COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI

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1 COME COSTRUIRE REPORT COMMERCIALI ESSENZIALI ******* Formazione Unindustria Treviso 29 Novembre 2004

2 Indice Brevi richiami all attività direzionale e al budget...2 L Attività Direzionale... 2 Il Budget... 3 Il Margine di Contribuzione... 5 Il reporting...6 Alcuni esempi di Report... 7 L analisi degli scostamenti...9 Allegati Allegato 1 Schema riassuntivo dei report direzionali Allegato 2 Report Direzionale Ordinato per Agente Allegato 3 Report Operativo riferito al singolo Agente Allegato 4 Report Direzionale Ordinato per Area Manager Allegato 5 Report Operativo riferito al singolo Area Manager Margine di Contribuzione Allegato 6 Report Direzionale Analisi Margine gestione Italia Allegato 7 Report Direzionale Crediti scaduti per Agente 1

3 BREVI RICHIAMI ALL ATTIVITÀ DIREZIONALE E AL BUDGET L ATTIVITÀ DIREZIONALE L Attività di Direzione consiste nella determinazione degli obiettivi strategici (a medio-lungo termine) e operativi (di breve periodo), nell individuazione dei processi e degli strumenti da utilizzare per il raggiungimento degli obiettivi e nel controllo dei risultati. Ciò significa individuare alcune fasi fondamentali e successive tra loro, quali 1. la definizione degli obiettivi generali dell impresa e delle sue politiche aziendali, unitamente a scelte relative alla sua struttura di fondo (attinenti le combinazioni prodotti/mercati/tecnologie, la capacità produttiva da installare, ); 2. l individuazione delle linee d azione per il raggiungimento degli obiettivi; 3. la stesura di Piani e Programmi d azione e quindi dei conseguenti Budget; 4. l attività di reporting, attraverso la quale si rilevano i risultati raggiunti, ponendoli a confronto con i valori iscritti a budget; 5. l analisi degli scostamenti, per individuare cause e responsabilità; 6. l attuazione di interventi correttivi, sia rispetto agli obiettivi, sia rispetto ai programmi. Di conseguenza, l attività direzionale si concretizza in 3 azioni fondamentali (Tabella 1): PIANIFICARE, ovvero prendere delle decisioni riguardanti alternative d azione con orizzonti temporali di medio-lungo periodo e attinenti la dimensione strategica della gestione (come ad esempio l attività di ricerca e sviluppo, le capacità produttive, gli assetti organizzativi e delle risorse umane, le combinazioni prodotti/mercati, ). L insieme ordinato di tali scelte contribuisce a definire la strategia dell impresa e producono quindi effetti strutturali vincolanti la generale combinazione produttiva aziendale. L attività di pianificazione viene formalizzata e valorizzata attraverso la stesura di Piani che, solitamente, coprono un orizzonte temporale di 3-5 anni. PROGRAMMARE, ovvero porre in essere delle decisioni con un orizzonte temporale di breve periodo, in grado di impattare sulla gestione operativa (assunte come vincolanti le scelte strategiche) e quindi sull implementazione e l utilizzo ottimale delle capacità aziendali. In termini pratici, programmare significa esplicitare 2

