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2 Together to make the difference

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4 Editore: BREVINI GROUP Via Degola, Reggio Emilia (Italy) Edito per il 10 anniversario del Progetto Studenti Werther Campaldi Stampato in Italia nel mese di Dicembre 2011 (edizione fuori commercio) Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta o trasmessa in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo elettronico, meccanico o altro senza l autorizzazione scritta di Brevini Group

5 Competere con la testa I primi dieci anni del progetto studenti Werther Campaldi A cura di Stefano Catellani Questo volume è dedicato a Werther Campaldi... un uomo che credeva nei giovani e aveva ragione COMUNE DI REGGIO EMILIA UFFICIO XVI - AMBITO TERRITORIALE PER LA PROVINCIA DI REGGIO EMILIA I.T.I.S. LEOPOLDO NOBILI DI REGGIO EMILIA UNIVERSITA DEGLI STUDI DI MODENA E REGGIO EMILIA

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7 Indice Introduzione Pag. 8 Renato Brevini Il nostro capitale più importante? Le risorse umane Pag. 10 Vito Bonafede Brevini Fluid Power: Le nuove sfide Pag. 14 Le scuole aziendali: una storia italiana Pag. 21 Maurizio Brevini Una nuova training School per costruire il nostro futuro Pag. 35 Mirco Campaldi sono stati dieci anni di scuola Pag. 40 Renato Brevini - Loris Saccani Ecco chi era Werther Campaldi Pag. 47 Progetto Studenti Tutti i protagonisti del Decennale Pag. 55 Photogallery Pag. 77 Un progetto 2.0 Tante web-idee per partecipare e condividere Pag. 89 Brevini Fluid Power Dai componenti ai sistemi Pag. 93 Mission e Vision Pag. 103 Maria Licia Ferrarini Innovazione e formazione tecnica per la Reggio del futuro Pag. 119 Luciano Brevini a sinistra e Werther Campaldi a destra alla Fiera di Milano

8 Un nuovo apprendistato per non sprecare capitale umano Cresce in Italia il numero dei giovani che non studiano e non lavorano. Una soluzione potrebbe essere la formazione tecnica universitaria sul modello delle scuole di specializzazione tedesche, le cosiddette Fachhochschule. Sarebbe una riforma a costo zero per le casse dello Stato. L università, insieme a un certo numero di imprese locali, potrebbe introdurre un corso di laurea triennale caratterizzato da una presenza simultanea dello studente nelle aule universitarie e in azienda. Controlli reciproci garantirebbero la qualità della formazione. Lo studente lavoratore acquisirà metà dei crediti del corso in azienda e metà dei crediti in università. Sia le imprese che le università metteranno a disposizione un tutor che seguirà il ragazzo in università e in azienda. Il ragazzo o la ragazza saranno formalmente impiegati presso l impresa con un contratto di apprendistato della durata di tre anni, ma l azienda non avrà alcun obbligo di assumere il giovane con un contratto unico di inserimento alla fine del triennio. Il tema è centrale per il futuro del made in italy e iniziative come il Progetto Studenti Werther Campaldi che gira la boa dei primi 10 anni di vita dimostrano che rimane alta la disponibilità di molti imprenditori per investire in formazione. 8

9 Le analisi condotte da Tito Boeri (Università Bocconi) e Pietro Garibaldi per lavoce.info dicono che con Turchia e Messico, l Italia vanta il primato tra i paesi Ocse nella percentuale di giovani Neet (Neither in Employment, nor in Education or Training), non occupati, né in istruzione formale o formazione. Oggi come 10 anni fa l esigenza è una sola: dare alle imprese che hanno progetti di crescita risorse umane adeguate. Nelle pagine che seguono sono raccolte idee e riflessioni sul tema della formazione permanente e delle scuole aziendali. Tutto parte dalla lezione sul campo lasciata da Werther Campaldi e prima ancora da Luciano Brevini: investire sui giovani. Il futuro del made in Italy è concentrato in quelle tre parole. Parole che non devono essere uno slogan ma un impegno concreto. L impegno della famiglia Campaldi e di Brevini Fluid Power per ricordare Werther Campaldi con il Progetto Studenti è la prova che dai buoni progetti nascono buone soluzioni e valore per le imprese che sanno mettere le persone al centro. La fabbrica dei talenti che Adriano Olivetti ha sognato non è un utopia. E mi piace pensare sperare che nelle prossime edizioni ci saranno tante donne tra i premiati, finora solo maschi. Le nuove frontiere dello sviluppo industriale del made in Reggio non potranno allargarsi se non ci saranno più donne anche nelle aree tecniche. Basta provarci. Stefano Catellani 9

