Rapporto DI AUTOVALUTAZIONE

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1 Rapporto DI AUTOVALUTAZIONE Amministrazione/Ufficio 6 ISTITUTO COMPRENSIVO BRUNO CIARI DI PADOVA Approvato dalla dirigenza il 30 giugno 2014

2 Presentazione dell Amministrazione Tipologia: Amministrazione Scolastica Istituto Comprensivo (scuole primarie e secondarie di I grado). Breve storia in relazione al contesto in cui opera Il 6 Istituto Comprensivo statale B.Ciari di Padova è stato istituto a partire dall 1/9/2007 a seguito del dimensionamento della rete scolastica cittadina. Fino a quella data era denominato 4 Direzione Didattica di Padova ed era costituto da 5 plessi di scuola primaria. Attualmente comprende al suo interno 4 scuole primarie ( Morante, Rodari, Tommaseo e Davila ) e 3 scuole secondarie di I grado ( Cellini, A.Moro e Carazzolo ), dislocate in tre rioni diversi del Quartiere 3 di Padova ( Mortise, Torre e Ponte di Brenta ). Il territorio di riferimento è situato alla periferia est di Padova, molto esposto a nuovi insediamenti abitativi, sia per la presenza di un edilizia popolare, sia per la vicinanza alla zona industriale. Sono in via di espansione i nuclei PEEP: si tratta in buona parte di alloggi assegnati a punteggio, cioè riservati a famiglie in situazione di disagio socio-economico. Proprio per le caratteristiche sopra descritte, il territorio è caratterizzato da fenomeni costanti di immigrazione di stranieri, ma anche di spostamenti di cittadini padovani provenienti da altre parti della città, a cui vengono assegnati definitivamente gli alloggi. La maggioranza delle famiglie presentava finora una struttura mononucleare, con un attività lavorativa svolta da entrambi i genitori, anche se stiamo rilevando delle modifiche in corso anche a causa delle mutate condizioni socio-economiche della società. L immigrazione delle famiglie straniere è nell ottica di una permanenza definitiva: il fenomeno è sensibile (in 10 anni da 15 alunni agli attuali 298, su un totale di 1265). La nostra popolazione scolastica, compresa tra i 5 e i 14 anni è composita, anche se è molto consistente il numero degli alunni in situazione di disagio socio-culturale (circa il 30%). Numerosi sono gli alunni disabili (36). A Mortise è presente un campo nomadi su terreno privato (frequentano l Istituto 21 alunni); a Ponte di Brenta funziona l Istituto Bettini, che ospita minori in condizione di adozione o affidamento,anche questi inseriti nelle nostre scuole. L Istituto si caratterizza per la sua predisposizione all accoglienza dei minori e delle famiglie, per l attenzione posta ai processi di apprendimento e alle potenzialità degli alunni, per una costante ricerca del miglioramento dei servizi e delle relazioni con i portatori di interesse e con il personale. Esiste una forte diffusione della leadership e una gestione per processi, che ha portato all individuazione di 6 processi- chiave e ad un accrescimento dell efficacia e dell efficienza dei servizi e dell organizzazione. Negli ultimi quattro anni lo sforzo maggiore è stato quello di costituire un identità di Istituto, utilizzando le esperienze e le buone prassi acquisite nelle precedenti organizzazioni (4 Direzione Didattica e S.M.Zanella) e stimolando lo sviluppo di un senso di appartenenza da parte del personale. I principali servizi erogati. L attività principale dell istituto è l azione educativa, che si esplica nelle didattiche, nell ampliamento dell offerta formativa, nella valutazione degli alunni, nel rapporto di continuità con gli alunni delle scuole precedenti e successive e nelle azioni di orientamento (v. processi chiave). Per rispondere ai bisogni degli alunni (portatori di interesse principali), delle famiglie e del territorio, considerando anche le caratteristiche della nostra utenza, l Istituto attua numerosi interventi volti a prevenire la dispersione scolastica e a favorire la promozione del successo formativo (corsi di recupero e potenziamento, laboratori linguistici per alunni stranieri, percorsi integrati, laboratori di animazione extrascolastici, formazione del personale e delle famiglie, centro estivo). Queste azioni vengono svolte sia con risorse interne, sia stipulando convenzioni con Enti e Associazioni pubbliche e private, sia ricevendo contributi dai portatori di interesse. L arricchimento dell offerta formativa si realizza inoltre attraverso alcuni progetti permanenti ampiamente descritti nel Piano dell Offerta Formativa (POF). L insieme delle attività programmate e realizzate tende essenzialmente alla costruzione di un ambiente scolastico rassicurante e accogliente, stimolante e gratificante per gli alunni, per le famiglie e per il personale. Quest ultimo è coinvolto e stimolato a prendere iniziative, attraverso l esercizio della delega e l abitudine al confronto e all ascolto, facendo appello alle competenze e alla creatività individuali e di gruppo. La Mission della scuola è infatti Stare bene a scuola insieme. Di fondamentale importanza il rapporto con le famiglie: per questo motivo vengono organizzati numerosi momenti di incontro ed è stato predisposto un Patto Educativo che viene condiviso ogni anno. Le principali partnership stabilite. L istituto attribuisce molto valore ai rapporti con l esterno ed ha instaurato nel tempo numerose relazioni di partnership, sfociate in convenzioni, accordi, ecc.(v. Documento Sponsor ). Tali relazioni sono considerate fondamentali per l attuazione delle proprie politiche e strategie e per lo sviluppo dei processi. Attualmente i

3 partner strategici sono le Istituzioni Scolastiche del territorio, il Comune di Padova, gli Uffici Scolastici Provinciale e Regionale, le Associazioni culturali, ricreative e sportive, vari Enti pubblici e privati con cui realizziamo attività (es: Regione Veneto, CONI). Per dare sistematicità ai vari rapporti, sono stati predisposti dei Regolamenti, anche che riguardano i vari portatori di interesse (Regolamento di Istituto, Albo dei fornitori, Partenariati e sponsorizzazioni, Utilizzo esperti esterni, Utilizzo locali scolastici). I principali stakeholder (interni ed esterni) di riferimento. Una delle prime azioni attuate dalla scuola, quando ha avviato il processo di Autovalutazione, è stata quella di individuare i portatori di interesse rispetto alle proprie Politiche e Strategie. Sono stati identificati come portatori di interesse principali gli alunni e le loro famiglie e come portatori di interesse prioritari il personale, le altre scuole e gli Enti locali territoriali. L elenco completo è ogni anno rivisto e inserito nel POF. ORGANIGRAMMA FUNZIONALE Presentazione del processo di autovalutazione svolto Si rimanda alla Descrizione del Processo di Autovalutazione allegato.

4 Criterio 1: Leadership 1.1. Orientare l organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori Sintesi complessiva del sottocriterio Il percorso per la definizione della mission, della vision e dei valori dell Istituto ha preso avvio nel 1997, con la designazione di una Commissione di lavoro che ha provveduto a raccogliere, analizzare e confrontare le programmazioni educative di ciascuna classe e plesso. I dati ricavati sono stati ulteriormente valutati ed integrati da tutti gli Organi Collegiali (OO.CC) della Scuola, rappresentativi del personale e dei genitori degli alunni. Nel 2001 si è giunti alla definizione delle linee comuni e condivise, che sono state discusse durante le assemblee di classe con le famiglie e, da parte del DS, in interviste programmate con i rappresentanti dell Ente Locale (Consiglio di Quartiere ed Assessorato all Istruzione). Dopo aver acquisito il parere positivo di questi portatori di interesse, tali linee sono divenute le linee guida dell Istituzione, approvate definitivamente nel 2002 dagli OO.CC. Nel 2007 le linee-guida sono state riviste, in relazione al cambiamento dell organizzazione dell istituto (da Direzione Didattica a Istituto Comprensivo), con la stessa procedura del 2001, nuovamente riproposte agli OO.CC. ed agli altri portatori di interesse ed approvate. La Mission prescelta Stare bene a scuola insieme coincide con il programma strategico e con la Politica per la Qualità dell Istituto, che intende collegare gli obiettivi formativi (legati ai saperi ) con quelli relazionali e sociali (il benessere degli alunni, del personale e dei portatori di interesse). La Vision sviluppata Realizzare interventi didattico-educativi che promuovano la maturazione dell identità personale, valorizzino i diversi tipi di intelligenze, amplino la capacità di pensare e progettare per il futuro, rendendo l Istituto un luogo di innovazione e un centro di aggregazione culturale e relazionale per le famiglie e il territorio corrisponde pienamente al mandato istituzionale, coniugandolo alle scelte pedagogiche operate (innovare l insegnamento anche attraverso dei percorsi di ricerca-azione, non dimenticando gli aspetti dell inclusione, dell accoglienza e della relazione interpersonale). I Valori di ispirazione del nostro Istituto, in cui fermamente crediamo, sono i seguenti: uguaglianza (nessuna discriminazione nell erogazione del servizio); imparzialità (azioni educative improntate a obiettività, equità, apertura verso gli altri senza discriminazioni); accoglienza ed integrazione (di genitori, alunni e personale della scuola); partecipazione (gestione partecipata della scuola); diversità come valore (azioni volte a riconoscere e valorizzare tutte le diversità, disponendosi anche all ascolto di punti di vista differenti); solidarietà (aiuto reciproco e condivisione); trasparenza (disponibilità a motivare e a documentare le scelte operate); integrità (adozione di comportamenti eticamente corretti e di decisioni rivolte a servire gli interessi pubblici). Tali valori sono pienamente condivisi da tutta la comunità scolastica, tanto da indirizzare le scelte dell Istituto in maniera sostanziale (vedi ad esempio alcuni Progetti di solidarietà, condotti insieme con le famiglie in vari plessi scolastici). L attenzione alla persona, al clima educativo e alla responsabilizzazione sono le peculiarità dell Istituto: i leader sono impegnati a mantenerle nel mutare delle condizioni e nel ricambio del personale. Le decisioni vengono prese sempre collegialmente, secondo i criteri concordati (coinvolgimento, condivisione, capacità di autogestione, processi decisionali aperti, diffusione della leadership, attenzione specifica alle diverse esigenze). La Mission, la vision la cultura e i valori di riferimento della scuola sono illustrati nel POF, che rappresenta il documento fondante di tutte le attività e che declina anche la pianificazione delle scelte didattiche e formative congruenti. Per una migliore e più approfondita lettura, che fornisse tutte le informazioni necessarie, a partire dall a.s. 2007/2008 abbiamo suddiviso il POF in due parti: una pluriennale e una annuale. Il POF pluriennale esplicita in maniera estesa la mission,la vision, i valori e le scelte pedagogiche effettuate, anche a livello di offerta formativa permanente, strettamente connessa al Piano di politica scolastica dell Istituto; per queste caratteristiche, viene rivisto solo quando si renda necessario, a seguito di profonde modifiche organizzative, di sistema e/o legislative. Il POF annuale, rivisto ogni anno a settembre da parte del Collegio Docenti e del Consiglio di Istituto, anche alla luce della revisione operata nel giugno precedente dallo staff e dagli OO.CC., esplicita invece gli aspetti organizzativi e progettuali dell offerta formativa, indicando attività, servizi, ecc specifici dell anno scolastico. La mission, la vision e i valori vengono esplicitati anche nel Patto Educativo Scuola/Famiglia (elaborato una prima volta sette anni fa da una Commissione mista docenti/genitori, rivisto ogni anno e approvato dagli OO.CC. prima di essere condiviso e sottoscritto) e nel Regolamento di Istituto (anche questo elaborato una prima volta da una Commissione costituita da docenti/genitori/ata e annualmente rivisto e, se occorre, aggiornato sempre a cura di una Commissione e poi approvato dagli OO.CC), documenti che rappresentano anche un codice di condotta per i portatori di interesse principali e per il personale.

