GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO

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1 ARTICOLO 63 LUGLIO/AGOSTO 2013 GRUPPI DI IMPRESA: SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO La letteratura dedicata al controllo di gestione è estremamente ampia e si è sviluppata largamente nel corso degli ultimi anni, mentre in fase ancora più embrionale è quella dedicata ai gruppi di impresa. Questo limite è difficilmente comprensibile se si considera la rilevanza che questo tipo di aggregazioni economiche assume, anche sul territorio nazionale. Una delle più recenti fra le ricerche disponibili 1, presentata dall ISTAT a novembre 2012 e basata su dati al 2010, conta in Italia oltre 82mila gruppi, a cui fanno capo più di 185mila imprese che impiegano più di 5,69 milioni di addetti. I GRUPPI DI IMPRESA IN ITALIA L importanza numerica dei gruppi di imprese è crescente in termini assoluti, nonostante la situazione congiunturale negativa della nostra economia; dal 2008 al 2010 il loro numero è passato da a , con una crescita nel periodo del 7,87%. A fianco di ciò vi è stato anche un incremento del 3,53% delle aziende facenti parte di un gruppo, che sono passate da a Dato in controtendenza con quelli sopra riportati riguarda il numero degli occupati, in calo dell 1,39% nel periodo di riferimento; tuttavia, se si considera la situazione congiunturale 1 La definizione di gruppo d impresa utilizzata in questa ricerca è quella messa a punto da Eurostat in collaborazione con gli Istituti Statistici dei Paesi membri nell ambito del Working Group Enterprise Groups e pubblicata nel capitolo 21 del Recommendation Manual on Business Registers.

2 dell Italia, è possibile affermare come l occupazione degli addetti dei gruppi resista meglio della media generale. Nel 2010 (ultimo anno disponibile) circa un terzo dei lavoratori conteggiati nei database ASIA 2 (5,69 milioni di persone) sono occupate in aziende facente parte di gruppi di impresa. Figura 1: L evoluzione dei gruppi in Italia Gruppi Imprese Addetti Fonte: Istat I Gruppi di Impresa in Italia Anno 2010 Una analisi più approfondita evidenzia come la maggior parte dei gruppi conti un numero di addetti inferiore a 20; dal Paese delle aziende medie e piccole per antonomasia, sarebbe stato sorprendente attendersi dati differenti. Da ciò deriva come solo l 8,6% dei gruppi (7.075) abbia un numero di addetti superiore a 100, e solo l 1,7% (1.398) superi le 500 unità. La polarizzazione in moltissimi gruppi piccoli e pochi gruppi di dimensioni elevate è messa in risalto nel grafico qui sotto. 2 Archivio Statistico delle Imprese Attive: è una banca dati creata dall Istat e considera attive le imprese che hanno svolto attività per almeno 6 mesi nel periodo di riferimento. 2/9

3 Figura 2: L evoluzione dei gruppi in Italia 70% 66,40% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 25,00% 6,90% 1,60% 0,10% e oltre Fonte: Istat I Gruppi di Impresa in Italia Anno 2010 L appartenenza a gruppi assume dimensioni estremamente significative per le aziende di dimensioni medio-grandi: delle società di capitali con oltre 500 addetti, il 94,6% appartengono a gruppi e, in numerosi settori (soprattutto quelli ad alto tasso di innovazione tecnologica), le percentuali sfiorano o raggiungono il 100%. LE DIVERSE CONFIGURAZIONI DEI GRUPPI DI IMPRESA Numerose sono le definizioni che la letteratura ha sviluppato per definire i gruppi di impresa, sulla base di differenti variabili prese a riferimento. Considerando il grado di integrazione strategica, si distinguono: gruppi economici (detti anche industriali) caratterizzati da un unico disegno imprenditoriale che consente l effettivo coordinamento tra le attività svolte dalle singole unità; gruppi finanziari, nei quali i rapporti sviluppati tra le consociate e la holding sono di carattere meramente finanziario. Basando l analisi sulle modalità di configurazione del controllo, Gardini (2010) definisce: gruppi a struttura semplice (con partecipazioni di controllo dirette della capogruppo in tutte le società controllate); 3/9