10 Il nostro capitale più importante? Le risorse umane Renato Brevini presidente Brevini Group Mi chiedono spesso, visto che la nostra azienda ha girato la boa dei primi 50 anni, quale è stato il fattore chiave che ha portato il Brevini Group e le sue aziende, quelle storiche e quelle di più recente creazione, al posizionamento che oggi occupano a livello internazionale. È un insieme di risorse: la passione imprenditoriale, il continuo flusso di investimenti, l ascolto quotidiano delle esigenze dei clienti ma prima, prima ancora delle risorse finanziarie, necessarie allo sviluppo, c è un capitale più importante. Oggi posso ribadire con convinzione che il capitale più importante per noi Brevini sono le risorse umane. È per questo che dedichiamo risorse e attenzioni al tema della formazione continua. Le sfide sempre nuove che i mercati ci impongono ogni giorno in tutto il mondo possono essere vinte solo se il capitale umano cresce e continua a crescere. La Scuola Aziendale Luciano Brevini, il Progetto Studenti Werther Campaldi e molte altre idee che diventano realtà come il nuovo Training Center di Brevini Fluid Power sono il segno concreto di questa attenzione, è questo lo stile Brevini : 10

11 NOI CREDIAMO NEI GIOVANI E INVESTIAMO SUI GIOVANI. Lo dico con forza, con la forza dei fatti concreti. È sempre stato così per me, per mio fratello Luciano e per Corrado. E abbiamo cercato di trasmettere questo valore guida ai nostri figli. Il tema della formazione è centrale. Abbiamo creato la Scuola Aziendale Luciano Brevini per elevare il grado di conoscenza tecnica a tutti i livelli. Brevini vive a stretto contatto con grandi costruttori di macchine e impianti, fornisce prodotti tecnologicamente avanzati. È per sviluppare dialogo e partnership con i clienti che serve una preparazione adeguata. È per questo che ho sempre voluto dare al nostro personale tecnico e commerciale un plus di conoscenze specifiche. Abbiamo ottenuto risultati molto importanti con il nostro approccio alla formazione. Quando abbiamo deciso di strutturare le iniziative di formazione creando una scuola interna abbiamo deciso di affidare il progetto e la gestione non ad un Professore esterno ma ad un nostro manager che conosceva esattamente, in ogni minimo dettaglio, le nostre problematiche e le esigenze dei clienti. Da quel punto forte si sono aperte e si svilupperanno in futuro collaborazioni con il mondo della scuola e dell Università, in Italia e all estero ma il cuore rimane aziendale. La nostra scuola si è evoluta e stiamo preparando nuovi corsi, su nuove tematiche adeguate ai nuovi input che ci arrivano 11

