco terapia Farmaci innovativi Clinica Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Ricerca informazioni, accuratezza, orientamento al risultato Orientamento al cliente interno Lavoro di gruppo Orientamento al cliente interno Lavoro di gruppo multidisciplinare Programmazione e controllo Analisi e valutazioni economiche Contabilità analitica Sistemi informativi Quality Management Programmazione e controllo Contabilità analitica Risk Management Sistemi informativi Quality Management Tab. 4 Farmacista di comunità sintesi delle competenze necessarie Cognitive pharmaceutical care, controllo dell appropriatezza prescrittiva, interazioni tra farmaci e reazioni avverse, procedure di qualità, produzione galenica specialistica, i farmaci innovativi,effetti collaterali, patologie Competenze Realizzazione e operativzio Assistenza e servi- Ricerca informazioni, Ascolto accuratezza, orientamento Networking al risultato Orientamento al cliente Influenza Persuasività Manageriali Programmazione e controllo Pricing Retail Management Acquisti Gestione del personale Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 15

18 2.4. Accreditare, comunicare, rendere riconoscibili le competenze Da entrambe le analisi, Stakeholder Analysis e Analisi quali-quantitativa sui cittadini, il farmacista risulta una professione riconosciuta come a rilevante valore aggiunto. Tuttavia emerge una percezione di inerzia della categoria ai cambiamenti istituzionali e di mercato. Secondo gli stakeholder, la sua forza oggi è determinata, tra l altro, dall elevato livello di specificità di quanto si occupa. Tuttavia iniziano ad emergere forti interdipendenze con altre figure professionali e altri canali, che potrebbero determinare il rischio che una delle più antiche professioni perda la propria egemonia e possa diventare sostituibile. La specificità che oggi costituisce il criterio principale di scelta del farmacista da parte degli stakeholder, potrebbe diventare un elemento secondario nel momento in cui altre competenze, che non fanno parte del patrimonio tradizionale del farmacista, diventino determinanti. Fig.5 Pressioni che determinano un evoluzione della professione Le innovazioni nelle terapie e nella farmacologia, la riduzione del ciclo di vita dei prodotti, il passaggio dal farmaco dal sistemico al biologico, le nuove esigenze tecniche per la distribuzione dei prodotti, le nuove forme distributive, la globalizzazione, la regionalizzazione e l aziendalizzazione della sanità, la contrazione della spesa sanitaria pubblica, la diffusione dei network di farmacie, sono tutti fattori, che insieme ad altri citati nel dettaglio nella ricerca, determinano l importanza di aggiornare le conoscenze del farmacista, ampliarle, specializzarle, ma anche di accreditarle, comunicarle e renderle riconoscibili al mercato e ai diversi stakeholder. Queste pressioni istituzionali, tecnologiche e di mercato, infatti, portano inevitabilmente a un evoluzione delle competenze richieste a chi riveste ruoli ad oggi esercitati dal farmacista. Per citare solo qualche esempio (per il dettaglio si rimanda alla parte III della ricerca), l aziendalizzazione della sanità implica per il farmacista operante in aziende sanitarie la necessità Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 16

19 di affiancare alle competenze tecnico-scientifiche e alla conoscenza dei prodotti competenze di farmaco-economia per avere un ruolo determinante nella definizione dei prontuari; per il farmacista operante in impresa industriale la necessità di sviluppare competenze di market access, per favorire l inserimento del prodotto nei diversi prontuari ospedalieri; per il farmacista di comunità implica la necessità di sviluppare competenze di economia, negoziazione e tecniche specifiche per l erogazione di servizi socio-sanitari per contrastare la distribuzione diretta e convenzionare nuovi servizi socio-sanitari. E se gli interlocutori non avranno la consapevolezza che il farmacista possiede queste competenze, potrebbero affidarsi ad altri soggetti: farmaco-economisti per la gestione delle commissioni, aziendalisti per il market access, cooperative sociali per l erogazione di servizi, depositari per la distribuzione diretta del farmaco Fiducia Come si è accennato nel paragrafo precedente, non è sufficiente sviluppare le competenze multidiciplinari del farmacista, o meglio delle diverse tipologie di farmacisti, ma occorre anche accreditarle e comunicarle. Dalla ricerca emerge chiaramente, infatti, che i diversi interlocutori della professione attribuiscono diverse tipologie (fig.5) e diversi livelli di fiducia alla categoria, e proprio la fiducia è il presupposto sottostante il riconoscimento del ruolo della categoria. Essa, però, è frutto delle percezioni che gli stakeholder hanno della professione del farmacista. Fig.5 Tipologie di fiducia Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 17

20 In termini di tipologie di fiducia, la ricerca evidenzia come gli stakeholder abbinino tre tipologie di fiducia al farmacista: 1. Istituzionale, ovvero nel valore intrinseco della professione, fiducia riposta nel camice ; 2. Knowledge based, ovvero basata sulla relazione con il singolo farmacista; 3. Razionale, ovvero nelle capacità del professionista a svolgere il proprio ruolo professionale. La prima ha radici storiche, ed è quella che rischia di venir meno a causa dell evoluzione del ruolo e del contesto di riferimento: le attività svolte dal farmacista non sono più quelle tradizionali e sono svolte anche da altri soggetti. La seconda è quella che è più sentita dai cittadini, che riconoscono gentilezza e cortesia al farmacista, e assenza di comportamenti opportunistici. Gli altri soggetti istituzionali e di mercato, al contrario, ritengono meno rilevante questo profilo. In particolare, rispetto al farmacista di comunità ritengono, al contrario del cittadino, che il farmacista adotti comportamenti commerciali e opportunistici, e che non si sappia interfacciare con soggetti diversi dai clienti o che si ponga male nei confronti di altri soggetti istituzionali come politici, referenti di aziende sanitarie e medici. La terza è quella più importante, in quanto è la più sostenibile. Tuttavia questa fiducia viene poco considerata dal paziente, forse anche a causa dell asimmetria informativa, ed è in calo nella prospettiva degli altri stakeholder (ma anche dei pazienti cronici), proprio per come si stanno evolvendo le attività svolte e, di conseguenza, le competenze richieste ai diversi ruoli. In questo contesto, il ruolo dell Ordine è fondamentale per contribuire a rafforzare la fiducia degli stakeholder nei confronti della professione e quindi per garantire un ruolo di primo piano alla categoria nello scenario della salute. Il percorso di Trust Building, sulla base delle evidenze della ricerca, dovrebbe partire da un azione di rafforzamento della fiducia razionale, attraverso attività che incidano sulle sue determinanti, che sono: - Competenze - Reputazione - Soddisfazione per la prestazione professionale - Procedure per la certificazione della qualità - Trasparenza A questo scopo, le iniziative che la Federazione e gli Ordini potrebbero organizzare vanno dalla definizione di un sistema di accreditamento professionale, alla formazione sulle competenze rispetto alle quali la ricerca ha evidenziato un gap. Il secondo passaggio riguarda la fiducia Knowledge based, i cui antecedenti sono: - Orientamento al paziente - Passata esperienza - Durata della relazione - Capacità relazionali - Assenza comportamenti opportunistici Per rafforzare questo tipo di fiducia con gli stakeholder, e non solo con i cittadini, è fondamentale investire sulla comunicazione istituzionale, sull informazione sulle procedure e sugli standard di accreditamento professionale, ma anche sulla formazione dei farmacisti affinchè acquisiscano con- Copyright 2010 SDA Bocconi School of Management 18