4 gruppi a struttura (il controllo della capogruppo viene esercitato sulle società controllate a mezzo di livelli successivi di controllo per mezzo di sub-holding); gruppi a catena (dove i poteri di controllo si compongono variamente anche per mezzo di partecipazioni incrociate). Una ulteriore classificazione, che prende a riferimento la natura delle combinazioni economiche partecipanti al gruppo, distingue tra: gruppi espansi (precisa collocazione nel settore nel quale operano e sviluppo in senso orizzontale per acquisizione di diretti concorrenti); gruppi integrati (sviluppati lungo la filiera produttiva in senso verticale, integrando aziende a monte e a valle del processo produttivo); gruppi conglomerati (aggregazioni di imprese che operano in settori diversi di attività). Interessante e recente definizione è quella offerta da Costa e Gubitta (2008), che distinguono: gruppi orizzontali: nei quali è assente un vertice e la presenza di organi collegiali garantisce il coordinamento delle attività del gruppo; gruppi verticali: nei quali una holding (finanziaria o operativa essa sia) garantisce il coordinamento delle attività del gruppo detenendo quote di capitale delle società appartenenti. Andando oltre le definizioni, che possono convivere fra di loro, nei gruppi è evidente una certa complessità che necessita, per essere adeguatamente governata, di strumenti specifici e adeguati. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DI GRUPPO Uno dei meccanismi di coordinamento della capogruppo è costituito dai sistemi di pianificazione, programmazione e controllo che consentono di coordinare le attività delle imprese del gruppo al fine di perseguire la strategia definita, individuando gli obiettivi coerenti ad essa, valutandone i risultati e considerando eventuali azioni correttive. 4/9

5 In prima istanza è necessaria una chiara visione dell aggregato e al contempo la possibilità di analisi di ciascuna specifica realtà facente parte del gruppo; è dunque improbabile che sistemi nati come mera sommatoria di sistemi già esistenti siano sufficienti e adeguati. Al fine di ottenere un sistema di pianificazione, programmazione e controllo di gruppo adeguato sono fondamentali tre passaggi: 1. Creazione di un modello comune di gestione contabile e di bilancio che si basi su un unico piano dei conti che sia pensato anche in ottica di consolidamento; 2. Definizione di un modello comune di Pianificazione, Programmazione e Controllo di gruppo che permetta un analisi da un punto vista pluri-dimensionale e crosssocietario; 3. Adozione di un sistema gestionale e contabile di gruppo, per evitare incompatibilità fra sistemi diversi e con lo scopo di limitare quanto più possibile le operazioni manuali di riconciliazione fuori sistema. Dal punto di vista tecnico, secondo Russo (2011) almeno tre sono i presupposti necessari per l implementazione di un sistema di programmazione e controllo in un gruppo: 1. Omogeneità, accuratezza ed affidabilità dei dati amministrativo/contabili di partenza; 2. Utilizzo di modelli di aggregazione, disaggregazione ed elaborazione dei dati trasparenti e verificabili; 3. Supporti informatici in grado di assicurare la tempestività, la flessibilità, l integrazione e la robustezza delle elaborazioni. È comunque da mettere in evidenza che la presenza di sistemi di questo tipo si riscontra, nella realtà, più in gruppi industriali che in gruppi finanziari, con questi ultimi che tendono ad assicurare la gestione e il coordinamento mediante il governo delle risorse finanziarie. 5/9

6 PIANIFICAZIONE STRATEGICA Nella maggior parte dei casi spetta alla capogruppo definire gli obiettivi di fondo che si devono articolare su più livelli: 1. Globali di gruppo; 2. Specifici di azienda; 3. Specifici di funzione; 4. Ciascuna unità operativa individuabile. È chiaro come i differenti obiettivi debbano essere coerenti e in armonia con la visione strategica di gruppo. Il ruolo della capogruppo è quindi fondamentale, poiché agisce da coordinatore delle diverse strategie di business. Secondo Picciotto (2008) la capogruppo è depositaria del sapere strategico e promuove l integrazione armonica dei piani di azione delle aziende del gruppo. PROGRAMMAZIONE Ciascuna azienda del gruppo ha il compito, in questa fase, di tradurre le linee strategiche in un piano operativo, che confluirà nel piano operativo di gruppo composto da piano economico, finanziario degli investimenti e dei finanziamenti e piano patrimoniale. Il ruolo della capogruppo è ancora una volta di coordinamento. Nel dettaglio dovrà verificare il rispetto degli indirizzi strategici, controllare risorse, tempi, costi e coerenza; se necessario deve proporre eventuali rettifiche. Infine elabora il piano triennale consolidato di gruppo (Picciotto 2008). Attraverso la budget letter, che stabilisce le condizioni di approvazione del piano operativo di area/settore e gli obiettivi di massima del budget aziendale, si delineano le linee guida che devono qualificare la gestione delle singole aziende nel breve periodo. Il diverso grado di negoziazione o l assegnazione degli obiettivi di budget dipende dallo stile di direzione adottato nel gruppo e, di conseguenza, dalla capogruppo. (Fossati 2004) Pisoni (1983) specifica come, una volta approvati i singoli budget, questi confluiscono nel budget di gruppo che: 6/9