5 Tali documenti, insieme al POF, vengono diffusi in forma capillare, attraverso la consegna individuale alle famiglie e al personale, l affissione all Albo delle scuole e l inserimento nel sito web dell Istituto. Per rinforzare efficacemente la comunicazione, vengono illustrati ogni anno ad ottobre al personale e alle famiglie, raccogliendo opinioni, osservazioni e proposte, che vengono utilizzate per le revisioni successive; il Patto Educativo viene anche sottoscritto da alunni, docenti e genitori di ciascuna classe, dando importanza ed enfasi a tale momento di condivisione delle scelte. Periodicamente, i leader verificano la conoscenza e la condivisione di tali documenti attraverso questionari e focus-group e raccolgono Tutti i leader e, in particolare, il Dirigente scolastico (DS) si impegnano per assicurare coerenza tra mission, vision e valori, ponendosi nei punti nodali dell organizzazione, sia come portatori delle informazioni inerenti il loro specifico ruolo, sia come responsabili della diffusione dell informazione, sia in quanto coinvolti nella revisione dei documenti e delle scelte che li motivano. Vengono utilizzati in tal senso gli OO.CC. per rinforzare le comunicazioni date, richiamare le linee guida e i valori della scuola, promuovere la diffusione a cascata degli obiettivi collegati ai valori. In particolare, il DS emana circolari e documenti per informare il personale docente e ATA e i portatori di interesse sulle linee programmatiche della scuola; esplicita e documenta la mission anche al personale non docente, durante le assemblee ATA; promuove il coordinamento di figure che svolgono ruoli simili (es: incontri dei fiduciari, delle Funzioni strumentali, dei collaboratori scolastici, ecc); si confronta con le RSU per realizzare lo star bene a scuola da parte di tutto il personale: tiene ogni anno due assemblee con i genitori di ciascuna classe prima, in data antecedente l inizio della scuola, per esplicitare mission, vision e valori. I leader agiscono per coinvolgere tutti i collaboratori e i portatori di interesse nello sviluppo della vision e degli obiettivi strategici ed operativi: adottano comportamenti e prassi educative ed organizzative coerenti con i valori; fungono da esempio per il personale e contribuiscono, in tal modo, a creare e a rafforzare il senso di appartenenza alla scuola; diffondono la mission, la vision e i valori e creano consenso su tali assi portanti. Infatti: 1) garantiscono la gestione della scuola come un sistema di servizi e relazioni, facendosi carico quindi di dirigere, coordinare e valorizzare le risorse umane relative ai gruppi e alle commissioni di cui sono leader; 2) supportano le attività di insegnamento e di apprendimento nel rispetto dell efficienza e dell efficacia educativa; 3) promuovono azioni di miglioramento della qualità degli interventi didattici ed educativi e dei servizi erogati; 4) estendono le relazioni con Enti ed Associazioni del territorio per incrementare le opportunità formative della scuola; 5)reperiscono e gestiscono le risorse economiche e strumentali per incrementare i servizi e il benessere degli alunni e del personale; 6) reperiscono ed elaborano opportuni strumenti di misura per valutare il successo dei percorsi di miglioramento di loro competenza, quindi tabulano, analizzano ed interpretano i dati per farli conoscere ai relativi portatori di interesse, attraverso le forme stabilite (circolari, dépliant, ). Come risulta anche dal Rapporto di Valutazione del Progetto Vales predisposto dal Gruppo di ricerca INVALSI La mission dell Istituto è definita in modo chiaro e risultano coerenti le scelte per la gestione. La dirigenza e lo staff esercitano una leadership riconosciuta, vi è un feedback continuo con i fiduciari dei plessi. Sia gli aspetti di funzionamento che di sviluppo sono, in questo modo, affrontati e gestiti e vi è chiarezza rispetto alle funzioni e ai ruoli. La promozione del lavoro di gruppo, la partecipazione alla definizione delle scelte (quindi, non soggetti passivi ma pienamente attivi), lo stimolo alla creatività e all iniziativa personale e la promozione di un ambiente di lavoro per quanto possibile sereno hanno creato un sistema organizzativo che ha rafforzato nel tempo la fiducia e il rispetto tra i leader, il personale e i portatori di interesse. La scuola ha individuato i possibili conflitti di interesse nelle situazioni in cui i bisogni e i comportamenti individuali del personale possono entrare in contrasto con gli interessi della collettività scolastica. Il D.S dirama ogni anno circolari specifiche sulle modalità di fruizione dei permessi e delle ferie e sulle condizioni per poter ottenere l autorizzazione allo svolgimento di attività private. Anche in sede di Collegio Docenti e di Assemblea ATA viene più volte ricordato che l etica professionale deve essere permeata dai valori di trasparenza, attenzione agli alunni e ai portatori di interesse e spirito di servizio. Non vengono concesse autorizzazioni che vadano contro a tali principi: tutti i leader vigilano in tal senso e provvedono a rinforzare l etica e lo spirito di servizio dei collaboratori in tutte le occasioni possibili, formali e informali. Punti di forza L Istituto ha seguito un percorso condiviso con i portatori di interesse per definire mission e valori che sono esplicitate nel POF che viene rivisto annualmente. I leader individuano criteri di decisione in linea con mission e valori e si confrontano in staff sulle decisioni adottate; sono di esempio nei gruppi di lavoro. I portatori di interesse vengono regolarmente coinvolti nella revisione di mission, vision e valori e nella loro diffusione.

6 Aree da migliorare Non si ha evidenza di valutazione dell efficacia e della ricaduta dell azione dei leader sull attività di insegnamento/apprendimento. Idee per il miglioramento Connettere le attività delle FS con i processi chiave mirando a una ricaduta sull attività di insegnamento. Evidenze Definizione di Mission, Vision e Valori POF Pluriennale e Annuale PATTO EDUCATIVO SCUOLA/FAMIGLIA Punteggio 70

