PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO

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1 PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO NECESSITA DI DISTINGUERE ALCUNI CONCETTI DELIMITAZIONE DEL CAMPO DI STUDIO INSERIMENTO NEL QUADRO COMPLESSIVO

2 PIANIFICAZIONE STRATEGICA, CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE), CONTROLLO OPERATIVO formulazione strategia PIANIFICAZIONE STRATEGICA definizione obiettivi medio-lungo periodo e pianificazione risorse CONTROLLO DIREZIONALE Budgeting, Reporting, Contabilità Analitica (Co.An), Contabilità Generale (Co.Ge), Sistemi di Incentivazione, etc. programmazione e verifica raggiungimento obiettivi a breve termine CONTROLLO OPERATIVO monitoraggio costante delle attività elementari

3 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA INPUT: FORMULAZIONE STRATEGIA DA PARTE DEL MANAGEMENT LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E IL PROCESSO DI DECISIONE SUGLI OBIETTIVI DELL ORGANIZZAZIONE, SULLA LORO REVISIONE, SULLE RISORSE DA USARE PER IL LORO RAGGIUNGIMENTO E LE POLITICHE CHE DEBBONO INFORMARE L ACQUISIZIONE, L USO E L ASSEGNAZIONE DI TALI RISORSE. HA QUINDI CONTENUTI AMPI E ORIZZONTI TEMPORALI ESTESI, ED E VOLTA A DEFINIRE UN IMPOSTAZIONE DUREVOLE DELL AZIENDA (NON COINCIDE CON IL CONCETTO DI PIANIFICAZIONE A LUNGO TERMINE)

4 IL CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE) IL CONTROLLO DI GESTIONE E UN SISTEMA DI DIREZIONE USATO DAI MANAGER PER MISURARE L EFFICIENZA E L EFFICACIA DELLA GESTIONE E IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE STESSA, STABILITI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA.

5 IL CONTROLLO DI GESTIONE: PRIME OSSERVAZIONI IL PROCESSO E DI TIPO MANAGERIALE, IN PARTICOLARE COINVOLGE IN PRIMIS L ALTA DIREZIONE, ANCHE SE IN CONCRETO SONO COINVOLTI I MANAGER A VARIO LIVELLO ED ESISTONO SOGGETTI (I CONTROLLER) PREPOSTI AD UNA FUNZIONE DI SUPPORTO NELLA PROGETTAZIONE E NEL FUNZIONAMENTO DEL SISTEMA DI CONTROLLO CONCETTO DI EFFICIENZA: CAPACITA DELL AZIENDA O DI UN SUO SUBSISTEMA DI OTTIMIZZARE LA RELAZIONE TRA INPUT (RISORSE IMPIEGATE) E OUTPUT (RISULTATI OTTENUTI) CONCETTO DI EFFICACIA: CAPACITA DELL AZIENDA DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI DEFINITI (RAGGIUNGIMENTO DI UNO SCOPO COMUNE) E QUINDI UN CONFRONTO TRA OUTPUT ATTESI E OUTPUT EFFETTIVI

6 IL CONTROLLO OPERATIVO IL CONTROLLO OPERATIVO E UN PROCESSO CHE ASSICURA CHE COMPITI SPECIFICI SIANO PORTATI A TERMINE IN MANIERA EFFICACE ED EFFICIENTE IN GENERE IL CONTROLLO OPERATIVO FA RIFERIMENTO A COMPITI O TRANSAZIONI INDIVIDUALI, CONTROLLATE SPESSO IN TEMPO REALE (ES. CONTROLLO PEZZI DIFETTOSI ETC.)