7 1. Guida l azione degli organi del gruppo mediante obiettivi espliciti specifici; 2. Garantisce un coordinamento preventivo in un ottica multi livello; 3. Determina i parametri economico-finanziari rilevanti, congruenti con le leve a disposizione dei responsabili dei parametri stessi; 4. Determina i responsabili e i manager attraverso l MBO. CONTROLLO DI GESTIONE Dal punto di vista metodologico anche Picciotto (2008) concorda sul fatto che comunque non vi siano grandi differenze nell attuazione del controllo di gestione di un gruppo rispetto ad una singola azienda. Tuttavia un elemento di sicura differenza è la maggiore complessità di governo del processo, dovuta a: 1. Necessità di verificare il raggiungimento degli obiettivi a livello di singola consociata; 2. L esigenza di garantire un coordinamento delle azioni a livello di gruppo attraverso l esercizio di una maggiore influenza nei confronti dei vari responsabili; 3. Mappatura dei processi sviluppati all interno del gruppo, in maniera trasversale sia alle società che ai business; 4. Rappresentazione delle catene del valore interne al gruppo in ottica di processi che si snodano orizzontalmente rispetto alle società; 5. Mappatura delle aree geografiche/strategiche trasversali rispetto alle singole società. REPORTING Il sistema di reporting di gruppo deve essere multilivello, per garantire una lettura multidimensionale dei dati relativi al gruppo. Secondo Fossati (2004) le finalità principali sono: 1. Fornire tempestivamente al vertice aziendale un supporto informativo adeguato, idoneo ad interpretare e prevedere gli avvenimenti maggiormente significativi; 2. Rendere più immediato il valore dell informazione ai diversi livelli. 7/9

8 In particolare il reporting dovrebbe essere in grado di fornire alla capogruppo una vista aggregata, e al medesimo tempo garantire la possibilità di analisi approfondita, per settore o singola azienda, conservando i dettagli prodotti da ogni consociata. Di norma, il reporting è strutturato su due livelli: 1. A livello di area strategica/funzione, con modalità affini al reporting delle singole aziende; 2. A livello di gruppo consolidato. La selezione dei dati e la sua adeguata modalità di utilizzo resta uno dei principali problemi riguardanti il sistema di reporting di gruppo. Affinché però il controllo di gestione di gruppo sia efficiente ed efficace, oltre alla presentazione al vertice aziendale del reporting di sintesi, è necessario programmare delle riunioni mensili, per permettere al management di prendere in esame i dati contabili e qualitativi più rilevanti, al fine di analizzare eventuali scostamenti e definire le azioni necessarie. CONCLUSIONI Considerando la crescente complessità che Ie organizzazioni si trovano ad affrontare, la consapevolezza dell importanza di sistemi di pianificazione e controllo sta facendosi largo in una fetta sempre più ampia di imprese, pur se con livelli di penetrazione differenti. Il controllo di gestione è un meccanismo operativo prezioso per tutte le organizzazioni, qualunque sia la loro dimensione e qualunque sia il loro business. Quando si tratta il tema dei gruppi di impresa è semplice comprendere come la complessità aumenti sia per le difficoltà di coordinamento, che in termini di adeguata e complessiva valutazione delle performance. Si rende perciò necessario disegnare specifici modelli di controllo di gestione che consentano analisi anche a livello di gruppo, al fine di monitorare in maniera adeguata la generazione di valore da parte dell aggregato. 8/9

9 Ciò implica però che, nella maggior parte dei casi, la somma dei singoli sistemi di ciascuna azienda (quando presenti) siano insufficienti a garantire un adeguato supporto informativo, e siano fondamentali strumenti appositamente creati. PER APPROFONDIRE BIBLIOGRAFIA COSTA, G., GUBITTA, P., Organizzazione aziendale. 2ª ed. Milano: McGraw-Hill. FOSSATI, E La gestione strategica ed efficiente dei gruppi aziendali. Milano: Giuffré editore. GARDINI, S., Il bilancio consolidato secondo i principi contabili nazionali e internazionali. Milano: Giuffré editore. PICCIOTTO, L., Il governo strategico dei gruppi aziendali. L attività di pianificazione, programmazione e controllo. In: G. FALDETTA, C. SORCI, a cura di, I gruppi come strumenti di governo delle aziende. Milano: Giuffré editore. PISONI, P., Gruppi aziendali e bilanci di gruppo. Milano: Giuffrè editore. RUSSO, A., Il Group reporting package per il controllo di un gruppo di aziende. Controllo di gestione, 03/2011. SITI WEB ISTAT, I Gruppi di impresa in Italia. Istat.it [online]. Disponibile su <http://www.istat.it/it/archivio/74192> [Data di accesso 16/05/2013]. 9/9

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