12 da tutto il mondo. Cambierà forse anche la definizione Scuola Aziendale per dare immediatamente l idea del progetto formativo che abbiamo in mente. All inizio della nostra attività bastava la formazione sulle macchine oggi pensiamo a veri Master aziendali. A livelli di qualificazione e profili più alti. Un fattore chiave però non cambia: tutti gli assunti, anche i dirigenti, per una settimana frequentano la scuola, montano e smontano i nostri riduttori. Ogni percorso di carriera parte così: dalla conoscenza del prodotto. Oggi siamo presenti con unità produttive in Italia, Germania, Cina e Usa. Presto arriveremo in altri paesi, penso al Brasile, quindi anche rispetto ai processi di globalizzazione la scuola, o comunque la formazione aziendale hanno un senso e un ruolo. Lo stile Brevini deve e dovrà essere sempre riconoscibile, in ogni continente. La Scuola Aziendale è funzionale anche a questo discorso, perché in definitiva, bisogna preparare le persone perché possano essere destinate con successo in mercati grandi e complessi come la Cina. In Cina noi abbiamo preparato il personale per essere capaci di affrontare il mercato cinese. Non solo per le vendite ma anche per il servizio assistenza e per produrre. Dico di più. Il fattore chiave che ci ha portato a scegliere l area di Yancheng per i nostri stabilimenti cinesi è stata la presenza di scuole tecniche e università (ben 4) che sono orientate al dialogo con il polo industriale dedicato 12

13 all Automotive che è la forza di quella zone della Cina. Al personale che potenzialmente poteva entrare nella nostra azienda le autorità di Yancheng ci hanno dedicato due corsi universitari ad hoc preceduti e seguiti da una selezione accuratissima. Ho visto centinaia di ragazzi all interno di un capannone pieno di macchine. Facevano test sulle macchine e sostenevano colloqui. Venivano scelti in funzione delle loro capacità manuali, tecniche e delle loro caratteristiche personali. Su 100 ne escono 10 ma su misura già con il background giusto per poter lavorare sulle macchine moderne, questo mi è piaciuto moltissimo. Sulle macchine utensili più avanzate con competenze sull elettronica, sulla pneumatica e su altri settori. Oggi stiamo avviando la costruzione di uno stabilimento in Brasile e seguiremo, spero, la stessa strada. Una strada che porta al successo sempre: in Italia, in Germania o in America. Quel che conta sono sempre LE PERSONE. Reggio Emilia dicembre

14 Brevini Fluid Power: Le nuove sfide Vito Bonafede Amministratore delegato Brevini Fluid Power Siciliano, 51 anni, dopo la Laurea all Università Bocconi di Milano (nel 1986) per Vito Bonafede, escluso un primo assaggio, il primo lavoro nel gruppo Bsn Danone, tutta la vita è stata un viaggio nella galassia Bosch: prima automotive poi, dal 2001, in Rexroth quindi nell oleodinamica. Dal gennaio 2011 è in Brevini Fluid Power. Il mio primo anno in Brevini Fluid Power è letteralmente volato via. In primavera abbiamo presentato il piano triennale dove abbiamo condensato le linee strategiche. Abbiamo ridefinito mission e vision e già a fine anno con un importantissimo Management Meeting abbiamo messo a punto le scelte operative: abbiamo definito la nostra agenda verso la crescita. Le linee strategiche sono principalmente tre: la prima è la globalizzazione. Brevini Fluid Power ha già intrapreso questa strada alcuni anni fa creando uno stabilimento in Cina, a Yancheng, che si aggiunge alla forte presenza in Italia e in Europa ma sicuramente la nostra presenza in Asia e in America potrà essere rafforzata. Per centrare questo obiettivo dovremo aprire nuove filiali, dovremo stringere accordi con i distributori e dovremo creare anche nuove aziende produttive perché produrre solo in Italia e pensare di essere globali non è possibile. Noi, per essere vincenti, dovremo essere sempre più vicini ai nostri clienti e ai nostri mercati e non solo dal punto di vista commerciale, ma anche da un punto di vista produttivo. Questa è la prima fase. 14