4 - il fine che si desidera raggiungere, - le azioni necessarie per la sua realizzazione, - la tempistica e - le persone coinvolte. La valorizzazione di quanto esplicitato nei programmi d azione avviene attraverso i Budget. CONTROLLARE, ovvero formalizzare strumenti e processi in grado di porre a confronto le attività e i valori programmati/pianificati rispetto a quelli effettivamente verificatisi, rilevando gli eventuali scostamenti ed indagando le cause che li hanno generati, nonché realizzando le opportune azioni correttive. Tale confronto viene realizzato mediante il ricorso a Report (operativi e direzionali) che organizzano dati effettivi e dati programmati. Tabella 1: L attività direzionale Attività Direzionale Pianificare Programmare Caratteristiche Orizzonte temporale di medio lungo periodo (solitamente 3-5 anni); Scelte di carattere strategico. Orizzonte temporale di breve periodo (l esercizio); Scelte di carattere operativo Controllare Confronto tra dati di budget e dati effettivi Report Strumenti Piano Pluriennale Programma d azione Budget IL BUDGET Concentrando l attenzione sul Budget, appare utile soffermarsi sul suo ruolo di strumento funzionale alla programmazione, ovvero all assunzione di scelte di carattere operativo necessarie per la realizzazione degli obiettivi di breve periodo. In questo senso, il Budget costringe l imprenditore ad esplicitare la strategia e a riflettere sul futuro. Tale processo, frutto non di previsioni, bensì di ragionamenti e considerazioni riguardanti i fattori produttivi impiegati in azienda, viene formalizzato all interno dei cosiddetti Programmi d azione, che successivamente vengono valorizzati nel Budget. al controllo e al coordinamento, attraverso il confronto tra valori iscritti a budget e valori concretamente realizzati. all incentivazione, poiché esso presuppone il possesso di alcune leve economiche in capo a colui che lo formula e quindi l assunzione di responsabilità. Di conseguenza, il collaboratore può essere incentivato sul raggiungimento di determinati livelli dei fattori dei quali è responsabile. Ad esempio, l incentivazione del responsabile commerciale viene 3

5 spesso operata sui margini, ovvero sulla sua capacità di espandere le vendite e di contenere i costi. In questo senso il budget diventa un utile strumento organizzativo. In generale, al coinvolgimento dei collaboratori per il miglioramento dei risultati economici-finanziari, sui quali focalizza l attenzione. In termini pratici, il Budget non è uno strumento unitario, bensì complesso poiché si compone di una pluralità di componenti, ciascuna delle quali rispecchia le diverse funzioni aziendali e le sue gestioni. Si è soliti infatti parlare, nel primo caso, di budget settoriali e, nel secondo, di budget economico, degli investimenti e finanziario. I BUDGET SETTORIALI attengono la gestione operativa caratteristica e sono osservati nelle loro conseguenze sui flussi di reddito del periodo oggetto del budget. Essi si articolano in: Budget delle vendite, Budget dei costi di fabbricazione, Budget dei costi commerciali e di marketing, Budget degli approvvigionamenti (materie prime, semilavorati, materiali di consumo), Budget del personale, Budget dei costi di struttura, Budget dei costi discrezionali, e vanno a comporre, in sintesi, il BUDGET ECONOMICO. Il BUDGET DEGLI INVESTIMENTI è finalizzato a definire i nuovi impieghi di risorse finanziarie in beni materiali ed immateriali ad utilità ripetuta nel tempo. Il BUDGET FINANZIARIO, articolato in budget di cassa e delle fonti e impieghi, è destinato a valutare l impatto sulla dinamica finanziaria dei programmi di azione relativi la gestione operativa (entrate/uscite di cassa, crediti/debiti) e delle politiche di gestione extra-caratteristica (investimenti/disinvestimenti, rimborsi o accensione di mutui, ). Alcune note sui budget operativi Il primo budget che viene formulato è quello relativo alle vendite. Esso implica la costruzione preliminare di una matrice prodotto/mercato (Tabella 2), attraverso la quale si definiscono quantità e valori programmati delle vendite relative ad ogni prodotto, attuale e nuovo, nei rispettivi mercati, attuali e nuovi/potenziali. Elaborato questo budget è necessario poi quantificare le risorse monetarie necessarie affinché le vendite siano collocate sul mercato. Ciò significa formalizzare il Budget dei costi commerciali e di marketing e quindi programmare gli stipendi per il personale commerciale di back office e per i venditori, gli ammortamenti, le spese di gestione, le provvigioni, la pubblicità e le spese di promozione, le spese di trasporto e imballo, A questo proposito risulta importante operare una distinzione tra costi fissi e costi variabili. 4

