III Forum Nazionale sulla Logistica e il Trasporto

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1 III Forum Nazionale sulla Logistica e il Trasporto III Forum Nazionale sulla Logistica e il Trasporto Piacenza, 18 giugno 2007 A cura di: Giovanni Leonida ASSOLOGISTICA CLICKLOGISTIC giovanni@leonida.it Giovanni Leonida, Chainlog

2 Ma... Giovanni Leonida, Chainlog

3 L origine ORIGINE OGGI Giovanni Leonida, Chainlog

4 I Sumeri!"# $%& $&' ()*+, -)./ 0, 1-)/2/-! # Giovanni Leonida, Chainlog

5 Logistica!"## $!"!" % # # & "#! " '! Giovanni Leonida, Chainlog

6 Logistica = civiltà 1 33'0 45 $, 6 $! # 3%& $ 5 $ 7 $ /* $$ $ /- Strata = fatta di strati (= strada, street, strasse, etc.) Giovanni Leonida, Chainlog

7 Logistica = civiltà 2 ( " " "!! )* (&+%"'##, "-! Giovanni Leonida, Chainlog

8 Finalmente una cassetta! Logistica = civiltà 3. " " ).!"" "!" / "34 # -""* " && "&5 "1! # 656#67!"6 Giovanni Leonida, Chainlog

9 Premessa Nessuno (o quasi) ha mai vinto la guerra perché aveva una logistica molto superiore al nemico... ma moltissimi l hanno persa perché avevano una logistica al di sotto delle loro ambizioni! Giovanni Leonida, Chainlog

10 Premessa (seguito) ()!'880"# # "" ""! "#" Giovanni Leonida, Chainlog

11 Caporetto )" : " " "8 " 1 2 1; 9 " 93 3 : " " 9 Giovanni Leonida, Chainlog

12 Logistica in azienda Anche per le aziende la logistica è uno strumento di competizione E sempre più spesso è importante per vincere la concorrenza Qualità + Innovazione + Logistica! Giovanni Leonida, Chainlog

13 Logistica in azienda strategie Ford: Unificazione / economia di scala / produttività / prezzo GM: Unificazione componenti / gamma ampia / flessibilità produttiva e aziendale / riduzione capitale investito Alfred Sloan, presidente General Motors e papà della logistica industriale, che nel introduce Previsioni di vendita, calcolo fabbisogni lordi/netti e ripianificazione di tutto ogni 10 giorni 6 % "( Alfred Sloan, presidente " General Motors e papà della $ 6(, < logistica industriale, che nel = ""# introduce!/ Vendita autovetture USA: - 74% in 3 anni Giovanni Leonida, Chainlog

14 Oggi > 7+, Giovanni Leonida, Chainlog

15 Esperienze Esperienze personali Giovanni Leonida, Chainlog

16 Casi - 1 " # * # "!! &?, )>"@ 1A8, ' *!!! B -! * Prima Dopo Variaz. Fatturato (M) % Scorte (M) % Scorte/Fatturato 0,238 0,083-65% Costi trasporto (M) % GG ordine-consegna % Giovanni Leonida, Chainlog

17 Casi - 2 ## * # "!>@ " > & 1 6?,, C12D " " + ">" " $! "! ' " Prima Dopo Variaz. Acquisto stoffa (M) 19,8 18,4-7% Lavorazione, ecc. (M) 49,0 49,0 0% Saldi, abbuoni (M) 8,8 2,0-77% Margini (M) 7,9 22,9 190% Ricavi (M) 85,5 92,3 8% Giovanni Leonida, Chainlog

18 Casi - 3 * #! & 1 6, )>"@ ;;, Prima Dopo Variaz. Cons. promessa (sett.) % Rispetto promessa 53% 92% 74% Scorte p. f. (M) % Scorte materali (M) % Totale scorte (M) % Costi Magazz.+Trasp.(M) 10,5 5,3-50% Costi produzione (M) 372,0 372,4 0,1% Credito clienti (M) ,7% ' " E! " F & "# $ " $! Sintesi costi (M) 382,5 377,7-1,3% Sintesi capitale imp. (M) ,8% Giovanni Leonida, Chainlog

19 Casi - 4 * #! & 6?, BBCA, ' "!1 6A, )>"@, GHC8D Anno R 4R Fatturato Scorte p. finito Scorte materiali Scorte totali Clienti Fornitori Saldo ' " E! " F & ' "#! *!! Impianti netti SC + C/F + IMP Giovanni Leonida, Chainlog

