INTERVENTO ACEF 9 NOVEMBRE La passione trasforma le cose

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1 INTERVENTO ACEF 9 NOVEMBRE 2017 La passione trasforma le cose

2 La passione trasforma le cose FERRETTI CONSULTING NASCE A CESENA NEL 1992 L IDEA DEI SOCI FONDATORI È QUELLA DI CREARE UNA SOCIETÀ IN GRADO DI ASSISTERE LE PMI NEI PROCESSI DI CRESCITA, RIORGANIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE ATTRAVERSO UN APPROCCIO CONCRETO, EFFICACE, INDIPENDENTE, IN GRADO DI OFFRIRE SOLUZIONI DI QUALITÀ, CREATIVE E FLESSIBILI, ADATTE ALLE DIVERSE ESIGENZE DEI CLIENTI. L AMBIZIONE È DIVENTARE UN PUNTO DI RIFERIMENTO NELLA CONSULENZA DIREZIONALE. E UN GRUPPO PARTECIPATO DA 15 CONSULENTI

3 LA NOSTRA MISSION ACCOMPAGNARE E SOSTENERE L IMPRENDITORE ED IL MANAGEMENT NELLE SCELTE AZIENDALI. ESSERE PARTNER DEI NOSTRI CLIENTI PER LO SVILUPPO, LA CRESCITA E L INNOVAZIONE, REALIZZANDO MIGLIORAMENTI MISURABILI NEL TEMPO. LAVORARE CON LE PERSONE E PER LE PERSONE, È QUESTO IL NOSTRO MODO DI OPERARE, IN QUANTO LA CONDIVISONE È UN VALORE AGGIUNTO CHE PUÒ FARE LA DIFFERENZA.

4 I NOSTRI VALORI Il nostro business è aiutare i colleghi dottori commercialisti nel mondo della gestione aziendale che spesso non è coperto per mancanza di tempo e talvolta di focalizzazione. Il lavoro consiste nell affiancare il management o l imprenditore nella definizione delle strategie operative ma anche e soprattutto nel controllo periodico dello stato di avanzamento delle attività aziendali (CONTROLLO DI GESTIONE IN OUTSOURCING) Lavoriamo con tenacia, disponibilità e flessibilità per dare risposte immediate alle esigenze dell impresa e per raggiungere obiettivi comuni. Siamo risorse umane che lavorano con dedizione, serietà e impegno totale nel rispetto dei valori etici.

5 Quali sono i nostri punti di forza? lavorare con la struttura aziendale; farla crescere, affiancare l azienda nel fare le cose, non solo nell indicare le linee guida; costruire o implementare con l azienda il sistema di controllo di gestione e rendersi responsabili delle verifiche mensili.

6 BIG DATA Oggi sempre più spesso si parla di big data e della necessità da parte degli operatori di interpretare con attenzione e con successo quanto il mercato comunica ogni giorno. Queste figure sono oggi le più ricercate perchè devono possedere la capacità di analizzare una elevatissima quantità di dati prodotti dai sistemi informatici, per poi trasferirli ai manager, che hanno sempre meno tempo per prendere le decisioni. Questi analisti devono pertanto possedere informazioni statistiche, economiche, informatiche e comunicazionali.

7 ANTICIPARE I PROBLEMI Per tanti anni i modelli di controllo di gestione sono stati attuati, filosofia del controllo di tipo «feed-back». sulla Ovviamente ieri, ed oggi sempre più spesso, alla luce dei continui cambiamenti, la RETROAZIONE è spesso inutile. Il controllo deve essere di tipo ANTICIPATORIO Future directed control

8 COMPETENZE DEL CONTROLLER L IMA (Institute of Management Accountants) ha definito gli ambiti di competenza del controller : 1)pianificazione e reporting (predisposizione del bilancio di esercizio o infrannuale, rilevazione contabile, pianificazione, programmazione, previsione, budgeting, misurazione delle performance, contabilità e gestione dei costi e controlli interni, gestione strategica della fiscalità); 1)Supporto all attività decisionale (analisi di bilancio, finanza, analisi delle alternative strategiche e operative, gestione dei rischi, capital budgeting, etica professionale); 2)Tecnologia ( conoscenza dei sistemi informativi);

9 COMPETENZE DEL CONTROLLER Segue.. 4)Operazioni (analisi di settore, logistica, gestione della qualità miglioramento continuo); 5)Leadership (controllo organizzativo, comunicazione, change management, lavoro in team, negoziazione, gestione dei conflitti).

10 COMPETENZE DEL CONTROLLER Anche in Italia realtà associative si stanno muovendo nella direzione della certificazione delle competenze e della relativa formazione avvalendosi dell articolo 9 della legge 4 del 2013 in tema di professioni non regolamentate. I compiti delle figure professionali seppur più limitati rispetto quelli previsti dall Ima sono ben precisi ed esulano spesso il campo d azione del dottore commercialista. Si tratta infatti di compiti che riguardano la predisposizione dell architettura informativa, l auditing interno e la misurazione e monitoraggio delle prestazioni. Il fatto inoltre che si stiano individuando attività come sopra citate fa presagire la volontà o quantomeno l intendimento di «sottrarre» ai Dottori Commericialisti tale ruolo.

11 OBIETTIVI FINALI E PERIODICI Il modello del controllo di gestione deve prevedere dapprima un analisi strategico/organizzativa per individuare punti di forza e debolezza, le aree aziendali nelle quali intervenire per operare miglioramento. Vanno fissati pertanto gli obiettivi finali (GOAL) Ma altresì devono essere fissati gli obiettivi periodici che altro non sono che la ripartizione in unità di misura temporali e quantitative degli obiettivi finali. L attività di analisi e controllo deve essere pertanto finalizzata a rimettere continuamente in discussione l andamento aziendale.

12 CONTROLLO DEI RISULTATI È indispensabile sottolineare quanto sia importante la corretta predisposizione degli obiettivi futuri e delle relative ripartizioni periodiche. Il mancato raggiungimento dei target mensili porterà in assenza di cambiamento dei risultati al mancato raggiungimento degli obiettivi strategici. Il modello se ben costruito, tenendo conto delle variabili gestite, consentirà non solo di analizzare dati a consuntivo ma anche di effettuare proiezioni a finire (outlooks).

13 FERRETTI CONSULTING Via Dell Arrigoni Cesena (FC) Tel: Fax: info@ferretticonsulting.it

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