6 Tabella 2: Matrice prodotto/mercato MERCATI ATTUALI NUOVI PRODOTTI A B C D E P1 P2 ATTUALI P3 Tot. P att. PY NUOVI PZ Tot P nuovi IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE La funzione di controllo assolta dal Budget trova nel MARGINE DI CONTRIBUZIONE la sua massima espressione. Esso infatti può essere monitorato periodicamente, è caratterizzato da maggiore flessibilità rispetto al Fatturato, poiché quest ultimo considera anche i costi fissi che sono invece più difficilmente modificabili e il cui monitoraggio può avvenire con cadenza trimestrale. In valore assoluto, consente di indagare se sono intervenute delle variazioni in termini di quantitativi venduti, di prezzi o di mix prodotti. Il concetto di Margine di Contribuzione si ricollega alle 2 principali metodologie di calcolo dei costi di prodotto (Tabella 3): DIRECT COSTING: attribuisce all oggetto di calcolo solo i costi variabili diretti (consumi, manodopera diretta, energia elettrica, sconti, provvigioni, premi, spese di trasporto, ) e i costi fissi specifici (ovvero quelli che si riferiscono all attività e scompaiono al suo cessare es. ammortamento impianti specifici), FULL COSTING: considera anche i costi fissi comuni, ovvero quelli che si riferiscono all intera azienda e per i quali è necessario quindi procedere ad un riparto e all attribuzione pro-quota (es. utenze). Alcune formule: Prezzo Unitario di Vendita Costo variabile unitario = Margine di Contribuzione Prezzo di vendita / Costo variabile unitario = Coefficiente di ricarico 5

7 Tabella 3: Direct e full costing Prodotto 1 Prodotto 2 Totale Ricavi X X X - Costi variabili X X X = Margine di Contribuzione di 1 grado o lordo X X X - Costi fissi specifici X X X = Margine di Contribuzione di 2 grado o netto X X X - Costi fissi comuni X Risultato Operativo X IL REPORTING L applicazione del processo di controllo budgetario presuppone un sistema informativo altamente affidabile e puntuale, che informi costantemente il management ai vari livelli sui risultati ottenuti e renda possibile l effettuazione del controllo. Tale sistema informativo viene denominato Reporting. Esso si compone di un insieme di reports e relazioni redatti da coloro che sono responsabili di un budget e contenenti i dati consuntivi rilevati nella gestione aziendale. Affinché sia uno strumento efficace, il reporting deve possedere le seguenti caratteristiche: le informazioni contenute devono essere chiare e comprensibili per i destinatari e devono essere trasmesse con la dovuta tempestività per essere utilizzate nelle decisioni. Possono avere sia natura monetaria, che qualitativa; la forma può essere molto varia (tabelle, relazioni, grafici, ), tuttavia è necessario pongano a confronto dati consuntivi con quelli di budget, evidenziando gli scostamenti; la frequenza con la quale vanno formulati deve essere fissata, come pure un termine massimo di scadenza per la loro presentazione e analisi. i destinatari dei diversi rapporti possono essere sia a livello di management strategico, che operativo e vanno definiti a priori, poiché diverso sarà il dettaglio e la tipologia delle informazioni inserite (inerenti l azienda nel suo complesso nel primo caso, di carattere operativo nel secondo). Quest ultima caratteristica ci consente di introdurre le 2 macro tipologie di report: i report operativi 6

