La business intelligence entra in produzione

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1 Alberto Canepari La business intelligence entra in produzione Come misurare le prestazioni logistico-produttive (*) A. Canepari lavora come Consultant per Jmac Europe spa, società di consulenza che opera nel campo delle operations e dell innovazione di prodotto. Si è specializzato fin dagli studi universitari nel tema della misurazione delle performance. Ha portato a termine numerosi progetti di successo nel campo della definizione e implementazione di sistemi di misurazione delle prestazioni logistiche in medie aziende del Nord-Est Italiano. L articolo affronta il tema della misurazione delle performance logistiche-produttive nelle medie aziende manifatturiere. L autore parte dall analisi delle cause per le quali le aziende non misurano facilmente le loro prestazioni operative per poi descrivere un approccio semplice e pratico per progettare e costruire un modello di indicatori di misurazione delle performance con investimenti di tempo e di denaro per le aziende limitati. Nella prima parte dell articolo, inserita in questo numero, viene introdotto il tema della misurazione delle prestazioni logistiche, viene presentata la metodologia e vengono descritti gli indicatori che fanno parte del modello. Nel prossimo numero verranno descritte le modalità di implementazione del modello e messi in luce quelli che, in base all esperienza maturata dall autore, possono essere gli sviluppi derivanti dall introduzione di una cultura della misurazione in ambito logistico-produttivo. Introduzione In questi anni di attività come consulenti nelle medie aziende abbiamo riscontrato che ben poche misurano le prestazioni logistiche. Ogni volta che acquisiamo un nuovo cliente una delle nostre prime attività è quella di elaborare una serie di indicatori di prestazioni quali misure del servizio reso a clienti o ricevuto da fornitori, analisi delle scorte e dei consumi di materiali, semilavorati e prodotti finiti ecc.. Solo misurando i fenomeni siamo in grado di capire dove stanno i problemi e di identificare le soluzioni. Generalmente le aziende clienti sono favorevolmente impressionate dai nostri sistemi di misura delle prestazioni e ci chiedono di aiutarle a impostare un sistema per rilevare con cadenze regolari le loro prestazioni. E un fatto che misurare le prestazioni è il primo passo per migliorarle, anzi nella nostra esperienza per il solo fatto di misurare le prestazioni queste generalmente migliorano. Peraltro l esperienza dimostra anche che, una volta introdotta la cultura della misurazione, questa viene nel tempo affinata con l introduzione di nuovi indicatori per controllare sempre più strettamente la realtà aziendale. Insomma un indicatore tira l altro e si innesca un processo virtuoso di affinamento. La principale ragione per cui le aziende italiane non usano misurare le prestazioni è di carattere culturale: spesso si privilegia la filosofia del SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE

2 fare senza porsi il problema di capire se si sta facendo bene o ci si sta muovendo nella direzione giusta. Un altro problema che ostacola la misura delle prestazioni è legato alla difficoltà di reperire i dati dai sistemi gestionali o alla non correttezza di questi dati o ancora alla difficoltà dei sistemi gestionali a produrre le sintesi necessarie in forme facilmente leggibili. D altra parte è anche vero che un sistema gestionale è fatto per immagazzinare i dati e produrre i documenti principali (ordini, bolle, fatture, ecc.) non certo per misurare le prestazioni. I dati necessari per tali misure nel 90% dei casi sono però presenti nei sistemi gestionali. Spesso anche i consulenti non sono di grande aiuto alle aziende in quanto si limitano a disegnare modelli di indicatori, magari belli, ma di difficile realizzazione e soprattutto non supportano l azienda nelle fasi realizzative. Anche la Business Intelligence (BI) tradizionale appare inadeguata. Essa non ha avuto la diffusione che ci si aspettava in parte per motivi di costo. Inoltre le società di software che si sono tuffate nella BI si limitano ad installare uno strumento, ma non sono in grado di aiutare