20 Altri casi - 5 (Zara) "5 I 6G ## " A "J EG116D +D 19! * "! "#! "! - > " Giovanni Leonida, Chainlog

21 Altri casi - 6 (Dell) Il più alto tasso di crescita nella elettronica professionale $ + G 6 & >, """ A "K EGA6D G + 9G 9, """ 3 ">L:!! #5"#@ B? D!! 8 D "#@ Giovanni Leonida, Chainlog

22 Impatto logistica - 1 Ricavi 100,0 Acquisto di beni (69,0) Acquisto di servizi (10,0) Valore aggiunto 21,0 Costo lavoro diretto (9,7) Costo lavoro logistica (1,4) Costo lavoro altro (1,5) Margine operativo lordo 8,4 Ammortamenti (4,5) Utile operativo 3,9 Utile extagestione 0,0 Svalutazione scorte (0,5) Oneri finanziari (0,6) Utile lordo 2,8 Imposte (2,0) Utile netto 0,8 Capitale investito 105,4 Capitale proprio 35,1 Turnover (Fatt./Cap. Inv.) 0,95 Leva (Cap. Inv. / Cap Prop.) 3,00 & " #!"" "" 6 M ">! >N ROS (Ut. Op. / Fatt.) 3,9% ROI (Ut. Op. / Cap. Inv.) 3,7% ROE (Ut. Netto / Cap. Prop.) 2,3% Giovanni Leonida, Chainlog

23 Impatto logistica - 2 Ricavi 100,0 Acquisto di beni (69,0) Acquisto di servizi (10,0) Valore aggiunto 21,0 Costo lavoro diretto (9,7) Costo lavoro logistica (1,4) Costo lavoro altro (1,5) Margine operativo lordo 8,4 Ammortamenti (4,5) Utile operativo 3,9 Utile extagestione 0,0 Svalutazione scorte (0,5) Oneri finanziari (0,6) Utile lordo 2,8 Imposte (2,0) Utile netto 0,8 Capitale investito 105,4 Capitale proprio 35,1 Turnover (Fatt./Cap. Inv.) 0,95 Leva (Cap. Inv. / Cap Prop.) 3,00 ROS (Ut. Op. / Fatt.) 3,9% ROI (Ut. Op. / Cap. Inv.) 3,7% ROE (Ut. Netto / Cap. Prop.) 2,3% Servizio al cliente (volumi-prezzi) Costo materiali e log. inbound Costo distribuzione (outbound) Fermi produzione, Lotti, ecc. Amministrazione, Legale, ecc. Capannone, Carrelli, ecc. Oneri su scorte Scorte, Capannone, ecc. Ma i bilanci vedono solo i costi e non il valore aggiunto riconosciuto dal cliente (è aggregato nel margine) Giovanni Leonida, Chainlog

24 Valore aggiunto Germania - Quota % di valore aggiunto del produttore della autovettura sul totale della filiera (ormai meno del 25%) J "6 " : ">""!/ Giovanni Leonida, Chainlog

25 Prima sintesi La logistica entra dappertutto Soprattutto nel capitale investito E quindi nel RISCHIO scorte E con Basilea 2 Ma ci sono anche altri rischi Giovanni Leonida, Chainlog

26 Le foto, " >N Giovanni Leonida, Chainlog

27 Le foto - 2, " >N Giovanni Leonida, Chainlog

28 Estero La lunga supply chain Italia >"- J 1 9 = 19 Giovanni Leonida, Chainlog

29 E inoltre... ( "7 : "6 O < " P L: P Giovanni Leonida, Chainlog

30 In breve Un volta si comprava dietro l angolo Oggi, invece la catena di rifornimento Giovanni Leonida, Chainlog

31 La matita )" " Vernice (petrolio + ): LIBIA, ecc. Ottone Gomma Grafite: CINA Legno di cedro: CANADA Rame: CILE Zolfo: SICILIA Zinco: AUSTRALIA Lattice: INDONESIA Giovanni Leonida, Chainlog

32 Conseguenza 6## "!! "/ " "6 " = > N Giovanni Leonida, Chainlog

33 Il distretto classico DISTRETTO S S S S T T T T $ " "!!9 L "", Q T T T T T T T T M M M M - 6 " " S = sorgente; T = azienda di del distretto (di trasformazione); M = mercato Giovanni Leonida, Chainlog

34 Il distretto oggi Bosnia S S S S T T T T Romania = " #!!"= T T T T Tunisia T T T T Cina DISTRETTO?? M M M M ="" / Giovanni Leonida, Chainlog