8 e i report direzionali (Tabella 4). Tabella 4: Report direzionali e operativi Report Destinatari, obiettivi e caratteristiche Report Direzionali - sono rivolti alla Direzione dell Azienda, - sono sintetici, poiché riassumono quanto evidenziato nei rapporti operativi, - hanno come obiettivo il controllo del budget economico, - sono progressivi, poiché evidenziano l andamento dell impresa nel suo divenire. Report Operativi - sono destinati ai responsabili, - hanno come obiettivo la fornitura di dati analitici necessari per l analisi degli scostamenti. Nello specifico è necessario definire: numero e nome del report (es. Report 01 Ordinato a valore), contenuto, modalità di preparazione, individuazione del responsabile (nel caso dei report commerciali, il responsabile è colui che ha in mano la leva prezzo), individuazione del soggetto che deve predisporre il budget, individuazione dei destinatari, termine di consegna, termine per la predisposizione dell analisi e degli interventi correttivi. La definizione di ciascun aspetto è funzionale all ottimizzazione dei tempi, all efficacia delle informazioni fornite e ad una corretta responsabilizzazione delle risorse coinvolte. ALCUNI ESEMPI DI REPORT L Allegato 1 esemplifica un foglio di calcolo in cui sono richiamati tutti i vari report direzionali, con indicazione - del codice - del nome - del contenuto (in sintesi) - del responsabile - del soggetto che lo ha elaborato - della frequenza. Esso potrebbe inoltre essere integrato da altre informazioni come: destinatario/i, termine di presentazione, 7

9 L Allegato 2 esemplifica un report direzionale relativo all ordinato di periodo per ciascun Agente. Da evidenziare - la numerazione e il nome riprendono quelli indicati nell Allegato 1, - l indicazione, in testa, del periodo di riferimento, - l articolazione ordinata in 3 aree: - la prima richiama il numero e il nome dell Agente/Cliente Direzionale e la relativa zona servita; - la seconda pone a confronto i dati di periodo a consuntivo 2002 e 2003 con i dati preventivati a budget per il medesimo periodo 2003, con l indicazione del differenziale percentuale (consuntivo 2003 su 2002 e budget 2003 su consuntivo 2003) e di eventuali note; - la terza segue la stessa impostazione della seconda, riportando, per l intero anno, il consuntivo 2002, il budget 2003 e il differenziale percentuale tra i 2, nonché il target attribuito a ciascun agente. - l evidenziazione in grassetto dell intestazione delle colonne e dei totali. L Allegato 3 propone un esempio di report operativo, poiché viene riferito al singolo Agente e dettagliato per ogni Cliente da questo servito. In questo caso l informazione viene articolata su 4 livelli: - Nome Agente - Regione Servita - Provincia Servita - Cliente Servito. Vengono posti a confronto i dati 2000 (per l intero anno), 2001 (per l intero anno) e 2002 (limitatamente al periodo gennaio-aprile) riguardanti l ordinato dell Agente Enrico in ciascun mese. Vi è poi il totale (di periodo, di anno e per mese) e il differenziale percentuale. Gli scostamenti negativi sono evidenziati ponendo a lato 2 asterischi. Il medesimo foglio di lavoro deve essere consegnato anche all Agente. Un altro esempio di report direzionale può riepilogare l andamento dell ordinato per Area Manager (Allegato 4) riportando sia dati di periodo, che su base annua e, per ciascuno, sia dati a consuntivo che di budget. Anche in questo caso, in testa alla tabella è riportato il numero e il nome del report (lo stesso richiamato in allegato 1) e sono state evidenziate in grassetto i totali e il riferimento temporale. Il report operativo riguardante l Area Manager viene riportato nell Allegato 5, nel quale si evidenzia il Margine di Contribuzione realizzato in ciascun Paese/Area. Anche in questo caso le informazioni sono - riferite ad un periodo specifico dell anno, riportato in testa al foglio di lavoro, - articolate su più livelli (Area, Paese, Cliente, Modello del Prodotto). Per la ricostruzione del Margine di Contribuzione, la tabella riporta i seguenti dati: 8