7 Criterio 1: Leadership 1.2 Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell organizzazione, delle sue performance e del cambiamento Sintesi complessiva del sottocriterio Fin dai primi anni 90 i leader della scuola hanno operato per individuare i bisogni degli alunni, delle famiglie, del personale e del territorio (v. crit. 2), sviluppando e via via modificando la struttura organizzativa dell Istituto, per farla corrispondere a tali necessità, alla mission, alla vision e ai valori. La struttura, illustrata nell organigramma, è quella attualmente in essere, che prevedere l individuazione di leader per garantire il funzionamento dei plessi (fiduciari, referenti dei vari incarichi, ecc), la gestione delle politiche e strategie (Collegio dei Docenti, Consiglio di Istituto, RSU), la gestione dei processi chiave (Funzioni Strumentali, Gruppo Autovalutazione) e dell arricchimento dell Offerta formativa (es: Responsabili dei Progetti), la gestione tecnica-amministrativa (DSGA, personale ATA), Nel tempo si sono diversificate anche le modalità della gestione stessa: se in un primo tempo l organizzazione prevedeva sostanzialmente incontri formali dei vari leader (riportati di solito in un verbale cartaceo custodito in Direzione) e le comunicazioni avvenivano tramite circolari, siamo passati gradualmente, recependo osservazioni e proposte dal personale e dai vari portatori di interesse, all attuale organizzazione che mantiene gli incontri formali, modificati però nella preparazione (maggior coinvolgimento dei leader prima delle riunioni), ma ha potenziato quelli per più diretti per via telefonica e soprattutto informatica. La posta elettronica, in particolare, utilizzata adesso abitualmente, consente a più leader di partecipare contemporaneamente ai processi decisionali e di incidere, quindi, sulle scelte dell Istituto, sviluppando così l organizzazione e le sue performance. Tale modalità di comunicazione, utilizzata anche dai genitori degli alunni, sia quelli che ricoprono ruoli chiave (Consiglio di Istituto, rappresentanti di classe), sia gli altri, consente di conoscere in tempi reali eventuali difficoltà e criticità (ma anche proposte), che vengono prontamente comunicate ai leader direttamente coinvolti, per una veloce risoluzione o, comunque, per concordare gli interventi che possano essere risolutivi. L utilizzo costante della posta elettronica garantisce inoltre l invio delle informazioni e delle proposte di miglioramento dell organizzazione, nei suoi vari aspetti, in tempo reale, a tutti i portatori di interesse, che possono così interagire tra di loro in modo produttivo. In tal modo, quindi, i genitori sono parte integrante del sistema di gestione, partecipando a vari livelli alla realizzazione di attività, al monitoraggio e alle proposte di miglioramento dei servizi. La garanzia dell efficienza e dell efficacia del sistema nei rapporti Istituto/personale/portatori di interesse è data dal Dirigente Scolastico che si occupa direttamente, ogni giorno, del controllo delle comunicazioni e dello smistamento delle stesse agli altri leader (che a loro volta le diffondono a tutti i collaboratori), coordinando e supportando in tal modo la gestione di tutta l organizzazione. Per la realizzazione di tale attività, si avvale del supporto di assistenti amministrativi appositamente incaricati delle varie tipologie di comunicazione (v. organigramma). Le informazioni che necessitano di interventi non immediati, ma a medio e a lungo termine vengono raccolte dai leader ed utilizzate nelle sedi preposte al loro utilizzo a livello decisionale (es: Collegio Docenti, Consiglio di Istituto). In tal modo, raccogliendo in maniera strategica informazioni, dati, statistiche, ecc. la scuola è messa nelle condizioni non solo di affrontare le questioni che emergono nel presente, ma anche di prevedere ed affrontare le necessità future. L Istituto ha così potuto incaricare nel tempo le persone che, per doti professionali e per competenze personali e relazionali, siano in grado di gestire alcune funzioni prioritarie dell organizzazione (v. ad es. l individuazione di una Funzione Strumentale per l integrazione degli alunni stranieri, fin dal 2002 e di una per la Didattica degli alunni con Bisogni Educativi Speciali, negli ultimi 3 anni). Per quanto concerne la gestione tecnico-amministrativa il DS e il DSGA decidono, dopo l approvazione del Piano Annuale delle attività (v. crit.2) quali processi e servizi abbiano la necessità di essere supportati dalla segreteria e dai collaboratori scolastici, prevedendo quindi gli incarichi (che vengono inseriti nell organigramma), che verranno presi in considerazione anche per l utilizzo del FIS (Fondo per compensare le prestazioni). Il personale individuato fa riferimento funzionalmente al DSGA, che si confronta quotidianamente con il DS, ma anche a tutti i leader che gestiscono i Processi collegati o che comunque sono referenti di attività che si connettono a quelle del personale ATA. Tutto il sistema risulta quindi connesso e monitorato a vari livelli. Anche il personale ATA, infatti, esprime proposte, valutazioni ed indicazioni per il miglioramento. La stessa procedura viene utilizzata per la gestione didattica-pedagogica: in questo caso, sempre dopo aver definito il Piano delle attività, il Ds individua tutti i leader interni necessari alla gestione dei processi e dell organizzazione e specifica compiti, funzioni, responsabilità e spazi di autonomia. I responsabili dei processi vengono scelti in base alle competenze possedute in ordine a: specificità del processo; piena condivisione della mission e dei valori dell Istituto; apertura all innovazione e al miglioramento;

8 capacità di collaborare con il personale docente e A.T.A; ruolo di leader riconosciuto dal personale, oltre ovviamente alla disponibilità a svolgere l incarico.. Nel mese di settembre di ciascun anno le funzioni vengono riviste, integrate e/o modificate a seconda dei cambiamenti e delle revisioni operate a giugno (v. cr. 3), con il contributo di tutti i leader che raccolgono osservazioni, suggerimenti e proposte utili, e riportate in un mansionario che viene inviato a tutto il personale e allegato allo specifico incarico nominale. In sostanza, l Istituto definisce obiettivi strategici a breve, a medio e a lungo termine (vedi criterio 2), individuando poi su base annuale l organizzazione che deve gestire, sviluppare e implementare tutte le azioni. Per quanto riguarda i processi chiave (v, crit. 5) vengono definiti annualmente gli obiettivi strategici misurabili ed i risultati attesi, che vengono precisati nelle Schede predisposte dai docenti incaricati di Funzione Strumentale, condivisi con tutti gli altri leader e messi in relazione alla mission, alla vision e ai valori. Visto il ruolo prioritario svolto da tali docenti nella gestione dei processi fondamentali (quelli attinenti alla didattica, all arricchimento dell offerta formativa, alla valutazione degli alunni, all autovalutazione di Istituto, alla documentazione e alla diffusione anche all esterno delle attività e dei servizi erogati) sono organizzati tre incontri annuali di coordinamento, che consentono di stabilire analoghe modalità di progettazione, realizzazione, valutazione e diffusione dei risultati delle attività nonché linee comuni di conduzione dei gruppi di lavoro di cui sono responsabili. Tali incontri, previsti all inizio, nella fase intermedia e nella fase finale dell anno scolastico, consentono di indirizzare i processi verso gli obiettivi stabiliti e di monitorarli nelle diverse fasi, di verificarne l effettiva realizzazione, l efficacia delle azioni, i risultati ottenuti. A prescindere da tali incontri istituzionalizzati, ciascun leader, controllando il processo di cui è responsabile, può segnalare in qualunque momento la necessità di una revisione. A seconda dell impatto di tale revisione, vengono organizzati incontri solo con il DS oppure con tutti gli altri responsabili dei processi. Nel corso del monitoraggio di ogni processo vengono raccolti dati che consentono di individuare i punti di forza e gli elementi di criticità per le successive azioni di miglioramento. Il DS e il GAV, alla luce di quanto emerso, individuano (le priorità per definire i Piani di miglioramento, relativi sia ai processi che ai servizi offerti, che tengano conto dei bisogni e delle aspettative dei diversi portatori di interesse, azioni che vengono però decise in sede di Collegio dei Docenti. Il sistema di governo dei processi parte dai bisogni dell utenza e si concretizza nella realizzazione del servizio. Le varie fasi sono oggetto di misurazione e analisi finalizzate al miglioramento; i dati raccolti permettono ai leader di curare la gestione delle risorse per migliorare la realizzazione del prodotto. A tutti i processi è applicabile la logica PDCA. Per ciascun processo vengono individuati i punti forti e le criticità (v. crit. 5) e vengono definite e organizzate le modalità ed i tempi per il monitoraggio e il controllo in itinere e nella fase finale. Poiché l organizzazione è complessa, vengono definiti in termini di output e di out come gli obiettivi strategici misurabili prescelti per ogni processo (vedi, ad esempio, i corsi di recupero): l insieme degli stessi definisce gli obiettivi dell organizzazione, che sono oggetto di controllo, riesame e valutazione da parte degli Organi Collegiali, per garantire una gestione unitaria e la corrispondenza ai bisogni, alla mission, alla vision e ai valori. Nel Consiglio di Istituto e nel Collegio dei Docenti, organismi preposti alla definizione delle politiche e strategie di concerto con il DS, vengono periodicamente monitorati (in Consiglio a giugno, in Collegio a marzo e a giugno) i risultati ottenuti rispetto agli obiettivi previsti. Ciò consente di modificare, se necessario, alcuni aspetti dell organizzazione (es: revisione del Processo Continuità ; variazioni di bilancio). La scuola intende operare come un sistema aperto ; pertanto ogni leader è tenuto ad individuare, nelle situazioni nuove, criteri di decisione coerenti con la mission e i valori condivisi, ad agire di conseguenza e a segnalare nelle successive riunioni di staff come ha affrontato il problema, per rendere possibile la diffusione della prassi adottata. Le informazioni vengono diffuse in modo capillare a tutti gli interessati: ciò consente, ad esempio, di partecipare alle riunioni con il materiale documentativo necessario, visionato in largo anticipo. In tal modo, i partecipanti agli incontri (compresi i genitori e gli altri portatori di interesse) possono partecipare attivamente al monitoraggio e alla valutazione delle attività e dei servizi, con consapevolezza ed efficacia. Se i commenti e le osservazioni precedono la riunione, anche questi vengono diffusi. Questo sistema di gestione (project management) è organizzato strutturalmente (inviti con ordine del giorno; orario di inizio e fine; materiali allegati; verbali delle riunioni precedenti; indicazioni per la discussione; indicazioni della data entro la quale far pervenire le osservazioni/proposte per diffonderle poi a tutti, ecc.). Viene utilizzato non solo dal DS, ma anche da tutti i leader nell ambito dei processi e/o delle attività gestite. L Istituto utilizza il modello CAF da circa dieci anni. Per acquisire maggiori capacità di gestione dell organizzazione, il DS e l insegnante con Funzione Strumentale all Autovalutazione hanno partecipato al Corso di formazione per Facilitatori del Modello CAF, utilizzando poi le conoscenze acquisite e le esperienze condotte per migliorare la gestione dell Istituto. Ogni processo o progetto prevede il coinvolgimento del leader preposto anche nella gestione finanziaria. Allo scopo il Programma Annuale (Bilancio) viene già strutturato in base alle esigenze economiche individuate. Una volta approvato, il DSGA si riunisce con i leader incaricati, concordando con gli stessi modalità per la gestione degli acquisti, per l individuazione degli esperti, ecc.