15 La seconda fase ha come obiettivo una maggiore efficienza ed efficacia all interno del nostro gruppo. Brevini Fluid Power nasce come un insieme di aziende cresciute in modo indipendente e chiaramente queste aziende vanno messe assieme. Dovremo sviluppare un organizzazione coerente e soprattutto molto efficace nelle operation. Molte scelte sono già impostate: dal primo gennaio 2012, faremo il primo grande passo con la fusione della Brevini Fluid Power, intesa come unione di Aron e Hydr- App, con la SAM Hydraulik. Queste due grandi aziende che da sole realizzano il 90% del fatturato di gruppo dal prossimo anno saranno un unica grande realtà. Una sola azienda dal punto di vista del personale, dell amministrazione, della produzione, della logistica, degli acquisti e di tutte le funzioni. Questo passaggio ci permetterà di avere una massa critica maggiore che ci aiuterà nella nostra strategia di globalizzazione ma ci aiuterà anche una maggiore efficienza: una struttura dei costi più snella rispetto a quella attuale. La terza fase della nostra strategia punta con decisione alle dimensioni. Vogliamo aumentare la nostra massa critica anche attraverso nuove acquisizioni. Acquisizioni che ci aiuteranno nelle nostre strategie di globalizzazione, quindi a commercializzare e a produrre il nostro prodotto anche al di fuori dell Italia e dell Europa. Cercheremo aziende e partner nel nostro settore per 15

16 completare la gamma dei nostri prodotti e per rafforzare la nostra presenza nel mondo. Siamo stati e vogliamo essere ancora un polo aggregante. Le aziende italiane hanno guardato in passato, e sono modelli di riferimento eccellenti (Olivetti, Fiat, Magneti Marelli), alle scuole aziendali come scelta strategica. Oggi servono competenze a livello globale. Quale deve essere il ruolo di una scuola aziendale? Quale sarà il ruolo della scuola aziendale nei programmi di formazione e sviluppo di risorse umane di Brevini Fluid Power? Sono arrivato in Brevini Fluid Power dopo una lunga esperienza in un azienda tedesca che si muove in tutto il mondo, una vera multinazionale. Lavorando per quasi 25 anni in quella dimensione mi sono reso conto che il vantaggio vero è proprio l aver creduto DAVVERO nella scuola, nella formazione, e quindi, nella ricerca e nello sviluppo. Siamo sinceri. È questo uno dei gap che separa, in linea generale, l industria italiana da quella tedesca che continua a essere un punto di riferimento per tutto il mondo. La nostra strategia di globalizzazione, che passerà attraverso nuove acquisizioni, impone lo sviluppo e la messa in campo, ogni giorno, di professionalità pesanti, di profili alti dal punto di vista tecnico, dal punto di vista commerciale, ma anche manageriale. Per fare il salto le strade sono due: o le acquisisci all esterno, oppure fai crescere le persone al tuo interno. Per far crescere le persone al nostro interno dobbiamo creare una scuola aziendale per dare quella professionalità che 16

17 in questo momento, in certi settori, è difficilissimo trovare. Quindi attiveremo la nostra nuova scuola di formazione per coprire, speriamo in tempi brevi, i gap formativi e professionali che abbiamo. Solo così potremo lavorare al meglio con la nostra strategia di crescita e di globalizzazione. La situazione economica mondiale, questa bufera che non è ancora passata, e la situazione italiana, soprattutto per i giovani che si affacciano per la prima volta al mondo del lavoro appare una Mission Impossible. Quale messaggio intende dare ai giovani che, anche grazie al progetto Werther Campaldi, possono traguardare un ingresso in azienda? In questo momento essere giovani, vivere in questa situazione congiunturale, soprattutto in Italia, è oggettivamente difficile. È difficile perché non sembrano esserci le prospettive che ci sono state quando io ero giovane. È questa la realtà, devo essere sincero. Però per le aziende come Brevini Fluid Power che credono nella possibilità di svilupparsi e hanno le idee chiare su come svilupparsi credo ci sia una possibilità in più: sia per l azienda che per quei giovani che accetteranno le nostre sfide. Il Progetto Studenti Werther Campaldi è un iniziativa molto mirata, molto giusta, molto corretta perché è andata in questa direzione quando la crisi non c era. Oggi è doppiamente importante. Noi per poter crescere abbiamo bisogno di giovani. Abbiamo voglia di futuro. È questo il fattore chiave, la prima risorsa, di cui l azienda ha bisogno per poter crescere. È fondamentale 17