10 - ordinato o fatturato di periodo, - il Margine Lordo (Tabella 5), ricavato da un altro report denominato Report Margine lordo per Area Manager. - i costi diretti di vendita (Provvigioni, Spese di Trasporto, Premi, ). Tabella 5: Ricostruzione del Margine Lordo Ordinato o fatturato Q.tà Prezzo medio unitario Costo std unitario (costi diretti di produzione) Costo totale del venduto Margine Lordo A B C=A/B E D=ExB F=A-D Un altro report significativo è quello contenuto nell Allegato 6 e denominato Analisi margine Gestione Italia : esso è riferito ad un determinato periodo e riprende lo schema scalare del Conto Economico, evidenziando sia dati consuntivi, che preventivi e i corrispondenti differenziali. A lato di ogni delta è stata inserita la sigla F (favorevole) o SF (sfavorevole), funzionale ad una più rapida leggibilità dei dati esposti. Il differenziale totale può essere ricostruito in tutte le sue componenti al fine di comprendere quali fattori giustificano lo scostamento. L ultimo allegato (Allegato 7) evidenzia invece i crediti scaduti e in contenzioso per ciascun Agente, con riferimento ad una certa data (nell esempio, al X). In particolare, le informazioni riportate sono: - numero e nome dell Agente e la relativa zona servita; - Crediti in contenzioso, riferiti sia alla data del dell anno precedente, sia alla data di riferimento dell anno in corso; - Crediti scaduti relativi all anno in corso e risultanti alla data alla quale il report si riferisce, oltre che al Fatturato degli ultimi 12 mesi, l incidenza dello scaduto sul fatturato e l incidenza medesima del mese precedente (funzionale all analisi del trend). Per ciascun valore è inoltre possibile inserire anche delle note, funzionali all arricchimento ulteriore del documento. L ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI L analisi degli scostamenti, quale strumento utile ed indispensabile per valutare la bontà delle decisioni strategiche aziendali ed intervenire prontamente con azioni correttive, cerca di evidenziare, in modo più o meno analitico, gli elementi che hanno determinato variazioni nelle grandezze economico-patrimoniali-finanziarie più significative, come il fatturato, i costi di produzione e il margine. 9

11 È possibile operare il confronto sia tra valori consuntivi riferiti a periodo diversi (agosto 2004 rispetto agosto 2003, esercizio 2003 rispetto esercizio 2002, ), sia tra valori consuntivi e valori programmati (consuntivo al rispetto al budget al ). Di norma, la variazione totale viene scomposta in 3 componenti: DELTA PREZZO: è la variazione imputabile al fatto che il prezzo corrente (dei prodotti venduti e/o dei fattori produttivi) è risultato diverso rispetto a quello passato o programmato, con quantitativi che si sono mantenuti inalterati rispetto al periodo precedente. Delta Prezzo: Q t-1 x (P t P t-1 ) DELTA QUANTITÀ: è la variazione imputabile al fatto che il volume corrente (dei prodotti venduti e/o acquistati) è risultato differente da quello passato, con prezzi che si sono mantenuti inalterati rispetto al periodo precedente. Delta Quantità: P t-1 x (Q t Q t-1 ) DELTA MIX: è la variazione imputabile al fatto che vi sono stati prezzi diversi praticati su quantità diverse. Delta Mix: (P t P t-1 ) x (Q t Q t-1 ) Limitare l analisi degli scostamenti solamente al fatturato può non essere sufficiente per fornire valide indicazioni al management: è possibile infatti che dietro ad una soddisfacente crescita dei ricavi si nascondano pesanti minacce alla sopravvivenza stessa della realtà aziendale. Ad esempio, può essere che l incremento del fatturato sia stato ottenuto attraverso un aumento dei volumi dei prodotti caratterizzati da minor redditività, compensando così l eventuale calo dei prezzi, ma creando anche un maggior fabbisogno di fattori produttivi e, conseguentemente, un ulteriore peggioramento della redditività. Di conseguenza, è necessario compiere un analisi a 360, in grado di monitorare il giro d affari, l impiego dei fattori produttivi e il margine di prodotto. Specificatamente per lo scostamento del costo dei fattori produttivi, risulta utile far riferimento anche a quantitativi e prezzi standard, che consentono di verificare il grado di efficienza con cui viene impiegato il fattore produttivo in esame. 10

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