le aziende nel definire e utilizzare gli indicatori di prestazione. Per creare degli indicatori bisogna conoscere molto bene i fenomeni che si devono misurare. E per questo motivo che la BI si è concentrata sulla misurazione di grandezze economico-finanziarie o di vendita che sono più famigliari alle software house che non le prestazioni logistico-produttive. L approccio Jmac Europe Con l obiettivo di portare la business intelligence in produzione, focalizzandosi non tanto sullo strumento, ma sull analisi e l interpretazione dei dati, ci siamo rimboccati le maniche e abbiamo sviluppato una metodologia ribattezzata JPMS (Jmac Performance Measurement System). Con questa metodologia non ci limitiamo a installare un software o a disegnare un modello, ma cerchiamo di seguire l azienda nel disegno, implementazione ed utilizzo del sistema di monitoraggio delle prestazioni. La Metodologia comprende i seguenti passaggi: 1 - check up iniziale in cui si rileva il processo logistico e si effettuano le prime misurazioni quantitative; 2 - definizione del set di indicatori (definizione del modello); 3 - implementazione di uno strumento per il loro calcolo semplice, immediato ed integrato con il sistema gestionale (quale che esso sia); 4 - individuazione dei responsabili degli indicatori e assistenza sullo strumento e sull interpretazione dei risultati; 5 - supporto alla Direzione per la definizione degli obiettivi di performance attesi; 6 - istituzione di una riunione logistica periodica in modo che gli indicatori siano esaminati da tutti gli interessati e in caso di scostamenti delle performance effettive dagli obiettivi siano ricercate le cause e definite azioni correttive; 7 - sviluppi e affinamenti successivi del modello Vediamo ora più in dettaglio questi passaggi. Il check up Obiettivo del check up è quello di tracciare il processo logistico dell azienda (per usare la terminologia cara agli amanti della produzione snella il value stream mapping della catena logistica) e individuare le principali criticità. Durante il check up vengono già fatte delle analisi quantitative (generalmente sul servizio a clienti e le scorte) basandosi normalmente sui dati dei dodici mesi precedenti. Il personale dell azienda prende confidenza con i numeri e comincia ad apprezzare il significato delle misurazioni. La mappatura del processo logistico viene fatta con interviste ai singoli attori della catena logistica. L utilizzo di flow chart, schemi, disegni consente di rappresentare in modo efficace l intero processo. L analisi del flusso logistico permette di focalizzare le analisi per le fasi successive SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE 2004

3 Marketing Ricerca e Sviluppo Progettazione Vendite Programmazione Approvvigionamenti Produzione Spedizioni Figura 1 - Il modello Q-C-T-E. Figura 2 - Gli indicatori del modello JPMS. (E) Ambiente (Q) Qualità (C) Costi (T) Tempi Il modello Se il check up richiede un analisi una tantum delle prestazioni, successivamente si imposta per il cliente un modello completo di indicatori da ottenere in modo automatico e da analizzare in modo sistematico. Nella definizione del modello abbiamo fatto riferimento ad uno schema semplice ma molto efficace mutuato dal lavoro svolto dal gruppo JMA in Giappone: lo schema Q-C-T-E (Figura 1). Secondo i nostri colleghi Giapponesi quattro sono i fattori che determinano oggi più che mai la capacità competitiva delle aziende nei mercati: Q (qualità), C (costo), T (tempo), E (ambiente). La forza competitiva di un azienda rispetto alle aziende concorrenti consiste infatti nel fare arrivare ai propri clienti prodotti di miglior qualità (Qualità) ad un prezzo inferiore anche di un sola euro (Costo), con rapidità superiore anche di un solo minuto (tempo), riducendo al minimo gli impatti ambientali (ambiente). Lo sviluppo armonioso dei fattori Q-C-T-E è dunque importante ed altrettanto importante è la costante misurazione delle relative prestazioni. Anche nel processo logistico-produttivo (dagli approvvigionamenti alle spedizioni) questi quattro aspetti ricoprono un ruolo fondamentale. Gli indicatori ricompresi nel modello JPMS e rappresentati schematicamente in figura 2 permettono di misurare