ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI AZIENDALI IL PRODUCT COSTING (CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO) Prof. Lino Cinquini. Dott.

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1 ANALISI DEI COSTI PER LE DECISIONI AZIENDALI IL PRODUCT COSTING (CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO) Prof. Lino Cinquini Dott. Andrea Tenucci 13 marzo 2014 Palazzo dei Cento

2 Agenda: Allocare o non allocare La contabilità analitica Il costo pieno (Full Costing) La contabilità per centri di costo L esperienza dell azienda Alpha 2

3 ALLOCARE O NON ALLOCARE

4 Perchè si allocano i costi fissi? Alcune ragioni interne Decision Making Calcolare i costi pieni significa possedere un dispositivo di copertura che consente di tenere conto dell esigenza di copertura dei costi fissi comuni (pricing) Control Gli amministratori centrali possono controllare il comportamento dei manager operativi mediante politiche di allocazione dei costi allocare più costi ad un centro spinge quel centro ad utilizzare altri tipi di risorse i managers tenderanno a ridurre l impiego di risorse comuni che hanno un tasso di allocazione relativamente elevato 4

5 Una panoramica sul sistema a costi pieni e su quello a costi variabili Sistema a costo pieno (Full costing) Le principali impostazioni Sistema a costi variabili o direttamente attribuibili (Direct costing) L impostazione del full costing si basa sul principio dell assorbimento integrale dei costi, secondo il quale il costo di tutti i fattori impiegati deve concorrere alla determinazione del costo totale dell oggetto di calcolo. Impostazioni intermedie o modulari L impostazione direct costing si basa sulla suddivisione dei costi nelle due classi dei costi fissi e variabili. La rilevazione dei costi variabili e la loro detrazione dai ricavi evidenzia il margine (di contribuzione) che residua per coprire i costi fissi. 5

6 Una panoramica sul sistema a costi pieni e su quello a costi variabili Costi pieni (Full Costing) Costi di prodotto Materiali diretti Manodopera diretta Costi generali di produzione variabili Costi generali di produzione fissi Costi variabili di vendita e amministrativi Costi fissi di vendita e amministrativi Costi variabili (Direct Costing) Costi di prodotto Costi di periodo 6

7 LA CONTABILITÀ ANALITICA

8 Contabilità Generale e Contabilità Direzionale La contabilità generale offre informazioni agli azionisti, ai creditori e a terzi esterni all organizzazione. La contabilità direzionale offre informazioni ai Manager, i quali dirigono e controllano le operazioni all interno di un organizzazione. La contabilità analitica costituisce un importante sottosistema della contabilità direzionale (in particolare per l analisi dei costi) 8

9 Le relazioni tra la contabilità analitica e gli altri sottosistemi informativi Rilevazioni contabili sistematiche Costo di acquisto Rilevazioni contabili elementari e extracontabili CONTABILITÀ GENERALE PERSONALE MAGAZZINO INVENTARI.. Costo di produzione CONTABILITÀ ANALITICA 9 SISTEMA DI REPORTING

10 Gli oggetti di costo Unità di prodotto Commessa Servizio erogato Attività svolta in una determinata unità organizzativa. 10

11 IL COSTO PIENO (FULL COSTING)

12 L accuratezza nella determinazione del costo pieno di prodotto costi DIRETTI: quando i costi elementari sono attribuiti agli oggetti di riferimento: - in modo completo ed esclusivo costi INDIRETTI: quando i costi elementari sono attribuiti ai rispettivi oggetti di riferimento mediante basi o parametri di ripartizione - attraverso la misurazione dei volumi fisici di impiego dei fattori valorizzati mediante prezzi unitari + - RISPETTO DEL "CRITERIO FUNZIONALE O CAUSALE (-> Accuratezza) + Volume costi diretti - + Numero centri di costo indiretto e basi di ripartizione - 12

13 Le alternative del Full Costing (1) Full Costing a base unica senza centri di costo Materiali indiretti Personale indiretto Base di riparto Costi indiretti di produzione COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI OGGETTO DI COSTO Materiali diretti Personale diretto Altri costi diretti 13

14 Scheda di costo pieno totale Full Costing a base unica: i costi fissi di struttura sono imputati sulla base del costo primo variabile aziendale. COSTI TOTALI a. materie prime ,00 b. manodopera diretta ,00 c. altri costi var. prod.ne ,00 A. Costo primo variabile (a+b+c) ,00 B. Costi fissi di struttura ,00 (A+B) ,00 (15,00% di A.) C. Altri costi var. di vendita ( *0,30) ,00 Costi totali (A+B+C) ,00 14