7 DIFFERENZE TRA PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DIREZIONALE Fonte: Robert Anthony, Sisstemi di pianificazione e controllo.schema di analisi, Etas, 1993

8 DIFFERENZE TRA CONTROLLO DIREZIONALE E CONTROLLO OPERATIVO Fonte: Robert Anthony, Sisstemi di pianificazione e controllo.schema di analisi, Etas, 1993

9 CONTROLLO DI GESTIONE (O DIREZIONALE) COMPONENTE DI STRUTTURA: ARTICOLAZIONE DELL AZIENDA IN SUBSISTEMI DA MONITORARE (OGGETTO DEL CONTROLLO) INSIEME DELLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRACONTABILE (INCLUSI SUPPORTI INFORMATICI) PER QUANTIFICARE I RISULTATI DEI SUBSISTEMI SOPRA DEFINITI COMPONENTI DI PROCESSO: SONO LE FASI O IL MODO D ESSERE DELL ATTIVITA MANAGERIALE NELLE VARIE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

10 OGGETTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO AVVIENE A LIVELLO GLOBALE DI SISTEMA AZIENDALE MA AVVIENE ANCHE A LIVELLO DI SUB-SISTEMI SIGNIFICATIVI ESEMPI: GESTIONE OPERATIVA ED EXTRAOPERATIVA PER PRODOTTI PER CLIENTI PER AREE GEOGRAFICHE PER PROGETTI (COMMESSA) PER AREE FUNZIONALI PER PROCESSI (O ATTIVITA )

11 METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILI (SIA PREVENTIVE CHE CONSUNTIVE) MISURA MONETARIA EXTRA- CONTABILI MISURE FISICHE

12 STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE Budgeting, Reporting, Contabilità Analitica (Co.An), Contabilità Generale (Co.Ge), Sistemi di Incentivazione, etc. CONTROLLO DIREZIONALE programmazione e verifica raggiungimento obiettivi a breve termine

13 EVOLUZIONE DEGLI STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE Fonte: Ferreira A., Otley D., 2009 «The design and use of performance management systems: An extended framework for analysis», Management Accounting Research, 20,

14 LE FASI DEL PROCESSO DI CONTROLLO CONTROLLO PREVENTIVO (ANTECEDENTE) = VERIFICA DEI PROGRAMMI ANNUALI RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA VERIFICA FATTIBILITA DEL BUDGET E APPROVAZIONE DELL ALTA DIREZIONE CONTROLLO CONCOMITANTE = FASE DI CONTROLLO VERO E PROPRIO CON MONITORAGGIO E INTERVENTI CORRETTIVI CONTROLLO CONSUNTIVO (SUSSEGUENTE)= FASE CONCLUSIVA CHE OFFRE INFORMAZIONI PER IL FUTURO

15 IL CONFRONTO TRA RISULTATI ATTESI ED EFFETTIVI CONTROLLO PREVENTIVO: CONFRONTO TRA RISULTATI PREVISTI DAL PIANO PER L ARCO RELATIVO AL BUDGET E RISULTATI OTTENIBILI CON IL BUDGET PROPOSTO. CONTROLLO CONCOMITANTE= CONFRONTO TRA RISULTATI INTERMEDI PREVISTI A BUDGET E RISULTATI INTERMEDI EFFETTIVI CONTROLLO CONSUNTIVO: CONFRONTO TRA I RISULTATI ATTESI E I RISULTATI FINALI EFFETTIVI

16 MECCANISMI DI CONTROLLO MECCANISMI DI: FEED-BACK = CONFRONTO TRA RISULTATI ATTESI E RISULTATI EFFETTIVI CONTROLLO A OBIETTIVI INCREMENTALI IMPLICITI = CONFRONTO TRA DATI DI UN PERIODO E DATI DEL PERIODO CORRISPONDENTE DELL ANNO PRECEDENTE FEED-FORWARD = CONFRONTO TRA RISULTATI ATTESI FINALI DEL BUDGET CON I RISULTATI CHE AVREI IN ASSENZA DI INTERVENTI CORRETTIVI.

17 I MECCANISMI DI FEED-BACK E DI FEED-FORWARD FEED-BACK INPUT AZIONI OUTPUT REVISIONE MISURAZIONE CONFRONTO FEED-FORWARD INPUT AZIONI OUTPUT CONFRONTO PREVISIONE REVISIONE

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