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1 I D C A N A L Y S T C O N N E C T I O N Dan Vesset Program Vice President, Business Analytics B e s t P ractice p e r u n a strategia di B usiness I n t e l l i g e n c e e B usiness An a l yt i c s Febbraio 2012 In questo momento in cui lo scenario economico è caratterizzato da grande volatilità, è sensibilmente diminuita la capacità, a tutti i livelli, di prendere decisioni solo sulla base dell'istinto o della propria esperienza. Cresce, invece, l esigenza di rispondere più rapidamente e in modo più consapevole a continui eventi interni ed esterni sulla base di elementi concreti. Ne consegue che un crescente numero di imprese sta cercando di creare ambienti pervasivi di Business Intelligence (BI), basando i propri processi decisionali su evidenze concrete, grazie a una varietà di tecnologie e processi BI e di Business Analytics, che offrono l opportunità, a chi deve prendere decisioni, di disporre delle informazioni più accurate su clienti, dati finanziari e operativi, fornitori e sul mercato più in generale. IDC stima che la spesa a livello mondiale per soluzioni di Business Analytics raggiungerà i 33 miliardi di dollari nel 2012, ma la tecnologia è solo un aspetto della questione. Una maggiore competenza e pervasività di soluzioni BI e di Business Analytics si ottiene laddove cultura organizzativa, processi aziendali e tecnologie vengono ridisegnate allo scopo di ottimizzare o automatizzare tutte le funzioni decisionali strategiche, operative e tattiche di tutti i soggetti portatori di interesse. Pur trattandosi di un traguardo ambizioso, le aziende leader si stanno impegnando con tutte le loro forze per raggiungere questo obiettivo. Sempre più elementi sembrano suggerire come una maggiore diffusione e competenza di soluzioni BI e di Business Analytics abbia un impatto diretto a livello di competitività. Tuttavia, sarà difficile riuscire a giustificare importanti investimenti in software senza avere la possibilità di dimostrare una diretta relazione tra tali investimenti e i vantaggi a breve termine che è possibile conseguire. Per questa ragione, con la crescente affermazione di progetti in ottica incrementale, è importante ai fini dell'implementazione che queste iniziative siano inquadrate all'interno dei più ampi processi decisionali strategici dell'azienda. Le seguenti domande sono state rivolte da SAP, per conto dei propri clienti, a Dan Vesset, Vice presidente dei programmi di ricerca IDC su Business Analytics. D. Come definirebbe il valore di una strategia di soluzioni BI e di Business Analytics rispetto a un processo composto da diversi progetti incrementali BI? R. Le soluzioni cosìcome gli stessi progetti di Business Intelligence (BI) e di Business Analytics non rappresentano mai un fine per sé stesse. La funzione di tecnologia, persone e processi è assicurare il necessario supporto a chi deve compiere delle scelte, o automatizzare determinati processi decisionali. Questo, a sua volta, deve tradursi in azioni basate su informazioni e conoscenza, arricchite dall esperienza. E' necessario quindi avere una strategia che guidi l azienda verso un uso efficace e pervasivo di risorse BI e di Business Analytics, strategia che deve prendere in considerazione il quadro complessivo dei processi decisionali e di chi ne ha la responsabilità nell ambito di un'azienda. IDC 1248