9 Il monitoraggio attento di tutti i processi consente di individuare le priorità relative ai cambiamenti che devono essere apportati nella gestione dell organizzazione: ad esempio, negli ultimi anni, sono state ridotte numericamente le Funzioni Strumentali, a seguito di una valutazione complessiva sulle necessità dell Istituto (in alcuni casi gli obiettivi erano già stati raggiunti, in altri si è ravvisata la necessità di imputare ad uno stesso leader più Funzioni complementari). Una volta individuate tali esigenze di cambiamento da parte dei leader, le stesse vengono portate a conoscenza di tutto il personale interessato, illustrandone le motivazioni e i risultati attesi, in forma diretta (Collegi Docenti, RSU, ecc), sempre dopo aver inviato un documento illustrativo. Non si procede con i cambiamenti previsti se non c è un parere positivo da parte degli Organi collegiali. Punti di forza Vengono individuati i leader secondo una procedura stabilita che coinvolge ampiamente gli OO.CC. Il mansionario definisce chiaramente compiti, responsabilità e spazi di autonomia. Aree da migliorare Nelle programmazioni a vari livelli non sempre vengono stabiliti indicatori e target. Non esiste un monitoraggio sistematico degli outcome. Idee per il miglioramento Formare maggiormente il personale in merito alla funzione e all utilità di obiettivi misurabili, indicatori e target nelle programmazioni. Predisporre una rilevazione sistematica degli esiti formativi degli alunni (outcome) Evidenze ORGANIGRAMMA di Istituto. PIANO ANNUALE DELLE ATTIVITÀ. MANSIONARI. PIANI DI MIGLIORAMENTO secondo il ciclo PDCA. SCHEDA PROGETTO, con verifica intermedia e finale, per le FS con obiettivi misurabili. CRUSCOTTO REGIONALE degli indicatori declinato in una versione di Istituto. Punteggio 60

10 Criterio 1: Leadership 1.3 Motivare e supportare il personale dell'organizzazione e agire come modello di ruolo Sintesi complessiva del sottocriterio I leader, condividendo pienamente mission, vision e valori, mettono in atto comportamenti congruenti con gli stessi, fungendo così da esempio per tutti i portatori di interesse e, in particolare, per il personale, contribuendo, in tal modo, tra l altro, a creare e a rafforzare il senso di appartenenza alla scuola e di identità con la stessa. La leadership diffusa nell Istituto è, infatti, uno dei fattori determinanti a garantire che le finalità della nostra scuola vengano perseguite secondo le modalità che ci contraddistinguono. Poiché ai leader viene richiesta la disponibilità all innovazione e al cambiamento, ma nel contempo vengono individuati anche per la loro competenza nelle relazioni interpersonali, una delle mansioni previste è quella di raccogliere le proposte dei collaboratori e di adottarle quando queste siano valide e costruttive. Nessuna proposta deve essere scartata a priori, ma valutata con chi la propone, che comunque ha dato prova di interesse verso l Istituzione, sentendosi parte in causa. Tale atteggiamento di disponibilità all ascolto e al confronto è adottato da tutti i leader, compreso il DS, anche nei confronti degli altri portatori di interesse. Considerata la realtà della nostra organizzazione (7 plessi distinti rispetto alla Direzione), la rete informativa costantemente alimentata tra tutti i leader fa sì che questi ultimi possano informare a loro volta il personale su tutte le tematiche di interesse (la vita della scuola, gli aspetti professionali, i progetti, i cambiamenti, ecc). Questa circolarità di informazioni, che vale nella reciprocità e che è comunque supportata dall invio di circolari, documenti, mail, ecc, garantisce il buon funzionamento dell Istituto, che potrebbe essere penalizzato dalla molteplicità delle sedi in cui il personale opera. L attenzione al personale è uno dei principi dell Eccellenza che trova pieno riscontro nell Istituto. C è quindi uno sforzo da parte di tutti i leader per supportare il personale nella realizzazione dei compiti e degli obiettivi che convergano con quelli della scuola. Ad esempio, il DSGA raccoglie le istanze del personale ATA (es: proposte di adeguamento dell orario, di diversa modalità nell esecuzione delle mansioni), le verifica con il DS e poi procede alle modifiche, migliorando così il servizio, ma anche consentendo al personale di adempiere alle proprie funzioni in modo più adeguato e soddisfacente. Procedono in maniera analoga anche i fiduciari, i collaboratori del DS e le RSU, per tutto il personale. Vengono ascoltate ed accolte (quando possibile supportandole anche economicamente) tutte le proposte di realizzazione di progetti e di attività, avanzate singolarmente dal personale, che corrispondano al POF e agli obiettivi della scuola. Il DS è impegnato costantemente nel reperire risorse che possano aiutare la realizzazione delle attività, perché le stesse arricchiscono l offerta formativa della scuola, ma contemporaneamente rispondono ad un bisogno espresso dal personale di offrire un contributo all Istituto di cui fa parte. In tal modo vengono incrementati il senso di appartenenza all Istituzione, la soddisfazione e le positive relazioni. L esercizio della delega è in costante evoluzione: il DS, infatti, incarica i fiduciari e gli altri leader a gestire molti aspetti della relazione con il personale. Ciò rappresenta un sensibile cambiamento rispetto al passato, nel quale tale compito era assolto quasi totalmente dal Dirigente stesso. Ad esempio, i fiduciari accolgono i docenti neo arrivati, forniscono le informazioni necessarie, vigilano su tutto il personale intervenendo se vengono messi in atto comportamenti non conformi alla mission e ai valori dell Istituto. Le Funzioni Strumentali, a loro volta, gestiscono i gruppi di lavoro in piena autonomia. La delega funziona anche tra questi leader e i loro collaboratori, a cui infatti vengono assegnati dagli stessi compiti e responsabilità. Tutto il personale viene incoraggiato e supportato, sollecitando suggerimenti e proposte, per l innovazione e lo sviluppo, ossia per il cambiamento e il miglioramento,nonché per atteggiamenti proattivi nel lavoro quotidiano. In tal senso, l organizzazione punta sul gruppo come elemento fondamentale per la diffusione del cambiamento. Tutte le iniziative che riguardano il personale vengono diffuse con largo anticipo, richiedendo esplicitamente un ritorno di proposte, integrazioni, miglioramenti, che vengono raccolti, analizzati e utilizzati dai leader (v cr.3). I leader ritengono che il cambiamento sia possibile quando si dà modo ai collaboratori e al personale di operare in libertà: fondamentale è la fiducia che ogni leader accorda e fa percepire ai suoi collaboratori. Il rispetto e la fiducia reciproca sono valori di riferimento, richiesti e promossi, anche attraverso l esempio costante dei leader (v.cr.3). Tutti i leader dell Istituto ritengono fondamentale potenziare la capacità di apprendere e di innovare del personale e sviluppare il capitale intellettuale, anche attraverso le attività di formazione e di aggiornamento. Facilitano quindi la partecipazione di tutto il personale partecipano in prima persona a numerose iniziative e organizzano quando possibile i corsi richiesti(v. cr. 3 e 7). Il DS dà formale incarico agli altri leader di segnalare i nominativi del personale che si distingue per capacità e volontà, elogia quindi l impegno personale degli insegnanti e del personale ATA sia con riconoscimenti

11 tangibili (es: incentivi economici nel Fondo di Istituto), sia simbolici (elogi pubblici, durante le manifestazioni,attraverso lettere di encomio e sottolineando il successo di una iniziativa durante gli OO.CC. I leader operano inoltre delle scelte di indirizzo in modo elastico e creativo, per trovare delle risposte adeguate a bisogni individuali, nel rispetto delle Contrattazioni di Istituto sull utilizzo delle risorse umane (v.cr.3). Nelle situazioni più particolari (es: L.104) sono previste procedure per l assegnazione e la distribuzione del carico di lavoro, ma si tiene conto anche di altri bisogni (Ad esempio, la modifica temporanea dell orario o l assegnazione ad una sede di servizio più adeguata, per esigenze familiari o personali). Viene mantenuta costante l attenzione, da parte dei leader, anche al singolo, oltre che all organizzazione. In tal senso, si cerca di conoscere la preparazioni, gli interessi e le caratteristiche individuali del personale (anche non strettamente connesse al ruolo agito in quel momento nell Istituto), per valorizzarne le competenze e tener conto degli eventuali punti deboli. Il DS effettua un colloquio iniziale con tutto il personale di nuovo ingresso, raccoglie attraverso un questionario le principali informazioni, interpella successivamente il dipendente quando possano essere utilizzate le competenze dello stesso. Nel caso di segnalazioni di problematicità, il DS, dopo aver raccolto le informazioni dai fiduciari o su richiesta degli stessi, avvia un percorso individuale teso a far riflettere la persona sul suo operato e concordando strategie di intervento. I leader si sono impegnati, nel tempo, a definire le competenze necessarie allo svolgimento della funzione docente (v. procedura per i docenti in anno di prova). Punti di forza I leader fungono da esempio all interno dell Istituto diffondendo i principi della qualità e ricercando in prima persona buone prassi da diffondere nell ottica del miglioramento. I leader supportano i neo arrivati nell inserimento all interno dell Istituto,facilitandoli nella comprensione dell intera organizzazione e dei compiti a loro assegnati. Viene promossa la formazione del personale. Aree da migliorare Non si ha chiara evidenza di un sistema di misurazione dei risultati raggiunti dai leader nello svolgere il proprio ruolo. Non è evidente quale sia la ricaduta nell attività di insegnamento della formazione a cui gli insegnanti vengono stimolati a partecipare. Le competenze specifiche dei leader non vengono utilizzate in modo efficace per sostenere e supportare l innovazione didattica nelle classi. Idee per il miglioramento I leader, in particolare le FS, possono individuare degli obiettivi da indicare nel loro progetto annuale che abbiano una ricaduta sulla didattica in modo da essere di esempio per il resto del personale. Le competenze dei leader possono essere utilizzate per la formazione interna Attivare percorsi di formazione che prevedano una ricaduta sulla professionalità docente e sulla didattica. Evidenze Elenco dei corsi di aggiornamento approvati e dati relativi alla frequenza. Questionari frequenza corsi Verbali OOCC Punteggio 50