15 Scheda di costo pieno unitario Al prodotto X sono imputati i costi fissi di struttura in percentuale (15%) rispetto al Costo primo variabile. SCHEDA DI COSTO PRODOTTO X a. materie prime 24,50 b. manodopera diretta 16,00 c. altri costi var. prod.ne 6,08 A. Costo primo variabile (a+b+c) 46,58 B. Quota costi fissi di struttura (46,58 x 0,15) 6,99 (A+B) 53,56 C. Altri costi var. di vendita 37,97 Costo pieno (A+B+C) 91,53 15

16 Gli effetti del FC a base unica Nel caso di più prodotti il Full Costing a base unica determina costi unitari più alti per i prodotti che contengono valori maggiori della base prescelta l allocazione dei costi fissi indiretti in base al costo variabile proporzionalizza il costo unitario al costo variabile unitario Prodotto A Prodotto B Prodotto C cv 100,00 40,00 24,00 cf 15,00 6,00 3,60 cu 115,00 46,00 27,60 120,00 100,00 80,00 60,00 cv cf 40,00 20,00 - Prodotto A Prodotto B Prodotto C 16

17 Le alternative del Full Costing (2) Full Costing a base multipla senza centri di costo Materiali indiretti Personale indiretto. Base di riparto 1 Base di riparto 2 Base di riparto 3 COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI OGGETTO DI COSTO Materiali diretti Personale diretto Altri costi diretti 17

18 Le alternative del Full Costing (3) Full Costing a base multipla con centri di costo Materiali indiretti Personale indiretto... Centro di costo 1 Centro di costo 2 Centro di costo n Fasi in cui si possono utilizzare una o più basi di riparto COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI OGGETTO DI COSTO Materiali diretti Personale diretto Altri costi diretti 18

19 LA CONTABILITÀ PER CENTRI DI COSTO

20 Le principali fasi per la determinazione del costo di produzione nella contabilità per centri di costo 1 Definizione di un piano dei centri di costo 2 Localizzazione dei costi nei centri di costo 3 Attribuzione dei costi dei centri intermedi ai centri di costo finali previa definizione di opportune basi di riparto 4 Imputazione dei costi all oggetto di calcolo 20

21 Classificazione per funzione dei centri di costo CENTRI INTERMEDI CENTRI DI COSTO CENTRI FINALI COMUNI (o DI STRUTTURA o FUNZIONALI) AMMINISTRAZIONE COMMERCIALE SERVIZI GENERALI AUSILIARI PRODUTTIVI (es. stabilimento filatura) 21 contabilità finanza controllo di gestione direzione commerciale marketing operativo marketing strategico personale ed org.ne EDP manutenzione centrale idrica cabina elettrica depuratore magazzini direzione produzioni trasporti interni battitoi pettinatura stiratoi banchi filatoi roccatrici incassatura

22 I Centri di costo di una piccola azienda che produce imbarcazioni da diporto Centri produttivi Stampaggio Carozzeria Montaggio Falegnameria Impiantisca elettrica Centri ausiliari Magazzino Controllo qualità e collaudi Centri di struttura Amministrazione 22

23 Classificazione per funzione dei centri di costo: Ansaldo Energia PRODUTTIVI DIRETTI Attività di tipo industriale MATERIAL HANDLING Attività connesse alla gestione degli approvvigionamenti, dei magazzini e dei materiali CENTRI DI COSTO SERVIZIO Attività di servizio per tutte le tipologie di centri AUSILIARI PRODUTTIVI Attività di supporto e coordinamento per i centri produttivi STRUTTURA Attività definite di staff, di natura amministrativocommerciale CENTRI DI COSTO DIRETTI CENTRI DI COSTO MATERIAL HANDLING Progettazione, Ufficio project management, controllo qualità dei prodotti, centri di lavoro in officina, cantieri Ufficio Acquisti, Ufficio Logistica, Gestione del Magazzino CENTRI DI COSTO AUSILIARI CENTRI DI COSTO DI STRUTTURA CENTRI DI SERVIZIO Laboratori, Assicurazione qualità Area Organizzazione, Pianificazione e controllo, Marketing e vendite Ufficio Tecnico, Information Technology, Facility mgm, Utenze e servizi generali 23