2 Se osserviamo lo spettro dei processi decisionali, troviamo ad un estremo un numero relativamente piccolo di decisioni strategiche di ampia portata e un elevato livello di incertezza, che vengono assunte dai dirigenti in un contesto collaborativo; all estremo opposto troviamo, invece, migliaia o decine di migliaia di decisioni tattiche assunte da dipendenti in prima linea o, in alcuni casi, dai sistemi stessi. Ognuna di queste decisioni avrà un impatto e una portata limitati e molte saranno prese sul campo in assenza di collaborazione. Tra questi due estremi troviamo le decisioni operative assunte da responsabili, analisti aziendali, analisti quantitativi e data scientist. Ognuno di questi gruppi è caratterizzato da requisiti diversi in termini di dati e tecnologie. Tuttavia, un recente studio a cura di IDC su aziende ha rivelato come solo il 25% abbia una strategia BI e di Business Analytics ed è proprio questa carenza che determina problemi a livello esecutivo. D. Quali fattori si dovrebbero prendere in considerazione quando si definisce una strategia di BI e di Business Analytics? R. IDC invita le aziende a definire una strategia in materia BI e di Business Analytics nell ambito dell intera organizzazione aziendale, in grado di rispondere alle seguenti domande: Quali sono gli obiettivi, le sfide e le finalità della nostra azienda e in che modo ne misuriamo gli sviluppi e il raggiungimento? I nostri obiettivi BI sono allineati con gli obiettivi aziendali? Quali indicatori o KPI abbiamo per essere certi che sia possibile misurare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali? Quali tipologie di decisioni strategiche operative e tattiche vengono prese, a vari livelli, nell ambito dell azienda? Quali sono i diversi gruppi e le diverse tipologie di utenti che prendono tali decisioni? Quali fonti di dati sono necessarie per supportare le decisioni prese inazienda? Quali funzionalità delle tecnologie BI e di Business Analytics sono necessarie per supportare le decisioni e i relativi processi dei diversi gruppi di utenti finali coinvolti, ivi compresi, dirigenti, responsabili, analisti aziendali, analisti quantitativi, personale operativo, personale a diretto contatto con il cliente e soggetti esterni portatori di interesse? Quali sono i requisiti a livello di personale e struttura aziendale per garantire che vi siano singoli individui o gruppi di lavoro in grado di farsi carico di compiti, tra cui quelli di integrazione dati, qualità dei dati, gestione dei dati, MDM (Master Data Management), reportistica o rappresentazione, analisi dei dati e accesso alle informazioni? Quali componenti tecnologici esistono, o sarebbero necessari, per garantire che si dia risposta ai requisiti in materia di automazione o supporto ai processi decisionali di tutti i responsabili dei processi decisionali? Rispondere a queste domande vi aiuterà a definire una strategia a lungo termine in materia di BI e Business Analytics. Tuttavia, è altresìimportante rivedere continuamente le risposte a tali domande, cosìcome controllare il livello di competenza e pervasività di BI e Business Analytics della vostra azienda IDC

3 D. Quali vantaggi offre una soluzione di BI e di Business Analytics? R. Oggi per poter acquisire un vantaggio competitivo sui mercati, garantire una gestione sostenibile delle community piuttosto che promuovere una adeguata distribuzione di servizi sociali, sanitari ed educativi non è sufficiente accedere solamente alle informazioni ma è necessario riuscire ad analizzarle e procedere in funzione delle evidenze emerse. Il valore di migliori soluzioni BI e di Business Analytics spesso si esprime in forma intangibile, come la capacità di prendere decisioni migliori, laddove il concetto di migliore spesso non viene definito. Nella pratica, tuttavia, sono sempre maggiori e quantificabili gli elementi che dimostrano il valore delle tecnologie BI e di Business Analytics. I nostri studi suggeriscono come gli indicatori che definiscono il livello di competenza e pervasività delle tecnologie BI e di Business Analytics sono direttamente correlati alla competitività delle aziende nell ambito dei rispettivi settori. Un impatto positivo sulla competitività aziendale deriva dalla capacità di intervenire e migliorare i processi di business, la produttività, oltre che dal contenimento dei costi. Altri studi IDC hanno indicato come la media del ROI dei progetti BI e di Business Analytics sia di poco superiore al 100%, mentre i vantaggi acquisiti dalle aziende che adottano tecnologie e processi BI e di Business Analytics possono essere cosìripartiti: 54% dall ottimizzazione dei processi di business 42% dal miglioramento della produttività 4% dal contenimento dei costi per la tecnologia In altre parole, il 96% dei vantaggi è correlato al miglioramento della produttività e dei processi aziendali, due aspetti particolarmente importanti. Tuttavia, esiste un limite alla capacità di aumentare l efficienza migliorando la produttività attraverso la raccolta di informazioni. Il processo di raccolta dati può, infatti, essere ottimizzato solo fino al punto oltre il quale i benefici incrementali iniziano a ridursi. Questa regola non vale per l ottimizzazione dei processi aziendali, ivi compreso lo sviluppo di nuovi prodotti e le innovazioni in materia di erogazione di servizi. In questo caso il ciclo di correzioni e feedback può essere migliorato all infinito. È possibile migliorare, ad esempio, l accuratezza dei modelli che forniscono previsioni sull impatto di modifiche delle policy aziendali. Il personale, ad esempio, può perfezionare la propria capacità di giudizio in quanto matura esperienza e capitalizza sui ritorni dei processi decisionali. D. Può fornirci alcuni esempi delle best practice che favoriscono un uso diffuso e ad alto impatto di BI e soluzioni di Business Analytics? R. E' probabile che le sfide (e le opportunità) in materia di BI, Business Analytics e gestione dei dati travolgano le aziende non pronte ad affrontare i cambiamenti in arrivo. IDC definisce questa categoria di aziende impreparate ; al contrario le cosiddette aziende scrupolose presentano le seguenti caratteristiche: grande affidamento su BI e Business Analytics che considerano decisive per la propria competitività i risultati generati delle soluzioni BI e di Business Analytics influenzano in modo rilevante le azioni di tutto il personale 2012 IDC 3