in modo particolare gli aspetti di tempo e di costo: 1 - indicatori sul servizio ai clienti (Tempo) 2 - indicatori sulle scorte (Costo) 3 - indicatori sui lead time produttivi (Tempo) 4 - indicatori sull efficienza produttiva (Costo) 5 - indicatori sul servizio da fornitori (Tempo) 6 - indicatori sui costi logistici (Costo). Gli indicatori proposti sono ben conosciuti in letteratura. In questo senso non abbiamo scoperto nulla di nuovo, ma definito un metodo semplice e rapido per ottenere ed utilizzare le informazioni che si desumono da essi. Vediamo innanzitutto di descrivere in breve in significato di ciascuno di questi indicatori. Analisi costi logistici - Analisi del Servizio dei Fornitori - Matrice di reciprocità Cross Analysis scorte/consumi Analisi del Servizio al Cliente FORNITORI Mag MP FABBRICA Mag PF MERCATO - Analisi del Lead Time di produzione - Analisi dell Efficienza degli impianti SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE

4 Data ordine cliente GIRO CARTA Data inserimento ordine Data consegna richiesta Data consegna confermata Data ultima spedizione Tempo Figura 3 - Gli indicatori per misurare il servizio al cliente. TAC - Tempo di attesa cliente FLEX PUNT (affidabilità) TEO - Tempo di Evasione ordine (velocità) Figura 4 - Curve di dispersione ideali. Servizio a clienti Per indicatori sul servizio a clienti (dando in questa sede per scontata la qualità dei prodotti) intendiamo degli indicatori costruiti sulle date di consegna. Sono i 4 indicatori rappresentati nella figura 3: TAC: tempo di attesa del cliente (rappresenta il tempo che il cliente/mercato è disposto ad attendere per ricevere il prodotto). FLEX: flessibilità (rappresenta la flessibilità dell azienda alle richieste del cliente). PUNT: puntualità o affidabilità (rappresenta la capacità dell azienda di mantenere quanto promesso). TEO: tempo di evasione dell ordine o velocità (rappresenta la velocità effettiva con cui l azienda serve il cliente/mercato). Questi indicatori possono essere calcolati come: Media: es. tempo attesa del cliente medio, flessibilità media, puntualità media, tempo evasione dell ordine medio,.. Percentuale: es. Puntualità (% righe consegnate alla data o entro la data), flessibilità (% righe confermate alla data richiesta dal cliente), tempo di evasione (% righe consegnate con un lead time di X giorni). Curve di dispersione: es. curva del tempo di attesa del cliente, curva della puntualità, curva del tem SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE 2004

5 Figura 5 - Costruzione della Cross Analysis. CONSUMI CONSUMI A B C D A A B C D GIACENZE GIACENZE B C A B C D D po di evasione dell ordine,.. Indicatori medi o percentuali hanno il grosso pregio di essere sintetici, allo stesso tempo però non danno un quadro completo del fenomeno, quadro che è invece dato dalle curve di dispersione rappresentate nella figura 4. Nelle curve di dispersione vengono messe in relazione due variabili: solitamente sull asse delle ascisse i giorni, sull asse delle ordinate il numero di righe (o le quantità o il valore). Nella figura vengono rappresentate le curve di dispersione ideali per ciascuno dei quattro indicatori sul livello di servizio. Siamo nel caso di un azienda probabilmente monoprodotto, con politiche di servizio chiare, flessibilità ottima, puntualità ottima, tempo di evasione dell ordine esattamente uguale al tempo di attesa del cliente. Chiaramente la realtà è ben lontana dalla situazione ideale. Nella maggior parte delle aziende, la proliferazione di prodotti finiti, ha portato a tempi di risposta molto variegati; difficilmente dunque la curva del tempo di attesa del cliente assuma un andamento così regolare come nella figura. Per l interpretazione degli indicatori il primo dato da verificare è la velocità o TEO: se questa è superiore al tempo che il mercato è disposto ad attendere, e quindi al TAC, è chiaro che l azienda rischia di uscire dal mercato. Uno dei problemi che più spesso si riscontrano sono curve del TAC e TEO con andamento casuale. Questo sta ad indicare la mancanza di politiche di servizio chiare e condivise con i clienti. L azienda cerca di fare quello che gli chiede il cliente, ottima flessibilità certo, ma quasi