35 Rischio rottura SCM = " "> " "@ " J Ma i rischi, come le opportunità perse, non si scrivono nei bilanci aziendali e si tende a dimenticarli Giovanni Leonida, Chainlog

36 Atteggiamento 0 P/ Giovanni Leonida, Chainlog

37 Ma neanche così! C, >!! Da fare 2D Fatto Catene logistiche più lunghe e più incerte, Q R D, D 6 4 $ &8 1, /! 9 # * ". Giovanni Leonida, Chainlog

38 Le PMI In logistica le PMI hanno qualche problema in più Ma anche qualche grande opportunità in più Problemi Maggiori costi Mancanza di diplomati in logistica Imprenditore ha troppe cose da fare Opportunità Forti risparmi ottenibili in logistica Velocità di ottenimento Terreno vergine ; basta voler scavare... Giovanni Leonida, Chainlog

39 Costo logistica PMI ), ""G 1 61 D " )"6296D SCORTE 2,9% 1,9% PERSONALE TRASPORTI 3,0% 2,3% MAGAZZINI D "" " Giovanni Leonida, Chainlog

40 Logistica PMI - 1 Cercare su Google: PMI0304_logistica La nostra esperienza insegna che su 10 aziende che [ ] percepiscono problematiche legate al magazzino o ai costi di trasporto, 7 necessitano di una riorganizzazione delle fasi a monte del processo che porta al versamento di merce nel magazzino. Intervenendo [ ] si possono ottenere benefici fino al 25% di risparmio di tempo nel ciclo dell ordine e fino al 29% di risparmio sui costi globali logistici. (Dati aggregati su un campione di 100 aziende). Giovanni Leonida, Chainlog

41 Risultati tipici PMI % ' "!"? 9 D "? 9 D & ' "!"9" 9 D 3 ' "!" "? 98 D ' %!! " >!" ">" 6 > Giovanni Leonida, Chainlog

42 E inoltre A volte è possibile sviluppare una nuova strategia competitiva basata sulla logistica e la vicinanza al mercato, che i grandi non sono capaci di fare (lotti piccoli, risposta veloce, ecc.) Giovanni Leonida, Chainlog

43 Attenzione! 0 > " : > / Care signore, non vorrei tormentarvi, ma avete visto che cosa fa la concorrenza? Giovanni Leonida, Chainlog

44 Evoluzione - 1 Da una STRATEGIA LOGISTICA DEFINIRE STRATEGIA AZIENDA DEFINIRE STRATEGIA LOGISTICA a supporto della strategia aziendale LOGISTICA = sottosistema del business model aziendale / ;! #$ $ 4 $ $ $ 7 $, < Giovanni Leonida, Chainlog

45 Evoluzione - 2 Da una STRATEGIA LOGISTICA Ad una LOGISTICA STRATEGICA DEFINIRE STRATEGIA AZIENDA LOGISTICA = fattore primario di competizione dell azienda DEFINIRE STRATEGIA LOGISTICA a supporto della strategia aziendale SVILUPPARE AZIONI STRATEGICHE BASATE SULLA LOGISTICA LOGISTICA = sottosistema del business model aziendale USARE LA LOGISTICA PER CAMBIARE IL BUSINESS MODEL Giovanni Leonida, Chainlog

46 Partnership vera Per quanto l idea possa sembrare astrusa, in un mercato dominato dal compratore, è possibile aprire la porta di un potenziale cliente solo se si abbandona il proposito di vendergli qualcosa. Per il compratore, il venditore deve rappresentare un costo zero. Ma, se non si vende, come è possibile realizzare un profitto? Affiancandosi al cliente nella gestione delle sue attività, migliorando la sua performance e i suoi profitti e condividendo il guadagno. Quello che è necessario sottolineare è che il fornitore non vende niente al cliente; invece, gli noleggia il proprio know-how e la propria esperienza per aiutarlo a gestire l attività. Il cliente, così, diventa partner. (Jeremy Rifking, L era dell accesso, 2000) Giovanni Leonida, Chainlog

47 Conclusione Le PMI hanno un potenziale enorme ed inesplorato nella logistica Il loro pericolo maggiore è l inerzia, l aspettare che lo facciano prima gli altri Giovanni Leonida, Chainlog

48 Perché... Giovanni Leonida, Chainlog

49 A volte... %3* )&J 4%&%, * )&* * +* J' %3J'J('%0 $ 3%0 &%((= Giovanni Leonida, Chainlog

50 Ultima ('%IJ J')% 3* &'% %&&J0 I* 0 J Giovanni Leonida, Chainlog