4 le soluzioni BI e di Business Analytics sono adottate per supportare i processi decisionali individuali, all interno di un dato gruppo o tra gruppi diversi. Il nostro studio dimostra come, nell insieme, le aziende scrupolose sono più competitive di quelle impreparate. L 80% delle aziende più competitive rientrano nella categoria delle aziende scrupolose, quasi il 30% in più rispetto a quelle meno competitive. Il team di ricerca mondiale di IDC sulle tecnologie BI e di Business Analytics ha dedicato diversi anni all esame delle best practice di migliaia di aziende private, organizzazioni no-profit ed enti del settore pubblico. Le aziende che abbiamo definito scrupolose presentano comportamenti e pratiche comuni; inoltre, al di là di aver definito una strategia BI e di Business Analytics, tali aziende hanno focalizzato la propria attenzione sui seguenti aspetti: Formazione (formale, informale e integrata a livello tecnologico) sul significato dei dati, l uso di strumenti BI e di Business Analytics e l uso di strumenti analitici per migliorare il processo decisionale. Queste organizzazioni pongono l accento su come migliorare i processi esistenti sottolineando cosa è possibile fare oggi per favorire l innovazione. Qualità di progettazione dei sistemi BI e di Business Analytics, per garantire la capacità di rispondere prontamente alle mutevoli condizioni di business, nonché ai requisiti degli utenti finali. Ad esempio, viene quantificatala misura in cui il gruppo IT soddisfi le aspettative degli utenti finali sulla rapidità di integrazione di diversi componenti BI e di Business Analytics (es., nuova dashboard, nuova origine dati e nuovo KPI). Data governance, ponendo maggiore enfasi (e riservando maggiori risorse) ai gruppi preposti a tale funzione e alle relative policy. Coinvolgimento del middle management nel promuovere e incoraggiare la progettazione e l uso di una data soluzione BI e di Business Analytics. Se i dirigenti giocano un ruolo decisivo nell avvio e nel finanziamento dei progetti, la nostra ricerca mostra come anche i livelli inferiori del management abbiano una funzione decisiva nel diffondere l uso dei processi e della tecnologia BI e di Business Analytics nell ambito dell intera organizzazione aziendale. Metodologia di gestione della performance, come uno degli strumenti strategici per allineare l'organizzazione con una serie di metriche definite e KPI che influenzano il comportamento degli utenti. I N F O R M A Z I O N I S U L L A N A L I S T A Dan Vesset è vice presidente del programma di ricerca Business Analytics di IDC. E' attualmente impegnato nello studio del mercato delle applicazioni di Business Intelligence (BI) e Business Analytics, che comprendono strumenti di analisi multi-dimensionale, tool di interrogazione e reporting, data mining, insieme ad altri strumenti di Business Intelligence e applicazioni per analisi operativa e in ambito supply chain. A B O U T T H I S P U B L I C A T I ON This publication was produced by IDC Go-to-Market Services. The opinion, analysis, and research results presented herein are drawn from more detailed research and analysis independently conducted and published by IDC, unless specific vendor sponsorship is noted. IDC Go-to-Market Services makes IDC content available in a wide range of formats for distribution by various companies. A license to distribute IDC content does not imply endorsement of or opinion about the licensee IDC

5 C O P Y R I G H T A N D R E S T R I C T I O N S Any IDC information or reference to IDC that is to be used in advertising, press releases, or promotional materials requires prior written approval from IDC. For permission requests, contact the GMS information line at or Translation and/or localization of this document requires an additional license from IDC. For more information on IDC, visit For more information on IDC GMS, visit Global Headquarters: 5 Speen Street Framingham, MA USA P F IDC 5

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