mai riesce a mantenere la parola data e la curva della puntualità (PUNT) e il frazionamento delle consegne sono un disastro. La cosa fondamentale è di stabile delle politiche di servizio chiare e condivise e tarare il modello logistico produttivo in modo da poter sempre rispettare le politiche fissate. Un altro aspetto molto importante da considerare è di prevedere la possibilità di gestire delle causali che identifichino i motivi dei ritardi per ciascun ordine. In questo modo oltre a misurare il livello di servizio si misurano le cause che generano disservizio e si facilita il processo di identificazione delle soluzioni. Gli indicatori possono essere calcolati sulla totalità delle righe ordine, o solo su alcune di esse (es. righe ordini di una famiglia di articoli, righe ordini di un cliente, righe ordini di un determinato periodo). Questa segmentazione dell analisi è molto utile per identificare dove si verificano i problemi. Molti nostri clienti utilizzano gli indicatori di servizio relativi a singoli clienti o fornitori in sede di trattativa con questi ultimi. Analisi delle scorte Lo strumento principe per l analisi delle scorte di prodotti finiti, semilavorati e materiali componenti è la cross analysis o analisi incrociata scorte-consumi (Figura 5). SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE

6 $ Lead Time Giac enza Mentre molte aziende eseguono analisi ABC dei consumi o delle scorte separatamente, poche aziende eseguono un analisi a mezzo di una matrice che incrocia i due aspetti. La nostra matrice include 16 quadranti ognuno dei quali ha un significato ben preciso. Ad esempio i materiali del quadrante AA sono quelli che appartengono al primo 80% sia dei consumi che delle scorte, mentre i materiali del quadrante AD sono quelli che rientrano nel primo 80% delle scorte, ma hanno avuto negli ultimi 12 mesi consumi zero. La giacenza da considerare per ciascun codice può essere la giacenza media o la giacenza puntuale. Più corretto è utilizzare la giacenza media. La Cross Analysis viene effettuata per prodotti finiti, semilavorati e materie prime e per ciascuna di queste categorie può essere segmentata per gruppi di codici (famiglie), per stabilimento ecc.. L analisi fornisce vari tipi di informazioni: 1 - informazioni di natura logistica: indici di rotazione, equilibrio delle scorte, rotture di stock; 2 - informazioni di natura produttiva: complessità indotta dalla proliferazione di codici, concentrazione dei volumi su pochi codici. Oltre alla matrice giacenze/consumi è possibile costruire un altra matrice nella quale si incrociano, sempre con la logica ABC, le frequenze di consumo e i consumi, matrice che può essere utilizzata come strumento decisionale di assegnazione alle famiglie e agli articoli di politiche di gestione delle scorte diverse a seconda dei quadranti della matrice stessa. In questo senso la cross analysis diventa un potente strumento per definire le logiche di programmazione migliori per ciascun articolo. Le curve di fluttuazione (Figura 6) rappresentano il trend cumulato di una variabile. Ad esempio nel caso del magazzino Materie prime le curve rappresentano la cumulata dei carichi e la cumulata degli scarichi a valore. La giacenza iniziale rappresenta il primo carico. Le curve di fluttuazione rispetto alla cross analysis mettono in evidenza l andamento della giacenza e del lead time (tempo di copertura di magazzino) nel tempo. La forma delle curve permette di evidenziare fenomeni di stagionalità e di lotto, il numero di ordini, il numero di prelievi, la frequenza dei prelievi che non emergerebbero con la semplice analisi incrociata scorte/consumi. Le curve di fluttuazione possono essere utilizzate a livello aggregato o anche a livello di singolo codice evidenziando quella che ci piace definire la storia logistica del codice nel tempo. Molti altre variabili o fenomeni possono essere rappresentati con le curve: ordini di acquisto e ricevimenti, entrate ed uscite nei processi di trasformazione, ordini cliente e spedizioni. La situazione ideale è che queste curve abbiano entrambe un andamento lineare e che tendano ad avvicinarsi fino a coincidere: se le curve coincidono siamo in una situazione di perfetta sincronia