18 credere nei giovani e dare loro nuove opportunità di poter iniziare a fare un esperienza nel mondo del lavoro. È un ponte quello che noi stiamo costruendo tra l azienda e i giovani e sarà un ponte molto solido. La produzione globale che vede già la presenza di Brevini Fluid Power in Cina impone cambiamenti anche nella fase di formazione, di ingresso nel mondo del lavoro? La Cina si posiziona già tra le prime potenze industriali ed economiche nel mondo. Nel nostro settore, nel settore dell oleodinamica, sta superando anche l America e nel giro di due o tre anni sarà al centro dell oleodinamica a livello planetario. In questa visione è evidente che anche i nostri giovani dovranno mettersi in gioco su scala globale. Dovranno accumulare nuove esperienze andando a lavorare in quello che è il primo mercato del mondo. Quindi, la Cina non è più quella a cui eravamo abituati a pensare alcuni anni fa, oggi la Cina è una grande opportunità per i nostri giovani. La nostra presenza in Cina è certamente un buon punto di partenza per i giovani che vogliono imparare a lavorare nel mondo. Quando io sono uscito dall Università Bocconi di Milano andare per il mondo era un opportunità per pochi. Oggi è un esigenza per tutti. 18

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20 L istruzione e la formazione sono le armi più potenti che si possono utilizzare per cambiare il mondo Nelson Mandela 20

21 Le scuole aziendali La vera fucina del Made in Italy I campioni del Made in Italy, le medie imprese eccellenti che sanno competere sui mercati mondiali, hanno un DNA comune: tanti imprenditori che a cavallo tra gli anni cinquanta e sessanta hanno creato le loro officine, hanno imparato le basi, il mestiere, il saper fare anche grazie alla formazione professionale curata direttamente dalle grandi imprese industriali italiane. A Reggio Emilia la storia delle Officine Reggiane fondate nel 1901 è un esempio da manuale. Una case history di successo, almeno da quel punto di vista se non da quello della continuità industriale. Da quella storia fatta di grandi professionalità, di capacità operaie che sarebbero diventate anche manageriali è nata una parte importante dell imprenditoria reggiana. Luciano Brevini, fondatore insieme al fratello Renato e successivamente a Corrado del gruppo Brevini, lavorava alle Reggiane. Oggi è dedicata a Luciano Brevini la scuola aziendale Brevini Power Transmission e anche 21

22 per Brevini Fluid Power è previsto un progetto di formazione permanente di alto profilo: la Training School. Quello creato dalle Officine Reggiane è un patrimonio che ha prodotto frutti anche nelle province vicine. Un esempio per tutti: Tommaso Barbieri nel 1938 a Parma creò una scuola per tecnici da impiegare nella sua industria che produceva macchine per pastifici basandosi sui libri di testo preparati dalle Officine Reggiane di Reggio Emilia. Oggi le scuole aziendali spesso si chiamano University oppure Academy e rispetto a quelle create all inizio del Novecento dalle più grandi aziende italiane: Fiat, Breda, Marelli, Olivetti, Ansaldo e Dalmine sono più orientate alla specializzazione produttiva. Le scuole aziendali delle grandi industrie che hanno segnato la ricostruzione dell Italia invece hanno formato a 360 un intera classe operaia, altamente qualificata e capace di guardare al futuro. La complessità del rapporto scuola-lavoro risulta sempre attuale nei periodi di forti crisi politiche ed economiche. Oggi come ieri la scuola aziendale può essere un punto di riferimento ma servirebbero politiche nazionali (e anche europee) più adeguate alle sfide imposte dalla globalizzazione. La cultura tecnica è alla base della competitività di un Paese che si voglia definire protagonista dell economica globale e la sua difesa è fondamentale per garantire il benessere collettivo della sua popolazione. Le più famose imprese italiane concepivano la formazione professionale delle proprie maestranze come parte integrante delle strategie organizzative 22