12 Criterio 1: Leadership 1.4 Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità Sintesi complessiva del sottocriterio La scuola ha identificato nel Ministero dell Istruzione (MIUR), comprese le sue articolazioni locali (USR Veneto e UST di Padova), nel Ministero della Funzione Pubblica e nell Assessorato all Istruzione del Comune di Padova i soggetti che elaborano, a vari livelli, le decisioni politiche che maggiormente influiscono sull Istituto stesso. In particolare, il MIUR e, nel suo insieme, il Consiglio dei Ministri indicano gli obiettivi generali dell Istruzione e della Formazione, che tutte le scuole devono perseguire, mentre l Ente locale interviene nelle materie di sua competenza elaborando programmi che riguardano sostanzialmente i servizi erogati (mense, trasporti, edilizia scolastica..), ma anche interventi di arricchimento dell offerta formativa (es: Vivipadova), di integrazione degli alunni stranieri (Convenzioni con le Reti delle scuole) e di prevenzione della dispersione scolastica (es: spazio ascolto). Il Dirigente Scolastico, gli Organi collegiali dell Istituto e il personale si impegnano ad adeguare gli interventi agli obiettivi di politica scolastica nazionale e locale, pur mantenendo l autonomia nelle scelte. In sostanza, gli obiettivi e le finalità dell Istituto vengono allineati alle decisioni politiche che riguardano il mandato istituzionale e che rivestono carattere di prescrittività o, comunque, che rispondono ai bisogni della popolazione scolastica e dei portatori di interesse. Per gli altri obiettivi, viene mantenuto un confronto aperto, nel rispetto delle reciproche competenze e responsabilità (v.ad esempio la corrispondenza alle scelte operate dalla Rete dei Dirigenti di Padova con il Comune). Anche attraverso gli OO.CC. la scuola coinvolge i politici e gli altri soggetti nelle scelte che la riguardano. In particolare, il DS esterna attraverso documenti e in incontri individuali le sue esigenze all UST e, quando necessario, al MIUR. Per il Comune, inoltre, partecipa ad incontri periodici con l Assessore, nell ambito della Rete dei Dirigenti di cui fa parte ( Patto per la scuola ). Si elaborano le linee programmatiche, si prevedono i servizi da attivare, si individuano i criteri per l assegnazione delle risorse economiche, in un confronto cittadino tra tutti gli Istituti che consente l attuazione di linee di politica scolastica comuni. L attuazione di quanto condiviso è garantito dal passaggio costante di informazioni tra il DS e il CdI, organo che assicura la coerenza delle proprie scelte a quelle concordate a livello cittadino (v. ad es. il calendario scolastico). Nel 2005 i Genitori avevano richiesto collegamenti più stretti tra i rappresentanti di classe e il CdI. Quest ultimo organo ha quindi valutato l esigenza come legittima ed ha provveduto a modificare il Regolamento di Istituto, introducendovi due riunioni specialistiche all anno. Gli incontri sono stati effettuati ogni anno e riproposti al nuovo CdI poiché si sono rivelati utili alla realizzazione della mission. L Istituto ha attivato, mantiene e sviluppa costantemente rapporti di partenariato con le altre scuole del territorio e con numerosi soggetti (Enti ed Associazioni) che si occupano di formazione (v. crit. 4 e vedi POF). Tali rapporti rappresentano un valore aggiunto per la scuola, in quanto consentono uno scambio culturale e professionale per tutti i leader e l attivazione di servizi per gli alunni e per gli altri portatori di interesse (v. ad. esempio i percorsi integrati per ragazzi delle classi terze della secondaria). Oltre ai normali rapporti istituzionali, il DS stimola e sollecita i soggetti politici ad intervenire, per quanto di competenza, rispetto a tematiche di interesse particolare per l Istituto (es: potenziamento del tempo pieno, costruzione di una nuova scuola,ecc) prima che si trasformino in problematiche. Il DS offre, al contempo, la collaborazione della scuola ai progetti dell Ente locale: dal 2005 è stato cooptato nella Commissione istruzione e cultura del Quartiere 3 e nel 2007 è entrato a far parte del PAT (Piano Assetto Territoriale). Inoltre, abbiamo contribuito alla realizzazione, in partenariato, di Progetti organizzati dal Consiglio di Quartiere sulle differenze di genere, sull educazione interculturale, sulla Giornata della memoria. Il DS è disponibile a proposte di collaborazione per la ricerca in campo educativo (ad es. nel 2007 l Istituto ha contribuito a tarare un questionario sul bullismo proposto dall Università di Padova: nel 2009 ha partecipato al Progetto Gold-Documentare la scuola, risultando tra l altro vincitore, nel 2012 è entrato a far parte della Cabina di regia del Progetto Potenziare il potenziale nel sistema scolastico- Interventi a supporto dei bambini con buon potenziale cognitivo con il Dipartimento Formazione e Istruzione della Regione Veneto, l USR Veneto, l Università di Padova e l USL 16). Gli altri leader, negli specifici campi di competenza, coordinano gli incontri per gestire eventuali difficoltà e collegano la realtà territoriale con le iniziative della scuola (ad es. dal 2012 le classi a indirizzo musicale fanno animazione nel pensionato per anziani IRA e organizzano spettacoli con il FAI).Tutti gli insegnanti promuovono la collaborazione delle famiglie sia nel rapporto scolastico quotidiano sia per la realizzazione di iniziative collettive (v. ad es. i mercatini di Natale, la settimana delle scienze, ecc). A sua volta, la scuola viene ricercata come partner dal territorio: ad esempio, nel novembre 2005 il DS e l ins.te FS per l integrazione degli alunni stranieri sono stati invitati a relazionare sulle esperienze in atto nell Istituto ad un Convegno Regionale organizzato dalla

13 CARITAS, nel 2006 ad un convegno interregionale dei Lions e nel 2007 ad un convegno nazionale a Milano, nel 2012 dall UST di Padova per un intervento pubblico sugli Istituti comprensivi, nel 2014 ad un convegno sull educazione fisica connessa all educazione alla salute). La scuola è stata inoltre prescelta per lanciare diverse iniziative: del Comune ( Un fiore per ogni cittadino, Progetto Informambiente e Piedibus), dell APS (raccolta differenziata) e della Fondazione Cariparo (Aule multimediali), dall ASL 16 per il Progetto CON FIDO,dall Unicef, per il Progetto Scuola Amica, per il quale abbiamo ricevuto un attestato a livello nazionale. Il DS intrattiene inoltre costantemente i rapporti con altre agenzie educative (es. Ass..Fantaghirò per i laboratori teatrali); informa le scuole, i genitori e il territorio sulle iniziative più significative attuate (vedi lettere, comunicati stampa e inviti); stimola infine gli Enti Locali per informarli delle necessità dell Istituto e richiamarli all ottemperanza delle loro competenze (vedi ad esempio incontri presso l Istituto); è pronto, a sua volta, a recepire le richieste che vengono dalle parti interessate. La scuola opera per diffondere la propria immagine nel territorio, immagine legata alle finalità perseguite e all efficienza dei servizi offerti. All inizio il marketing, inteso come un modo per presentare la nostra identità all esterno, veniva attuato solo attraverso la partecipazione alla manifestazione Exposcuola. Poi, nel 2006 abbiamo iniziato a predisporre dépliant informativi e a curare il sito web dell Istituto. Da sette anni organizziamo l Open day, abbinato ad incontri di presentazione dei nostri servizi, in occasione delle iscrizioni, molto affollati (v. cr. 6) ed abbiamo individuato la FS Documentazione e visibilità dell Istituto. La scuola viene identificata nel territorio in larga misura come scuola dell accoglienza in senso ampio. Tale immagine è testimoniata inoltre dal nostro logo, realizzato 10 anni fa (due bambini di razze diverse, uniti sotto lo stesso cielo, che leggono insieme un libro), a cui se n è aggiunto uno nuovo (varie tessere di puzzle che si incastrano, a dimostrare l unitarietà dell organizzazione e dell offerta formativa). Anche la partecipazione ai Premi Qualità rappresenta un momento di promozione della scuola. L immagine della scuola viene monitorata attraverso un questionario proposto ai genitori che iscrivono i figli alle future prime ( nel quale vengono richiesti specificatamente i motivi per cui hanno scelto il nostro Istituto) e confortata da indicatori quali il numero di iscritti da fuori stradario (vedi cr.9). Il DS e gli altri leader, consapevoli dell importanza della visibilità e della buona reputazione della scuola, individuano le modalità per diffondere nel territorio la conoscenza dei propri successi e per coinvolgere i rappresentanti politici del territorio nei momenti più significativi delle proprie iniziative (ad es. premiazione Premio PP. AA. a Roma). Tutti i leader partecipano attivamente a convegni, seminari, manifestazioni e iniziative organizzati dall Amministrazione Scolastica, dai partner, da altri Enti pubblici e privati e sostengono e incentivano la partecipazione agli stessi da parte del personale. L Istituto è sempre presente a tutte le iniziative che promuovono l Eccellenza e ne stimola l organizzazione in sede locale.; nell ottobre 2006 siamo stati invitati dall AICQ di Milano per relazionare sul nostro approccio alla Qualità, per diffondere i principi dell eccellenza; a novembre 2006 e 2009 abbiamo ricevuto l incarico di relazionare a 2 convegni nell ambito dell Exposcuola, per l IRRE, per la Direzione Scolastica Regionale del Veneto e per l INDIRE e a gestire uno stand sulla Qualità, nell ottobre 2007 abbiamo iniziato a tenere un corso sull autovalutazione attraverso il CAF, per conto dell USR, che interessava 27 scuole della Provincia di Vicenza e, negli anni successivi, dei corsi a Mestre e a Padova. Il DS è stato individuato come membro del Gruppo Regionale per la revisione del CAF per le Scuole Venete. Punti di forza L Istituto si impegna nella diffusione dei principi della qualità accettando incarichi dell Ufficio Scolastico Regionale per la formazione del personale di altri istituti e il tutoraggio degli stessi nel percorso di approccio alla qualità e all autovalutazione. Sono stati intensificati i rapporti con i portatori di interesse principali attraverso: la creazione di incontri tra i rappresentanti di classe e il Consiglio di Istituto e la creazione degli Open Day. L Istituto ha dedicato particolare attenzione alla visibilità della propria immagine attivando una specifica FS: Documentazione e visibilità dell Istituto. Aree da migliorare Non si ha chiara evidenza di monitoraggio delle iniziative tese a un maggior coinvolgimento degli stakeholder e della ricaduta di questo sull adeguamento di Politiche e Strategie. Idee per il miglioramento Individuare indicatori da monitorare negli incontri con i genitori per utilizzare quanto emerge nella riorganizzazione dell Offerta Formativa Evidenze Riconoscimenti Materiali informativi sull attività dell Istituto (depliant e sito). Verbali degli incontri con i rappresentanti dei genitori. Punteggio 50