24 Il funzionamento della Contabilità per centri di costo Costi INDIRETTI di produzione Costi INDIRETTI non di produzione Direttamente attribuibili ai centri di costo (DIRETTI rispetto ai centri) Da imputare in base a criteri di localizzazione (INDIRETTI rispetto ai centri) Parametro di localizzazione Parametro di localizzazione Costi DIRETTI (fattori produttivi) (determinati anche tramite l'impiego della distinta base) CENTRI DI COSTO INTERMEDI centro manutenzione centrale elettrica Centri di struttura Da imputare in base a criteri diretti CENTRI DI COSTO FINALI centro lavorazione 1 centro lavorazione 2 centro lavorazione 3 PRODOTTO/SERVIZIO 24

25 La Contabilità per Centri di costo di una piccola azienda che produce imbarcazioni da diporto Centri produttivi Stampaggio Montaggio Falegnameria Ore MOD Carozzeria Centri ausiliari Impiantisca elettrica N. prelievi Magazzino N. controlli e collaudi COMMESSA (IMBARCAZIONE) Centri di struttura Controllo qualità e collaudi Amministrazione Ore MOD COSTI DIRETTI (materiali e manodopera) 25

26 La Contabilità per Centri di costo in Ansaldo Energia NATURA ORIGINE DESTINAZIONE RICAVI COSTI COSTI DIRETTI DI COMMESSA COSTI INDIRETTI CENTRI DI COSTO ACQUISTI E LOGISTICA PRODOTTI/ COMMESSE/ CLIENTI/... COMMESSE driver CONTO ECONOMICO DIVISIONE/ BUSINESS UNIT (New Unit, Service, Nucleare) CONTO ECONOMICO SOCIETA / GRUPPO COSTI GENERALI VENDITA STAFF driver GEST. STRAORD., IMPOSTE 26

27 Centri di costo IL QUADRO ANALISI COSTI Centri di costo produttivi Centri di costo ausiliari Centri di costo di struttura Costi di Voci di competenza costo Personale Materiale cons. Ammortam. Energia el. Utenze varie. CENTRI INTERMEDI CENTRI FINALI Totale Centro aus. 7 Centro aus. 6 Centro aus. 5 Centro aus. 4 Totale costi dopo il ribaltamento Ribaltamento dei centri intermedi su quelli finali (7) (6) (5) (4) Agli oggetti di costo finali in base a parametri differenziati a seconda del centro Agli oggetti di costo finali in base ad un certo Criterio(*) 27 *Caso dell imputazione diretta all oggetto di costo dei costi di struttura

28 L ESPERIENZA DELL AZIENDA ALPHA

29 L AZIENDA ALPHA E IL PROBLEMA q AZIENDA: Dati eco-fin: Fatturato circa 13 Mln di e MOL circa 3,6 Mln di Settore: Azienda manifatturiera che produce vetrine refrigerate (per pasticceria e gelato). Tipologia di produzione: Su commessa q PROBLEMA: 1 2 Migliorare l accuratezza del calcolo del costo pieno del prodotto per capire se i prezzi ed i relativi margini calcolati sono adeguati. Responsabilizzare le unità operative in relazione al sostenimento di costi. q OBIETTIVO DELLA CONTABILITA PER CENTRI DI COSTO: Realizzare un sistema che consenta di giungere alla determinazione del costo dei prodotti e alla misurazione delle risorse consumate dalle diverse unità operative dell azienda in una prospettiva di controllo di gestione. 29

30 FASI DI REALIZZAZIONE DEL PROGETTO 1 Identificazione dei principali prodotti e analisi delle relative schede 2 Definizione del piano dei centri di costo coerente con la struttura organizzativa dell azienda 3 Identificazione dei driver di costo per i prodotti 4 Calcolo delle schede di commessa e confronto con i risultati del sistema di costing preesistente 30

31 FASE 1 - INDIVIDUAZIONE LINEE DI PRODOTTO LINEE DI BUSINESS 1. ARREDAMENTO 2. CELLE 3. HÄAGEN DAZS 4. OLIVER 5. SPECIALI PASTICCERIA 6. VETRINE GELATO CURVE 7. VETRINE GELATO DRITTE 8. ACCESSORI 31

32 FASE 2 - DEFINIZIONE PIANO CENTRI DI COSTO: FLUSSO PRODUTTIVO 32

33 FASE 2 - DEFINIZIONE PIANO CENTRI DI COSTO: I CENTRI INDIVIDUATI CENTRI DI COSTO FUNZIONALI (di struttura) AUSILIARI PRODUTTIVI 1. AMMINISTRAZIONE E FINANZA 2. COMMERCIALE 3. DIREZIONE GENERALE 4. ASSISTENZA POST-VENDITA 1. DIREZIONE PRODUZIONE 2. UFFICIO TECNICO/ ACQUISTI 3. PROGETTAZIONE 4. LAVORO TEMPORANEO 1. TAGLIO E PIEGATURA 2. ALLUMINIO 3. SALDATURA 4. TELAI 5. PREPARAZIONE UNITÀ CONDESATRICI 6. SCHIUMATURA 7. MONTAGGIO EVAPORATORI 8. MONTAGGIO CELLE 9. MONTAGGIO HÄAGEN DAZS 10. MONTAGGIO VETRINE DRITTE 11. MONTAGGIO VETRINE CURVE 12. LUCIDATURA 13. FALEGNAMERIA 14. ACCIAISTI 15. MAGAZZINO 33