23 e produttive. La formazione era oggetto di investimenti importanti. Inevitabile il riferimento all impegno di Adriano Olivetti. L imprenditore piemontese intuì prima e più di altri, che doveva mettere in primo piano il problema della preparazione delle giovani maestranze qualificate. Fondò la Scuola Olivetti nel Nel 1943 in stretto collegamento con il Centro Formazione Meccanici creò un Istituto Tecnico Industriale e un meccanismo di borse di studio. Gli allievi venivano selezionati tramite rigorosi test d ingresso che scartavano il 25% dei candidati ma consentivano a quelli che superavano la prova di accedere ai tre anni di scuola previsti dal CFM (Centro Formazione Meccanici). Il Corso Triennale di Addestramento dell azienda di Ivrea che produceva macchine per scrivere era a tempo pieno e prevedeva diciotto ore settimanali di materie teoriche con lezioni di cultura generale, politica, economica, sindacale e perfino l educazione artistica. Le officine della scuola offrivano, già dai primi anni cinquanta, tutte le apparecchiature più all avanguardia per l epoca e gli alunni potevano usufruire di ventiquattro ore di pratica la settimana per esercitarsi al fianco di insegnanti motivati e ben preparati. L attività fisica all aria aperta completava il calendario scolastico di ogni allievo che si spostava sempre più al centro del processo produttivo della fabbrica e membro di una comunità di veri professionisti. Il Corso Biennale di Qualificazione, impostato secondo una frequenza a tempo ridotto, venne riservato a coloro che, avendo frequentato con successo quello triennale, erano già inseriti in reparti di produzione. Alle lezioni teoriche si dedicavano dieci ore settimanali, mentre le esercitazioni pratiche erano organizzate in funzione dei vari indirizzi specialistici: si formarono così attrezzisti, montatori e manutentori di macchine utensili, addetti a Adriano Olivetti 23

24 Il Centro Formazione Meccanici Olivetti macchine universali e speciali ed elettromeccanici. Tutti i ragazzi che partecipavano ai corsi erano retribuiti secondo un particolare contratto di lavoro che prevedeva un salario ridotto del 10% rispetto a quello dell operaio comune; l impresa assicurava agli studenti gli stessi servizi sociali che forniva gratuitamente agli altri lavoratori e consentiva che gli anni di studio fossero conteggiati ai fini dell anzianità aziendale. Criteri che sarebbero attuali anche oggi. Per non scoraggiare i giovani dall intraprendere il lungo percorso formativo del CFM, erano inoltre previsti alcuni incentivi: aumenti retributivi annuali in relazione al superamento degli esami, premi in denaro per gli alunni più meritevoli e un fondo di risparmio personale che si riscatta al conseguimento del titolo. È inoltre la stessa Olivetti a contribuire alla nascita del primo istituto tecnico industriale omonimo di Ivrea, riconosciuto legalmente dallo stato italiano e in attività fino al Strada scelta, molti anni dopo, da imprenditori come Pietro Barilla che sostenne concretamente la creazione della facoltà di Ingegneria dell Università di Parma oppure come Achille Maramotti che nel 1994 a Reggio Emilia stimolò la creazione di una scuola per periti della Moda all Itis Nobili come evoluzione della scuola di taglio e cucito creata nel dopoguerra dalla madre Giulia Fontanesi. Giulia Fontanesi creò la Scuola di Taglio e Confezioni Maramotti con la finalità di formare artigiani e tecnici che fossero in grado, partendo da un dato schizzo o figurino, di realizzare modelli o capi di abbigliamento. Idea poi ripresa con i periti della moda. In Italia un vero censimento delle scuole aziendali risulta complesso da stilare e aggiornare ma in Emilia e nel Nord Italia gli esempi virtuosi sono stati e sono davvero tanti: centinaia. In tanti si sono ispirati e si ispirano alle esperienze di Adriano Olivetti. In Europa e ancor di più se l analisi si allarga a livello internazionale la scelta di investire nella 24