14 Criterio 2: Politiche e strategie 2.1. Raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse Sintesi complessiva del sottocriterio La scuola è da sempre attenta a definire Politiche e Strategie (P&S) in base alle esigenze e alle attese dei portatori di interesse, con un orientamento ai risultati (obiettivi della mission, v. cr.1), definiti e condivisi, e alla promozione del miglioramento continuo. L esigenza di considerare la definizione e l implementazione delle P&S come un processo è andata progressivamente maturando negli anni: siamo passati da una raccolta accumulata di informazioni alla definizione di quelle utili a costituire la base della conoscenza organizzativa. La prima azione adottata dalla scuola è stata quella di individuare i portatori di interesse rispetto alle P&S. Il percorso segue quello per la stesura e il riesame del POF, documento attraverso il quale vengono comunicate le scelte programmatiche e strategiche e che, quindi, viene rivisto ogni anno. Nel 2007 la Commissione incaricata della stesura del POF ha provveduto ad individuare un primo elenco di tutti i soggetti con cui la scuola si relaziona. Tale elenco è stato rivisto e aggiornato dallo staff di Direzione e dal DS, che nel 2008 lo hanno organizzato ed aggregato per categorie: soggetti istituzionalmente definiti (alunni e genitori) personale, scuole con le quali vengono attuati percorsi di continuità; scuole partner di rete; Amministrazioni Locali; Direzione Scolastica Regionale e Provinciale (USR e UST); ecc (l elenco completo è indicato nel POF Annuale). Le categorie individuate sono state discusse negli OO.CC., anche quelli con la presenza di Genitori, e sono stati identificati come portatori di interesse principali gli alunni e le loro famiglie e come portatori di interesse prioritari il personale, le altre scuole e gli Enti locali territoriali. Ogni anno in sede di riesame del POF (staff e OO.CC.) si verifica la coerenza di tale scelta, apportando eventuali modifiche o integrazioni. La scuola effettua la scelta dei portatori di interesse, attribuendo loro un valore in relazione al rapporto con gli obiettivi che si è posta e in base alla mission, alla vision e ai valori prescelti. Per sviluppare le P&S, la scuola necessita del reperimento e della distribuzione ragionata delle informazioni relative agli alunni, alle famiglie, al personale e al territorio. Il DS e lo staff di Direzione hanno identificato come necessari i seguenti dati: per gli alunni, numero e tipologia degli iscritti (stranieri, disabili, ecc.), competenze possedute, bisogni educativi; per i genitori le esigenze di tempo-scuola e le aspettative per la formazione, la didattica e l erogazione dei servizi; per il personale le assegnazioni, le competenze possedute, i bisogni formativi,di conoscenza, di valorizzazione, ecc. (vedi anche cr. 3); per il territorio la ricognizione delle strutture, degli enti, delle associazioni e dei servizi esistenti e previsti, nonché le aspettative culturali e sociali verso la scuola. I dati riferiti a tali bisogni vengono raccolti principalmente attraverso questi canali: per gli alunni in ingresso dai documenti predisposti per la continuità (schede di passaggio, riviste ogni anno; incontri con docenti degli anni precedenti,ecc); per i genitori (dai questionari somministrati in ingresso al primo anno di scuola primaria; dalle esigenze espresse nei moduli di iscrizione e relative al tempo scuola, alle aspettative per la didattica e per l erogazione dei servizi; dalle richieste avanzate durante le assemblee di classe, nelle riunioni dei Consigli di classe/interclasse, raccolte dai Fiduciari ; durante gli incontri con il Consiglio di Istituto, raccolte dal Presidente dello stesso); per il personale dai colloqui iniziali con il DS e il DSGA, dalle richieste di formazione, di valorizzazione, ecc avanzate in sede di Organi Collegiali, ma anche ai vari leader; per il territorio dai colloqui formali e informali con l Ente locale, rappresentanti delle associazioni e/o dai documenti predisposti dai soggetti stessi). Per la realizzazione delle P&S, la scuola raccoglie ed analizza inoltre dati provenienti dagli indicatori interni di performance. Vengono utilizzati sia strumenti volti a misurare il percepito (questionari, interviste) sia indicatori oggettivi (es: prove di accertamento). I dati raccolti vengono distribuiti alle figure competenti nei diversi ambiti e analizzati in base al risultato atteso o al miglioramento previsto. Attualmente si raccolgono e analizzano dati da indicatori interni: es. prove di accertamento iniziali standardizzate d Istituto; prove predisposte dai docenti; prove standardizzate Docimo, elaborate dall Università di Padova e somministrate ad alunni di diverse scuole del Nord Italia; prove di accertamento predisposte da INVALSI; da attività di apprendimento: schede intermedie e finali di sintesi dei progetti (modello comune, compilato da ciascun referente di progetto); punti di forza e aree di miglioramento derivanti dall autovalutazione; risultati economico-finanziari; da indicatori esterni sull immagine della scuola: questionari rivolti ai genitori, articoli di stampa,incontri, confronti e colloqui con rappresentanti del Comune, Associazioni ed Enti; da altre scuole: es: attività di benchmarking all interno degli accordi di rete; dalla ricerca educativa: incontri con esperti e formatori, anche delle Università; aggiornamento biblioteca magistrale con testi e riviste; dall impatto delle nuove tecnologie: ad es. adeguatezza strumenti a disposizione; utilizzo delle aule informatiche, utilizzo della posta elettronica per comunicazioni interne. Molta attenzione viene posta anche alle informazioni relative al

15 territorio ricavate dalla stampa locale e dai documenti delle Associazioni, Enti e organismi locali (ad es. i cambiamenti demografici). L Istituto richiede e poi utilizza dati riferiti al contesto ambientale (es: popolazione scolastica residente; famiglie straniere presenti e prevedibili). Tutte le informazioni vengono selezionate e raccolte da parte del DS e dello staff. Nel corso di questi ultimi anni scolastici sono state inoltre formalizzate e diffuse nell Istituto (tra docenti e personale ATA) alcune procedure interne che vengono utilizzate per la raccolta delle informazioni. Ad esempio, per gli alunni applichiamo la procedura di individuazione dei ragazzi con Bisogni Educativi Speciali (BES): realizzata in via sperimentale in 2 classi il primo anno (2008), riesaminata e ritenuta strumento significativo, viene ora attuata stabilmente nell Istituto. Siamo passati da una rilevazione limitata alle classi prime della Secondaria, al coinvolgimento anche delle classi seconde e di tutte le classi della primaria. Tale procedura, raccolta in un Vademecum, prevede una osservazione puntuale della classe, attraverso l utilizzo di griglie appositamente predisposte (che vengono riviste ogni anno), compilate da ogni singolo docente. Tali osservazioni vengono poi tabulate in modo da fornire una fotografia della classe, che viene acquisita dai docenti come punto di partenza per concordare unitariamente le strategie di intervento didattico e per prendere decisioni in merito ai percorsi successivi da attuare in classe e in orario extrascolastico (corsi di recupero, di riorientamento, matite colorate ecc). Tutti i dati emersi vengono raccolti dal servizio psicopedagogico e dal DS, che organizzano poi, anche in base alle risorse finanziarie disponibili concordate con il DSGA, il piano degli interventi ( quali e quanti corsi di recupero o di potenziamento attivare nell Istituto, per quali alunni, ecc).questa procedura è stata premiata a livello nazionale per il Progetto GOLD e riportata tra le migliori prassi nella banca dati Gold-INDIRE. In riferimento alle famiglie, uno strumento consolidato nell Istituto è il questionario strutturato compilato dai genitori degli alunni in ingresso (classi prime di entrambi gli ordini di scuola): rileva le aspettative dei portatori di interesse in merito all ampliamento dell Offerta Formativa, le priorità relative all assetto organizzativo del servizio e il livello di importanza e di condivisione dei valori alla base della mission di Istituto. Sono inoltre effettuate indagini sui progetti attuati (rilevazione annuale) sulle modalità di comunicazione e sulla soddisfazione rispetto ai risultati (v. cr. 6). Per i bisogni del personale le procedure sono dettagliate nel cr. 3 e i risultati sono riportati nel cr. 7. Tutte le procedure esemplificate vengono riesaminate dalle Commissioni e dai leader competenti e valutate a giugno negli OOCC. Altre informazioni, in particolare inerenti le altre scuole e il territorio, vengono recepite dal DS, dagli altri leader e dai componenti degli OO.CC. durante colloqui, incontri, interviste e focus group in incontri di rete con gli altri Dirigenti scolastici, con i rappresentanti dei CdQ, del Comune, della Provincia, delle Associazioni del territorio e della stampa locale e attraverso l esame della rassegna stampa locale e nazionale. Per quanto riguarda gli alunni, inoltre, vengono esaminati con attenzione i risultati delle prove INVALSI sia nel confronto interno (tra plessi e tra classi) sia in quello con altre scuole su base regionale e nazionale, sia nel confronto interno. L'esame approfondito e la valutazione dei dati finora raccolti ha permesso al DS, al CdD e al CdC di sviluppare strategie relative a bisogni formativi degli alunni, del personale e dei genitori. In particolare, la tipologia degli alunni che è emersa dalle rilevazioni e da tutte le informazioni ricavate ha messo un luce una forte eterogeneità delle classi e una numerosità di situazioni di disagio socio-culturale, che hanno motivato l elaborazione di strategie di intervento specifiche (dal servizio pisicopedagogico, alle Programmazioni differenziate, agli incontri di formazione per i coordinatori di classe, ecc). Analogamente, le esigenze raccolte in ordine al potenziamento dell offerta formativa hanno motivato le scelte del POF.Ad esempio, poiché avevamo rilevato una scarsa sollecitazione alla lettura da parte di numerose famiglie verso i figli, abbiamo inserito nel POF, quale progetto permanente, quello relativo all Educazione al piacere della lettura organizzando ogni anno attività specifiche. I genitori, d altra parte, avevano espresso il desiderio di essere maggiormente partecipi dei percorsi di apprendimento dei propri figli: per questo motivo, vengono organizzati ogni anno corsi di formazione sul Metodo di studio per le famiglie. Anche le esigenze del personale vengono raccolte, organizzando i percorsi formativi richiesti dagli stessi. In sostanza, tutte le informazioni raccolte sui bisogni dei nostri portatori di interesse motivano la pianificazione di interventi adeguati, a breve e lungo termine (vedi, ad esempio, i Progetti di arricchimento dell offerta formativa, l organizzazione della giornata scolastica con la distribuzione del carico cognitivo, l apertura delle sedi scolastiche). Non solo: la raccolta sistematica e ragionata delle informazioni consente all Istituto di provvedere ad adeguare l offerta educativa anche alla domanda implicita, prevedibile con i dati in nostro possesso. Ad es., abbiamo previsto per tempo la necessità di potenziare il tempo pieno, anticipando la richiesta al Comune prima ancora di riceverla dalle famiglie, così da offrire prontamente il servizio quando l utenza l ha rilevato. Per quanto riguarda la sc. secondaria, la lettura della domanda implicita ha permesso di attuare corsi a tempo prolungato e la sez. musicale; l alto numero degli iscritti a tali corsi ha dimostrato la reale necessità degli stessi.