tra quelli che sono i carichi e i consumi, i processi di input e i processi di output. Viceversa se una delle due curve od entrambe hanno un andamento a gradoni siamo in presenza di fenomeni di lotto in entrata e/o in uscita. Il lotto è il sintomo di un vincolo che può essere di natura tecnologico-produttiva, di acquisto, ecc. In caso di presenza di lotti le due curve non possono avvicinarsi più di tanto ed è necessario rimuovere o ridurre il vincolo prima di poter sincronizzare gli input con gli output del processo. Carichi Scarichi Figura 6 - Curve di fluttuazione. t 72 - SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE 2004

7 Figura 7 - Indicatori per misurare il servizio da fornitori. Data RDA (richiesta acquisto) GIRO CARTA Data inserimento ordine Data consegna richiesta Data consegna confermata Data ultima ricevimento Tempo TRC - Tempo di risposta richiesto FLEX PUNT (affidabilità) TRE - Tempo di Risposta effettivo (velocità) Servizio da fornitori Per indicatori sul servizio da fornitori intendiamo degli indicatori costruiti sulle date di consegna. Sono i 4 indicatori rappresentati nella figura 7: TRC: tempo risposta concordato FLEX: flessibilità PUNT: puntualità TRE: tempo di risposta effettivo. La costruzione ed interpretazione degli indicatori è identica agli indicatori che misurano il servizio ai clienti. Particolarmente interessante risulta essere l utilizzo del Tempo di Risposta effettivo per verificare la correttezza dei lead time inseriti nelle anagrafiche articoli e in genere mai aggiornati dalle aziende con effetti negativi sulla programmazione dei materiali e sul valore delle giacenze di magazzino. Se il tempo di risposta è sistematicamente inferiore al lead time, perché non ridurre il lead time di anagrafica? E evidente che tale riduzione porta a una riduzione delle scorte e ad un accorciamento dei tempi in gioco nella programmazione e controllo avanzamento della produzione. Le considerazioni fatte per i fornitori possono ovviamente essere estese anche ai terzisti. Lead time di produzione e indice di flusso Il lead time di produzione è il tempo che intercorre tra la data di emissione dell ordine di produzione e la data di versamento dell ordine. Nell esempio semplificato rappresentato in figura 8 è il tempo tra il prelievo delle materie prime e il versamen- Figura 8 - Costruzione dell indice di flusso. = reparto c = centro di lavoro = magazzino MP PF b a Lead time singolo Data inizio Data fine Lead time cumulato Curve di Fluttuazione/ Curve di Distribuzione Definizione percorsi a + b + c Incrocio con Tempi ciclo Indici di Flusso SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE

8 to del prodotto finito a magazzino. Buona parte di questo periodo non è costituito da lavorazioni ma, da trasporti (tra centri di lavoro diversi e all interno dello stesso centro di lavoro), attese (presso un centro di lavoro per il fatto che un lotto diverso è in lavorazione), setup (per l attrezzaggio e la regolazione della macchina), code (per il fatto che non tutto il lotto viene lavorato contemporaneamente). La differenza tra lead time dell ordine di produzione e tempo di lavorazione reale viene intercettata con l indice di flusso (lead time/ tempo ciclo di lavorazione). Un indice di flusso pari a 10 significa che ogni 10 ore impiegate in produzione solo 1 è di trasformazione e dunque aggiunge valore, mentre le altre sono improduttive e si possono equiparare ad altrettanti sprechi. L indice di flusso può essere suddiviso in due componenti (Figura 9): l elasticità di programmazione e il tempo di coda (basta moltiplicare numeratore e denominatore dell indice per il tempo ciclo del lotto medio). Tanto più la differenza tra lead time e tempo ciclo del lotto medio è bassa tanto più la programmazione rilascia l ordine di produzione al più tardi. Tanto più il lotto è grande tanto più aumenta il tempo dovuto alle code del lotto stesso. La possibilità di suddividere l indice di flusso permette di analizzare e capire le cause di lead time produttivi eccessivamente lunghi. Tanto più breve è il lead time produttivo tanto più si hanno dei vantaggi in termini di: velocità delle consegne riduzione delle scorte possibilità di produrre direttamente