25 formazione aziendale è considerata fondamentale, un vero pilastro dello sviluppo di ogni impresa. In Italia servirebbero nuovi strumenti di sostegno per le imprese che investono e per avere una maggiore integrazione con scuole professionali, istituti tecnici e università per dare alla fabbrica il giusto ruolo e la giusta attrattività ma su questa strada i passi avanti sono pochi e discontinui. Adriano Olivetti invece aveva compreso che non era sufficiente formare i propri dipendenti tramite il classico apprendistato pratico e nessun dirigente trovava vantaggioso affiancare gli operai esperti ai principianti. Si andò così delineando uno dei sistemi educativi più efficaci nell era del boom economico. Il modello della scuola aziendale fu sperimentato con successo anche dalla FIAT. La Scuola Allievi FIAT iniziò attività nel marzo 1922 per volere del fondatore Giovanni Agnelli e allo scopo di provvedere alla formazione dei propri lavoratori qualificati tramite metodi e mezzi aggiornati. Ugo Gobbato rielaborò molti dei concetti del taylorismo e del fordismo adattandoli alla gestione della fabbrica di automobili. La concezione scientifica del lavoro, l analisi delle caratteristiche della mansione da svolgere, la creazione del tipo di lavoratore adatto a quel compito e la selezione dell operaio ideale furono le linee guida della scuola aziendale FIAT. La selettività era un criterio importante fin dalla prova di ammissione. Tutti gli aspiranti operai erano poi sottoposti a visita medica affinché potessero dimostrare di essere idonei a svolgere i propri compiti. I corsi di studio erano annuali, biennali e triennali, a seconda del livello Il Centro Formazione FIAT 25

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27 di istruzione conseguito precedentemente dai ragazzi, ed il ritmo risultava particolarmente sostenuto (dato che prevedeva teoria e pratica); per continuare a frequentare le lezioni, inoltre, era indispensabile conseguire una media complessiva di sette decimi. Lo studente godeva degli stessi diritti e doveri degli altri operai, la sua operosità era certificata tramite un diario di lavoro compilato dal docente capo squadra. La prima sede della Scuola Professionale Fiat fu istituita presso lo stabilimento Lingotto dove molti giovani licenziati o provenienti da istituzioni scolastiche statali iniziarono a qualificarsi come operai specializzati. Terminata la Seconda Guerra Mondiale, la sede fu trasferita in Corso Dante, nello stesso edificio industriale che aveva visto nascere la Fiat nel La Scuola Centrale Giovanni Agnelli costituiva un complesso didattico prevalentemente rivolto alla preparazione tecnica e professionale; era tuttavia considerata fondamentale la formazione culturale degli allievi per cui l insegnamento comprendeva non solo le lezioni teoriche e pratiche sulle varie materie specifiche e caratterizzanti. Ogni allievo poteva dunque seguire corsi di matematica, disegno, fisica, tecnologia d officina, metallurgia e inglese, arricchendo il proprio bagaglio culturale di nozioni indispensabili per la vita di tutti i giorni. La scuola aziendale continuò ad essere attiva fino al 1972, quando fu definitivamente sostituita dall Isvor Fiat. Isvor fino al 2008 (quando fu chiusa) rimase una delle eccellenze italiane nel settore della formazione La Scuola Centrale Giovanni Agnelli 27

28 La scuola interna Magneti Marelli aziendale. Nel 2004 ISVOR FIAT aveva realizzato diversi progetti di formazione per un totale di giornate di aula e oltre giornate di assistenza tecnica, coinvolgendo circa persone sia in Italia che all estero. Alla base della ripresa della FIAT, dopo la forte crisi degli anni ottanta, spesso si ritrova quella classe di operai altamente qualificata che frequentò la Scuola Centrale. Sono tante, per fortuna, le aziende italiane che investirono capitale economico ed umano nella gestione di corsi specializzanti negli anni venti e trenta del novecento ed è pertanto difficile stabilire chi per prima ebbe l idea vincente. Certamente il modello Gobbato ha fatto scuola. Anche nel Ventennio Fascista le imprese evidenziarono la necessità di sostituirsi allo Stato per garantire una corretta formazione ai propri dipendenti. Le strutture create da Benito Mussolini non si erano infatti dimostrate del tutto all altezza di gestire il sistema educativo professionale. A Milano Federigo Caglieri il dirigente scolastico della scuola interna Magneti Marelli (fondata nel 1925) affermava (nel 1935) che per l istruzione tecnica di Stato era impossibile operare secondo le esigenze delle imprese: operai abili non si improvvisano certo e sarebbe deplorevole ottimismo da parte nostra attendere da altri un miglioramento della situazione. Si investì anche in comunicazione. La Magneti Marelli stimolò la diffusione di una rivista interna di fabbrica chiamata Sprazzi e Bagliori. In quelle pagine i giovani delle scuole aziendali venivano definiti con l epiteto 28