34 FASE 3 - IDENTIFICAZIONE DEI DRIVER: IL MODELLO DI COSTING COMPLESSIVO CENTRI FUNZIONALI (di struttura) CENTRI AUSILIARI driver specifici CENTRI PRODUTTIVI % fatturato tempi valore materiali LINEA X LINEA Y LINEA Z COMMESSE 34

35 FASE 3 - Allocazione dei CENTRI FUNZIONALI ai PRODOTTI AMMINISTRAZIONE & FINANZA COMMERCIALE Ø ITALIA Ø ESTERO DIREZIONE GENERALE ASSISTENZA POST-VENDITA E QUALITÀ Fatturato per linea ARREDAMENTO SPECIALI PASTICCERIA VETRINE CURVE VETRINE DRITTE CELLE HÄAGEN DAZS ACCESSORI OLIVER 35

36 FASE 3 - Allocazione dei CENTRI AUSILIARI ai CENTRI PRODUTTIVI PROGETTAZIONE UFFICIO TECNICO/ACQUISTI DIREZIONE PRODUZIONE LAVORO TEMPORANEO Driver 50% % stimate % uguali tempi FALEGNAMERIA 50% ACCIAISTI TAGLIO E PIEGATURA ALLUMINIO SALDATURA TELAI LUCIDATURA MAGAZZINO PREP. NE UNITÀ COND. SCHIUMATURA MONTAGGIO EVAPORATORI MONTAGGIO CELLE MONTAGGIO HÄAGEN DAZS MONTAGGIO VETRINE CURVE MONTAGGIO VETRINE DRITTE 36

37 FASE 3 Allocazione dei CENTRI PRODUTTIVI ai PRODOTTI FALEGNAMERIA TAGLIO E PIEGATURA SCHIUMATURA PREP.NE UNITÀ COND. ALLUMINIO TELAI LUCIDATURA MAGAZZINO ACCIAISTI SALDATURA MONTAGGIO EVAPORATORI MONTAGGIO CELLE MONTAGGIO HÄAGEN DAZS MONTAGGIO VETRINE DRITTE MONTAGGIO VETRINE CURVE Tempi di lavorazione per linea Valore materiali consumati per commessa COSTI INDIRETTI COSTI DIRETTI LINEA DI BUSINESS (COMMESSA) MATERIALI DIRETTI + LAVORAZIONI ESTERNE 37

38 FASE 3 Il QUADRO-ANALISI-COSTI 38

39 FASE 4 Calcolo della SCHEDA DI COMMESSA SCHEDA DI COMMESSA TIPOLOGIA DI COMMESSA. CODICE DI COMMESSA... Materiali diretti Lavorazioni esterne Costi generali di produzione: Taglio e piegatura Alluminio Saldatura Telai Preparazione unità condensatrici Schiumatura Montaggio evaporatori Montaggio celle Montaggio Haagen Dazs Montaggio vetrine dritte Montaggio vetrine curve Lucidatura Falegnameria Acciaisti Magazzino Costi di struttura: Amministrazione & Finanza Commerciale Direzione generale Assistenza post-vendita Costi diretti Totale costo pieno industriale di commessa Totale costo pieno aziendale di commessa 39

40 CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE La SCHEDA DI COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3 INTERROGAZIONE COSTI DI PRODOTTO CODICE COMMESSA: HD12R38350V3 VOCI di COSTO Costi 1. Materiali di Acquisto 4.753,05 COSTO MATERIALE (1) 4.753,05 2. Costo lavorazioni interne 911,99 3. Costo lavorazioni esterne 171,32 Tempi uomo* Tempi macchina *30.68 COSTO DI TRASFORMAZIONE (2+3) 1.083,31 COSTO DI FABBRICAZIONE: 1.083,31 COSTO INDUSTRIALE (1+2+3): 5.836,36 40