16 Provvedendo sistematicamente ad analizzare i punti di forza e quelli di debolezza, interni, inoltre, abbiamo potuto identificare, con cadenza almeno biennale,le esigenze di cambiamento mettendole in relazione ai fattori critici di successo e predisponendo i relativi Piani di miglioramento. L Istituto analizza le esigenze e le spinte al cambiamento che provengono anche dall esterno ad esempio, abbiamo istituito commissioni di lavoro per la revisione dei curricoli, per rispondere alle nuove Indicazioni nazionali. Attualmente si sta lavorando sull organizzazione oggettiva e sistematica dei dati raccolti allo scopo di individuare i collegamenti impliciti tra i dati stessi e le finalità della Scuola, processo che ha portato alla definizione del Sistema degli indicatori. Ad esempio si raccolgono dati per misurare il raggiungimento della mission Star bene a scuola insieme riguardo ad alunni, genitori, insegnanti e personale ATA utilizzando un cruscotto (vedi). Dai dati generali vengono estrapolati quelli che riguardano particolari categorie (stranieri, diversamente abili, nuovi iscritti, maschi/femmine) per poter intervenire in modo mirato ai bisogni (maggiori ore di sostegno, facilitazione linguistica, attività socializzanti, ), collegati all altra finalità (riconoscimento della diversità come valore). Punti di forza Sono chiaramente definiti i portatori di interesse e distinti in portatori di interesse principali (alunni e famiglie) e portatori di interesse prioritari (personale, altre scuole e EE.LL.) Vengono raccolte dettagliate informazioni relative agli alunni, alle famiglie, al personale e al territorio per individuarne aspettative e bisogni. Si hanno chiare evidenze in merito alla documentazione della procedura per l individuazione degli alunni BES riportata in un vademecum; i dati raccolti vengono utilizzati per elaborare strategie di intervento specifiche. Aree da migliorare Rispondere ai bisogni formativi degli insegnanti in relazione ai processi chiave, attivando quindi una formazione specifica. Idee per il miglioramento Attivare formazione specifica per gli insegnanti in risposta ai loro bisogni formativi e a quelli dei portatori di interesse. Evidenze Questionari somministrati alle famiglie e al personale; Prove di valutazione di istituto Vademecum alunni con Bisogni Educativi Speciali; Vademecum integrazione alunni disabili. Punteggio 50

17 Criterio 2: Politiche e strategie 2.2 Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili Sintesi complessiva del sottocriterio Le politiche e le strategie della Scuola sono definite dal DS e dagli OO.CC., in particolar modo dal CdI. La pianificazione strategica viene sviluppata secondo queste fasi: individuazione di un orientamento strategico (obiettivi da raggiungere e modalità di attuazione); analisi del contesto ambientale; elaborazione dei dati secondo un processo razionale che collega decisioni/azioni operative e risultati attesi; pianificazione delle attività, secondo sequenze ordinate temporalmente; controllo dei risultati raggiunti; modifica eventuale delle scelte in base ai risultati. Il Processo parte dall analisi della situazione interna (obiettivi; risorse; valutazione delle forze e delle debolezze; organizzazione; implementazione efficace delle scelte). La strategia attuativa rappresenta una collegamento tra la scuola, i suoi portatori di interesse e l ambiente. Al fine di raccogliere dati significativi, che possano orientare tale pianificazione strategica, l Istituto ha adottato un sistema di indicatori ( cruscotto, vedi) sulla base del Cruscotto regionale degli indicatori, elaborato dal Gruppo per l autovalutazione dell USR Veneto ( di cui fa parte anche il dirigente scolastico) che è stato valutato attentamente dall Istituto per scegliere gli indicatori più adatti al nostro contesto. L Istituto definisce, sulla base delle analisi del contesto, dei bisogni dei vari portatori di interesse, della mission, della vision e dei valori gli obiettivi strategici nel medio e lungo termine e gli obiettivi operativi nel breve termine. Gli obiettivi strategici appartengono al mandato istituzionale della scuola (garantire a tutti gli alunni il raggiungimento delle competenze chiave, non solo di tipo cognitivo ma anche sociale e relazionale; incrementare e valorizzare le competenze professionali del personale; garantire il funzionamento dei servizi, adeguandoli alle esigenze dell utenza). Nel nostro Istituto tali obiettivi vengono messi in relazione alla mission Stare bene a scuola insieme, così da determinare scelte operative che tengano contro anche del clima relazionale, dei ritmi e dei processi di apprendimento (e non solo dei prodotti), della motivazione e del piacere di apprendere, dell accoglienza e dell integrazione, della relazione interpersonale tra tutti i componenti della comunità scolastica. Questo significa che ci poniamo l obiettivo di adeguare l insegnamento ai bisogni di tutti e di ciascuno, sostenendo l innovazione e i percorsi di ricerca-azione (anche per individuare approcci metodologici diversi, vedi ad esempio i percorsi di educazione scientifica connessi all educazione interculturale e all inglese). Il POF pluriennale è il documento che raccoglie gli obiettivi strategici; quello annuale gli obiettivi operativi. Quest ultimo, in quanto documento riepilogativo di tutte le attività e dei servizi offerti (programmi disciplinari, di plesso, di Istituto, servizi erogati) viene annualmente sottoposto a revisione almeno 2 volte ( a giugno e a settembre/ottobre), attraverso un'operazione di attenta analisi, verifica e valutazione secondo una procedura definita, scritta, diffusa tra il personale, verificata dagli OO.CC. (vedi). L Istituto coinvolge attivamente tutti i portatori di interesse nello sviluppo delle proprie Politiche e strategie e nella revisione delle stesse. Proprio nell ottica della valutazione dell adeguatezza e dell efficacia delle P&S elaborate, il CdI nel 2007 ha modificato il Regolamento della scuola, inserendo l attuazione, di norma, di 2 riunioni all anno CdI/Rappresentanti di classe dei genitori. Tali incontri consentono un coinvolgimento diretto di tali prioritari portatori di interesse nel monitoraggio, nella valutazione, nel miglioramento dei servizi erogati e nella revisione delle scelte operate dall Istituto, se non corrispondenti ai bisogni espressi. L attenzione alla raccolta sistematica delle informazioni rilevanti e al monitoraggio dei risultati consente di rivedere sistematicamente le opportunità collegate alle proprie scelte: quando viene identificato un distacco o una incoerenza rispetto agli obiettivi oppure quando avvengono cambiamenti strutturali (come ad esempio un nuovo dimensionamento scolastico) o nasce il bisogno di un incremento dell offerta formativa o di un nuovo servizio o di una nuova collaborazione con l Ente locale (ad esempio un incremento delle classi nelle scuole secondarie, in relazione alle iscrizioni; l esigenza di formazione dei genitori; la proposta di nuovo assetto della via Cardan) il DS e gli altri leader coinvolti comunicano tali proposte agli OO.CC., facendo ripartire il Processo di pianificazione strategica e comunicando tutti i cambiamenti apportati agli interessati.