29 Vedette d Officina ed erano proposti all attenzione degli operai più anziani come soldati di un nuovo esercito avanguardista. L autocelebrazione dell impresa non poteva prescindere dall esaltazione di un nuovo tipo di dipendente, istruito con mezzi e metodi moderni, orgoglioso del proprio lavoro e dell appartenenza all organico di fabbrica. Lo stabilimento di Sesto San Giovanni fu il primo a dotarsi, agli inizi degli anni sessanta, di un vero e proprio asilo aziendale per i figli delle dipendenti che seguivano il corso professionale da avvolgitrici. Altri ne sono nati nei decenni successivi ma ancora oggi le aziende che offrono strutture del genere si contano in poche decine. La formazione permanente era vista come una, se non l unica, risposta possibile alla crisi finanziaria di Wall Street scoppiata nel Anche di fronte alla crisi che stiamo vivendo la scuola si potrebbe rivelare una risposta, un fattore competitivo in più. Non era più conveniente, come afferma Luigi Ricca, docente presso la Scuola della Dalmine (1937), Lasciare l apprendista a diretto contatto con l operaio anziano perché era necessario evitargli tutti quegli errori d empirismo nei quali quest ultimo ha perseverato per lunghi anni. Agostino Rocca, a capo di Dalmine e Ansaldo alla fine degli anni trenta, pensò inoltre di dare un forte impulso alle opere sociali dell impresa rivolte ai dipendenti, quali dopolavoro, colonie estive, asilo, strutture sportive, fattoria per i lavoratori, cooperativa di consumo. L esperienza della Scuola Apprendisti avviata da Rocca costituì fino al 1948 il punto di riferimento per la preparazione scolastico-professionale 29

30 della provincia di Bergamo. Il docente e intellettuale Luigi Ricca diede perfino alle stampe un manuale pratico intitolato La scuola di fabbrica: come si impianta, funziona, dirige e come modello di organizzazione industriale (1941), attraverso il quale analizzava gli aspetti positivi e negativi della creazione di corsi professionali dedicati ai dipendenti. Lo stesso Ricca teorizzava che la scuola deve essere contemporaneamente entro i confini dello stabilimento ma al di fuori dei reparti di lavoro, sottolineando così l appartenenza all impresa senza confondere questa nuova realtà con quella meramente produttiva: la Scuola di Fabbrica non deve essere considerata come un reparto di Stabilimento. Essa non è una scuola come tutte le altre perché permette di realizzare finalmente il contatto fra Scuola professionale e Industria; ma non è neppure un reparto produttivo. Non si possono applicare ad essa tutte le norme vigenti per gli altri reparti di Stabilimento. Gli allievi non sono operai, i professori non devono essere trattati alla stregua di comuni impiegati; perciò sia le ore lavorative settimanali, sia le vacanze, vanno stabilite in modo da rappresentare anch esse un che di intermedio fra Scuola pubblica e Fabbrica. E funzionava. Basta citare un esempio: il disegno tecnico consisteva nella copia dal vero di organi di macchine semplici e complesse, che erano parte integrante della dotazione strumentale delle aule. Altro che scanning automatizzato con rilevazione laser e CAD 3D. I progettisti nascevano così. La scuola aziendale diveniva sempre di più l officina dell officina e per questo era fondamentale vigilare attentamente sui processi educativi dell élite operaia. 30

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