41 CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE La SCHEDA DI COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3 SCHEDA DI COMMESSA TIPOLOGIA DI COMMESSA: HAAGEN DAZS 12C CODICE DI COMMESSA : HD12R38350V3 Materiali diretti 4.753,05 Lavorazioni esterne 171,32 Costi generali di produzione: Costi diretti 4.924,36 Centri in cui viene lavorata Coefficiente orario di costo Taglio e piegatura * 42,62 1,67 71,04 Alluminio * 28,48 0,50 14,24 Saldatura * 25,17 0,17 4,20 Telai * 34,07 0,50 17,04 Preparazione unità condensatrici * 55,53 6,00 333,20 Schiumatura * 31,97 2,00 63,94 Montaggio evaporatori * 27,55 4,00 110,20 Montaggio celle Montaggio Haagen Dazs * 33,88 40, ,40 Montaggio vetrine dritte Montaggio vetrine curve Lucidatura * 52,01 0,17 8,67 Falegnameria Acciaisti Coefficiente unitario Tempi Valore materiali Magazzino 0, ,05 244,95 Totale costo pieno industriale di commessa 7.147,22 Coefficiente unitario Fatturato unitario Costi di struttura: Amministrazione & Finanza 0, ,17 240,84 Commerciale 0, ,17 930,41 Direzione generale 0, ,17 266,26 Assistenza post-vendita 0, ,17 266,90 Totale costo pieno aziendale di commessa ,99 41

42 CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE Le COMPONENTI della COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3 COMMESSA HD12R38350V3 SISTEMA'PREESISTENTE NUOVO'SISTEMA PREZZO (((((((((((((((((((((( 8.484,17 (((((((((((((((((((((( 8.484,17 Materiali(Diretti (((((((((((((((((((((((( 4.753,05 (((((((((((((((((((((((( 4.753,05 Lavorazioni(Esterne (((((((((((((((((((((((((( 171,32 (((((((((((((((((((((((((( 171,32 Lavorazioni(Interne/Costi(di(produzione(allocati(con(CDC (((((((((((((((((((((((((( 911,99 (((((((((((((((((((((((( 2.222,85 A)(COSTO(INDUSTRIALE (((((((((((((((((((((( 5.836,36 (((((((((((((((((((((( 7.147,22 MARGINE'INDUSTRIALE '''''''''''''''''''''' 2.647,81 '''''''''''''''''''''' 1.336,95 B)(COSTI(DI(STRUTTURA N (((((((((((((((((((((((( 1.704,40 COSTO%PIENO%AZIENDALE%(A+B) N '''''''''''''''''''''' 8.851,62 MARGINE'FINALE N? ''''''''''''''''''''''''' 367,45 42

43 CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE Le COMPONENTI della COMMESSA HÄAGEN-DATZ V3 # #10.000,00## # #8.000,00## # #6.000,00## # #4.000,00## # #2.000,00## # #!####! #2.000,00## PREZZO& Materiali&Dire/& Lavorazioni&Esterne& Lavorazioni&Interne/& A)&COSTO&INDUSTRIALE& MARGINE&INDUSTRIALE& B)&COSTI&DI&STRUTTURA& COSTO&PIENO&AZIENDALE&(A+B)& MARGINE&FINALE& SISTEMA&PREESISTENTE& NUOVO&SISTEMA& 43

44 CONFRONTO FRA SISTEMA NUOVO E PREESISTENTE I MARGINI INDUSTRIALI di alcune COMMESSE 4.000,00# 3.500,00# 3.000,00# 2.500,00# 2.000,00# 1.500,00# 1.000,00# 500,00# 0,00# HD12R380350V3+ HD12R22360V3++ HD12R38350V3E++ HD V3++ HD V3+ HD V3++ HD V3+ SISTEMA+PREESISTENTE+ NUOVO+SISTEMA+ PERCHÉ QUESTE DIFFERENZE? - Nel nuovo sistema i costi dei centri Ausiliari sono allocati sui centri Produttivi mentre prima erano ricompresi nel mix dei costi di produzione. - Nel nuovo sistema per ogni centro Produttivo si calcola un coefficiente di riparto e si utilizza quindi un driver di costo (tempo) specifico mentre prima si calcolava un tempo medio di produzione complessivo. 44

45 PROBLEMI, LIMITI E POSSIBILI SVILUPPI Limitazioni Collegamenti CO.GE. e CO.AN. (necessità di supporto informatico) Rilevazione dei tempi di lavorazione Localizzazione dei costi nei centri Possibili sviluppi Ricerca di driver più accurati Supporto alla fissazione dei prezzi Verifica dell efficienza del processo produttivo Monitoraggio delle risorse e della responsabilizzazione nei Centri di costo Creazione delle informazioni fondamentali per la successiva implementazione di un sistema di budgeting 45