su ordine cliente e quindi nell area della certezza piuttosto che accumulare scorte e quindi produrre nell area dell incertezza (produzione al buio). Per il calcolo del lead time di produzione deve essere presente in azienda un sistema di rilevazione dei dati di fabbrica (MES) o, in ogni caso, devono essere gestiti gli ordini di produzione e gli avanzamenti. Efficienza impianti (OEE) Spesso le aziende, seguendo un impostazione tradizionale di tipo economico-finanziaria, calcolano l efficienza come rapporto tra le ore lavorate a standard e le ore effettivamente lavorate dal personale diretto (più raramente le ore lavorate dalla macchina). L efficienza è dunque calcolata sul componente umana. In realtà in molte aziende si è passati negli ultimi anni da una struttura labour intensive ad una struttura capital intensive. La com- Elasticità program.ne IF = Lead Time Tempo Ciclo del lotto medio X Tempo Ciclo del lotto medio Tempo Ciclo unitario Tempo di coda Tempo potenziale Tempo disponibile teorico/capacità produttiva teorica Tempo disponibile/ Tempo programmato Tempo di funzionamento Tempo Netto di funzionamento Tempo effettivo Guasti Set up Regolazione Perdite di avviamento Micro fermate Riduzioni di velocità Difettosità e rilavorazioni Tempo potenziale: 24h al giorno x 365 giorni all anno Tempo disponibile teorico: (tempo potenziale - ore dedotte per festività, interventi di manutenzione, turni non lavorati) Tempo disponibile: (tempo potenziale teorico - disponibilità non impiegata) Es: (480 m - 60 m) = 420 Disponibilità: (tempo disponibile - tempi fermata) / tempo disponibile Es: (480 m - 30 m) / 420 m = 92,9% Efficienza prestazioni: (tempo ciclo x produzione Tot.) / tempo di funzionamento Es: (0,6 /unità x m 358 unità) / 390 m = 55,1% Tasso di Qualità: (produzione tot. - produzione difettosa) / Produzione tot. Es: (358 unità - 5 unità) / 358 unità = 98,6% Figura 9 - Componenti dell indice di flusso. Figura 10 - Costruzione dell OEE SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE 2004

9 Figura 11 - Esplosione delle componenti di costo per determinare i costi logistici. RO (Reddito operativo) Costo aziendale Ricavi delle vendite Costi di produzione Costi generali Costi della logistica Costi dei materiali Costi di Manodopera Costi impianti Costi della logistica in entrata Costi della logistica interna Costi della logistica in uscita ponente critica non è più la manodopera ma l effettivo utilizzo/funzionamento delle macchine. Secondo questa accezione l efficienza globale degli impianti rappresenta la percentuale di tempo destinata a trasformare le materie prime/semilavorati in produzione buona sul totale del tempo programmato dall azienda. Altro aspetto molto importante è riuscire a comprendere le cause che determinano le performance di efficienza degli impianti. Il Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) ha individuato le seguenti tipologie di perdite di efficienza (Figura 10): Perdite per guasti Perdite per set up Perdite per regolazioni finché non si realizzano prodotti della qualità richiesta Perdite di avviamento. Queste perdite determinano i tempo di funzionamento o disponibilità dell impianto. Perdite per Micro fermate Perdite per riduzione della velocità. Queste perdite determinano l efficienza delle prestazioni dell impianto. Perdite per difettosità e rilavorazioni. Queste perdite determinano il tasso di qualità. L efficienza viene misurata con un indice conosciuto come OEE (Overall Equipment Effectiveness). La formula dell indice è la seguente: Disponibilità X Efficienza prestazioni X Tasso di qualità L OEE permette dunque di determinare le cause principali che determinano perdite di efficienza. L OLE è la contropartita dell OEE misurato sulle persone. Viene applicato quando la componente tecnologica non è preponderante, ma lo è la componente umana. Viene calcolato per misurare l efficienza delle linee di assemblaggio. Più si è efficienti nell utilizzo degli impianti è più sono veloci i tempi di attraversamento o lead time produttivi e più possono essere ridotti i lotti di produzione. E dunque fondamentale avere un efficienza elevata sugli impianti critici, i cosiddetti colli di bottiglia. Anche per il calcolo dell