18 L attuazione operativa della strategia si traduce nella definizione annuale delle risorse umane (chi fa cosa), di quelle economico-finanziarie (garantendo il finanziamento di quanto previsto) nonché dei risultati da conseguire nel breve periodo. Il CdI, sulla base delle indicazioni del DS, provvede a monitorare costantemente le scelte fatte, modificandole quando necessario: è per questo, ad esempio, che tale Organismo si riunisce almeno una volta al mese ed opera, quando necessario, le variazioni (sia in termini di azioni che di copertura finanziaria). E il D.S. stesso, inoltre, a identificare per ciascun piano di azione il personale incaricato del suo svolgimento scegliendo le risorse più adatte al raggiungimento degli obiettivi (vedi. cr. 1 e cr. 3). Per tutti i progetti ed attività viene predisposta una Scheda-Progetto, che comprende al suo interno gli obiettivi e il target previsto, le modalità di monitoraggio, gli strumenti per la valutazione: a giugno, il Consiglio di Istituto valuta complessivamente il rapporto obiettivi fissati/obiettivi raggiunti, esiti del monitoraggio, soddisfazione dei partecipanti, corrispondenza delle spese a quanto preventivato (v. Relazione intermedia). All inizio di ogni anno scolastico, sulla base delle risorse umane e finanziarie disponibili, vengono previsti (e successivamente attivati) i servizi e le attività, secondo quanto indicato nel POF. Nessun servizio, progetto od attività viene fatto partire se non c è copertura finanziaria e, d altra parte, il Programma Annuale (bilancio) viene predisposto in modo da coprire tutte le esigenze programmate. I vantaggi e i rischi connessi alle scelte strategiche sono identificati dal DS sia in base alle esperienze pregresse, sia in relazione all importanza dei servizi e delle attività programmate; in particolare vengono pianificate le procedure necessarie per tali attivazioni, cercando di ridurre al minimo i rischi attraverso l eliminazione di fattori negativi e potenziando i fattori positivi (ad es. proponendo servizi non presenti nel territorio, fornendo personale qualificato, adeguando i tempi alle esigenze dell utenza e operando frequenti verifiche nella fase iniziale, potenziando le attività). Infine si valuta attentamente il rischio collegato agli aspetti finanziari ( vedi cr.4). La corrispondenza del Bilancio (Programma Annuale) al POF e la predisposizione dei necessari piani di intervento (es: piano di impiego del personale) garantisce il rispetto dell attuazione degli obiettivi operativi nell anno in corso. Per gli obiettivi strategici a medio termine vengono previste risorse in base alle disponibilità finanziarie (vedi corsi di recupero da svolgere nel periodo gennaio/maggio, ma con risorse accantonate nel settembre precedente). Proprio nell ottica della valutazione dell adeguatezza e dell efficacia delle P&S elaborate, il CD dedica apposite riunioni alla verifica ed alla valutazione di tutte le attività organizzate, indicando esplicitamente quali è opportuno proseguire (per valenza educativa dimostrata e corrispondenza ai bisogni dell'utenza) e quali sono quelle da concludere. Se tutti gli obiettivi perseguiti sono stati raggiunti, nell'a.s. successivo si prevede l'attivazione di nuovi servizi o si integra l'attività con altri contenuti. Le verifiche attuate in itinere sono funzionali a piccoli aggiustamenti relativi al percorso; le revisioni sostanziali vengono operate dal DS e dal CdI a scadenza pluriennale, salvo necessità accertate in periodi più brevi. Le verifiche possono evidenziare la necessità di modificare gli obiettivi: in tal caso, si procederà ad una revisione, sempre compatibile con le finalità ed i valori della scuola. Nel corso degli anni sono stati redatti piani di intervento ad ampio respiro, congruenti e adeguati ai bisogni (ad esempio, è stata programmata nel lungo termine la realizzazione di classi a tempo pieno in tutti e 3 i rioni di riferimento dell Istituto). L analisi costante dei cambiamenti di contesto e dei risultati ottenuti ha permesso di potenziare efficacemente alcuni progetti (es. alunni stranieri) e servizi (es. tempo scuola, centri aggregativi). I leader tendono a migliorare il Processo di pianificazione strategica, attraverso una raccolta mirata di informazioni, il benchmarking, la formazione specifica, il confronto costante con i portatori di interesse. Siamo infatti convinti che l attività di pianificazione non sia solo una modalità gestionale, bensì un processo di apprendimento continuo che consente di dotare la scuola di un metodo di lavoro strutturato e di differenti strumenti di controllo e di verifica (processo che crea cultura). Punti di forza La scuola integra i dati relativi alle caratteristiche dei portatori di interesse e ai loro bisogni, con altre informazioni inerenti l attività di apprendimento, l immagine della scuola, l attività di rete con altre scuole e Enti e la ricerca educativa e dati sul contesto ambientale. La pianificazione strategica è articolata e strutturata in piani operativi. Il processo di revisione del POF è ampiamente documentato e avviene capillarmente e in maniera diffusa all interno dei diversi OO.CC per poi confluire in una approvazione collegiale all interno del Collegio Docenti. Aree da migliorare Non si dà chiara evidenza di come Politiche e Strategie promuovono l utilizzo dei risultati della ricerca educativa, didattica e tecnologica per migliorare i risultati di apprendimento degli studenti.

19 Idee per il miglioramento Realizzare percorsi in cui i risultati della ricerca educativa e didattica siano orientati al miglioramento dei risultati di apprendimento. Evidenze Cruscotto di Istituto Prove standardizzate interne ed esterne Dati riferiti al contesto ambientale Procedura di revisione del POF Punteggio 60

20 Criterio 2: Politiche e strategie 2.3 Implementare le strategie e le politiche nell intera organizzazione Sintesi complessiva del sottocriterio Negli anni Novanta l Istituto basava le proprie decisioni su finalità e obiettivi che si erano via via delineati come punto di riferimento delle attività educative e didattiche. In seguito, anche per il progressivo approccio ai modelli di qualità Totale (EFQM e CAF) i leader sono stati stimolati ad identificare e progressivamente a governare i processi dell Istituto (v. cr.5), da sostenere con le proprie Politiche e Strategie. La prima azione ha riguardato il personale, proprio per l importanza che lo stesso assume nell organizzazione (v. cr.3), con il Piano annuale delle attività di extra-insegnamento. Se all inizio tale piano, elaborato dal DS, si limitava ad individuare le attività da svolgere secondo quanto previsto dal Contratto Collettivo nazionale di lavoro, è diventato a partire dal 2007 un documento in cui vengono resi operativi mission, vision e valori dell Istituto. Nella premessa, infatti (vedi), vengono esplicitate le linee di indirizzo, declinate nelle attività e nelle funzioni che ne consentono la realizzazione (sia per i processi chiave che per quelli di supporto), con il relativo mansionario. Il Piano, inviato a tutti i docenti, viene esaminato e discusso preliminarmente nei Consigli di Classe/Interclasse. I Fiduciari raccolgono le osservazioni e le proposte di modifica e ne discutono con il DS prima della riunione del CD. Quando le proposte sono congruenti con le finalità della scuola, vengono accolte (negli ultimi anni è sempre successo) e portate in sede di Collegio, per l approvazione. Analogamente il DSGA, di concerto con il DS, procede con il personale ATA. Il Piano annuale si completa con un altro piano operativo, che ne diventa parte integrante: il Piano di impiego, che comprende al suo interno l Assegnazione dei docenti alle classi e alle attività e l assegnazione degli incarichi. Anche questi documenti, che raggiungono una stesura definitiva dopo un ampia consultazione e seguendo la stessa procedura più sopra descritta, sono strettamente connessi ai processi chiave e alle P&S. Infatti, le assegnazioni vengono effettuate tenendo conto del principio di utilizzare al meglio le competenze specifiche di ciascuno e, nel contempo, di individuare figure di leader che sappiano governare i diversi processi (v. cr. 1). Parallelamente ai Piani per il personale, si è reso necessario prevedere la definizione di obiettivi strategici ed operativi anche per gli alunni e gli altri portatori di interesse; da qui la definizione di un Regolamento di Istituto che comprendesse diritti e doveri di tutti, allineando gli obiettivi di ciascuno con quelli dell Istituto. Tale Regolamento viene rivisto annualmente, per rispondere alle esigenze dell organizzazione e per rispondere ai cambiamenti, sia interni che esterni: la revisione viene effettuata da una Commissione mista (genitori, docenti, ATA). Di recente, ad esempio, il Regolamento è stato modificato per far fronte alle esigenze derivanti dall utilizzo dei telefoni cellulari da parte degli alunni (vedi). Un documento importantissimo, nato dal lavoro comune di più soggetti, è il Patto educativo scuola/famiglia (vedi), che assegna ruoli e responsabilità educative ai docenti e ai genitori e che viene controfirmato durante l assemblea di classe per sottolinearne l importanza. In sostanza, gli Organi Collegiali definiscono quali siano i piani operativi necessari per garantire l attuazione degli obiettivi strategici, coinvolgono gli altri portatori di interesse per la loro definizione e poi li attuano. Alcuni sono a carattere permanente, anche se rivisti annualmente (il Regolamento di istituto, il Piano di impiego, il Regolamento per le visite e i viaggi di istruzione, i Regolamenti per le partnership, per l utilizzo dei locali scolastici, per la ricerca degli esperti, per l Albo dei fornitori, ecc), altri si aggiungono via via in relazione alle necessità sopraggiunte, che sono comunque soggetti a revisione costante. Tra questi, ricordiamo ad esempio il Vademecum per l Integrazione degli alunni con BES e quello per la Valutazione degli alunni, che sono anche il frutto di confronti con soggetti esterni (Università,Associazioni, ecc).. Si tratta in tutti casi di documenti che servono ad orientare il personale e i portatori di interesse, a definire l Istituto nei suoi valori, nei suoi processi e nei suoi obiettivi. La scuola esplicita costantemente sia attraverso tali documenti, sia attraverso comunicazioni verbali ed informali, le politiche scolastiche prescelte e le strategie previste per la loro attuazione (vedi, ad es. la restituzione alle famiglie dei risultati delle indagini conoscitive). La diffusione delle P&S alle famiglie avviene sia durante le assemblee che precedono l inizio delle lezioni (per le famiglie dei bambini di prima); durante le assemblee di classe (a ottobre e a marzo) per tutte le classi; attraverso i documenti inviati dalla Direzione alle famiglie stesse; attraverso il coinvolgimento dei genitori Rappresentanti di classe, in incontri appositi con il DS. La diffusione a tutte le altri parti interessate (Comune, associazioni del territorio, partner, ecc) avviene attraverso costanti contatti tra il DS e le parti stesse, nonché in frequenti incontri organizzati e con articoli