efficienza deve essere presente in azienda un sistema di rilevazione dei dati di fabbrica che permetta di rilevare i tempi dei vari stati in cui si trova la singola macchina. La differenza tra capacità produttiva teorica e tempo programmato, rappresenta una misura della capacità dell ufficio programmazione di saturare/utilizzare gli impianti. Più che un indicatore per la fabbrica è un indicatore di programmazione. Costi logistici Misurate le prestazioni operative della catena logistica è importante misurare anche quanto costa gestire il flusso logistico. Questo vale ancora di più in una situazione come quella attuale in cui l offerta di servizi logistici sul mercato è ampia e le aziende possono tranquillamente decidere di esternalizzare attività logistiche considerate non critiche e che operatori specializzati potrebbero SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE

10 svolgere in maniera più efficiente. I Costi logistici sono tutti quei costi connessi alla gestione del flusso logistico. Sono costi che rientrano generalmente tra i costi indiretti di produzione (personale, trasporti di acquisto o trasferimento, ammortamenti, attrezzature) a parte i costi di trasporto di vendita che vengono considerati generalmente costi di natura commerciale. Il modello di riferimento che utilizziamo nel calcolo dei costi logistici prevede la distinzione tra costi della logistica in entrata, costi della logistica interna, costi della logistica in uscita (Figura 11). I costi logistici variano da azienda ad azienda. Abbiamo cercato comunque di fare una riclassificazione. I costi della logistica in entrata sono: personale ufficio acquisti personale ricevimento merci personale magazzino materie prime e componenti ammortamenti attrezzature e carrelli di magazzino manutenzione attrezzature e carrelli di magazzino spese generali ufficio acquisti e magazzino trasporti su acquisti (normali e/o urgenti) Information Technology. I costi della logistica interna sono: personale ufficio programmazione (interna/ esterna) personale ricevimento merci personale magazzino semilavorati ammortamenti attrezzature e carrelli di magazzino manutenzione attrezzature e carrelli di magazzino contenitori e imballi semilavorati Trasporti su acquisti (normali e/o urgenti) Information Technology. I costi della logistica in uscita sono: personale ufficio amministrazione vendita personale spedizioni personale magazzino prodotti finiti ammortamenti attrezzature e carrelli di magazzino manutenzione attrezzature e carrelli di magazzino imballi di spedizione trasporti (normali e/o urgenti) Information Technology. I costi di Information Technology (IT) per far funzionare la catena logistica possono essere anche molto rilevanti. Per costi di IT intendiamo: ammortamenti hardware e software PC, ammortamenti hardware e software sistema gestionale e sistemi dipartimentali, canoni di manutenzione annuali per upgrading del software e/o per assistenza tecnica, interventi di assistenza da parte di personale interno all azienda appartenente all area dei sistemi informativi. Nel caso di una azienda con filiali tutti i costi legati alle filiali possono essere considerati come costi logistici di gruppo. Nella nostra esperienza riscontriamo che: 1 - una voce importante tra i costi logistici è spesso costituita dai trasporti urgenti o speciali. Spesso le aziende ricorrono a trasporti urgenti per far fronte a ritardi di produzione, 2 - l analisi dei costi logistici è importante per prendere decisioni di tipo Make or Buy su attività di natura logistica. La difficoltà di calcolo dei costi logistici dipende molto dall evoluzione dei sistemi di controllo di gestione e contabilità dei costi che le aziende hanno a disposizione. Possiamo dire che in un azienda con una contabilità per centri di costo già sviluppata il calcolo non è complesso e può essere fatto in breve tempo (continua nel prossimo numero). BIBLIOGRAFIA JMA, JMAC, JMAC Europe, Total Productivity Management, Franco Angeli, Koudate, Samaritani, Eco-Eco Management, FrancoAngeli, Sciuccati, Tanaka, Riprogettare il sistema di produzione, Il Sole 24 Ore Libri, SISTEMI & IMPRESA N.7 - SETTEMBRE 2004

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